劉強東：“消失”的力量

有人說他強悍、偏執、激進，視他為“要速度規模不要命”的草莽之徒。

過去10年，他的商業帝國跨界擴張，多半是以挑戰巨頭的方式完成：2010年與當當網、2012年與蘇寧先后挑起的價格大戰，讓電子商務領域硝煙彌漫。

也有很多人說他直率、誠信、謹慎、保守。

每年，他至少有一天穿上工作服去做送貨員，他說，這樣才可以更好地了解配送人員的艱辛，掌握配送當中不好解決的問題

他是京東Ceo劉強東。

2012年，《財富》發布40歲以下商界精英，劉強東名列榜單第26位。《財富》雜志這樣評價他：“劉強東把中國的電子商務帶到了一個令人目眩的高度。目前，京東商城規模僅次于阿里巴巴的在線商城，排在中國的第二位。”

在外界看來，他儼然已經逐漸成為新生代的商業領袖。

而近一年里，劉強東悄悄收斂了張狂、高調的姿態，人們極少見到他親自出席公眾場合、于微博上隔空“開炮”，劉強東“消失”了。

低調的幕后指揮者

近一年來，劉強東在美國游學，公司業務放權給高管。2012年春節，劉強東在哈佛商學院學習四十多天；今年上半年在哥倫比亞大學學習，8月中旬繼續赴美深造，但尚未定下去哪所大學。

最近兩年，有不少中國企業家去美國讀書，王石在哈佛進修了兩年半，王功權在哥倫比亞大學做客座研究，個人生活都發生了一些變化。

但與王石的“紅燒肉八卦”、王功權的“私奔風波”不同，劉強東主要的變化還是表現在商業境界和管理風格上。以前強勢、個人化、粗暴式管理的劉強東，變得平靜、收斂、組織化和系統化。他成了管理大師彼得·德魯克的信徒。

京東持續十年高速增長，成為一家電商龐然大物：員工3萬多名，配送站遍布全國1214個區縣，2013年交易總額預計達到1000億元。這意味著，劉強東僅憑個人英雄主義難以將公司再次攀上一個臺階，他必須依靠組織的力量、系統的嚴密來管理京東。他在京東籌建新的商業生態體系的同時，對自己和公司也發起了一場管理革命。

劉強東第一個重大改變就是放權。他告訴高管們：“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗。”

放權最好的方式是離開公司。劉強東也需要學習，他承認這幾年做電商狂飆突進，在管理上逐漸感覺到有所欠缺。他是中歐國際工商學院eMBA 2009級學員，讀了兩年學了很多東西。

事無巨細的劉強東之所以能放手離開，一個重要前提是他完成了京東的CXo層面的人才布局，能從細節管理中抽身出來。

他也放權給高管們做一些重要決策，雖然他以前事必躬親形成了京東很強的執行力。京東每年6·18店慶活動，他都是親自盯著，看流量，看訂單量。今年他完全沒有過問，只在5月回國后，在會上順嘴問了一句：今年6·18準備得怎么樣了？

京東依舊強敵環伺。照過去的慣例，是劉強東沖上第一線，發起戰斗。但他現在隱身幕后，遙控指揮。

遠在美國時，他仍然和京東近在咫尺。依靠京東的信息系統，劉強東在世界任何地方可通過手機、iPad看到京東所有的數據，倉庫在哪一環節有積壓。他還可以通過內部的監控系統，了解微博、論壇用戶對京東的評價。“你必須在他沒有發現問題之前把問題給解決了，他打電話、發郵件過來就完蛋了，可能一把刀就擺在桌子上。”京東技術高級副總裁李大學說。劉強東在美國保持了他關注用戶體驗的習慣，時不時在京東網站上下訂單送禮物給他在國內各地的朋友。很多產品在發布之前的關鍵節點，劉強東也會使用體驗。他有一次把移動部副總裁熊宇紅叫到辦公室，指出京東音樂客戶端購買流程不順的問題，讓他們重新設計、修改、匯報。

他也在調整思考方式：不要沉湎于個案的細枝末節中，而是順藤摸瓜挖掘問題在系統中的根源。有位成都消費者直接給劉強東寫信，投訴糟糕的購物體驗。劉強東把郵件轉給了高管，要求盡快處理。一天之后，成都大區相關人員回復郵件告知劉強東，他們如何找到消費者，高效地辦理了退款換貨的事。本來指望得到劉強東的表揚，卻遭到更嚴厲的批評：“系統地、有規模地把問題根源處理掉，讓所有消費者不要再遇上這種問題，而不是出一次問題就解決一次。你們純粹是糊弄我，而不是為了改善用戶體驗。”

2013年幾大電商平臺戰爭依舊火熱，但劉強東遠離戰壕。他的角色需要從親臨戰場的前方主帥向全局性首腦轉換。京東去哪兒是劉強東想得最多的問題。過去10年，京東就做成了一件事：電子商務。現在，京東有龐大消費群體、海量數據、物流、IT研發，劉強東覺得必須進行商業模式的創新。他推崇雷軍的小米是一種創新，而國際化、商業模式的創新，是未來10年擺在他面前最重要的兩件事。劉強東告訴高管們：“如果做好這兩件事，京東在10年、20年都能有好的發展。如果不做好，再過10年京東會存在很大危機。”

無非就是堅持

劉強東長了一張樸實的臉，扔在人堆里辨識度很差。但只要一開口，即使說一口宿遷味極重的普通話，說話時的自信也會把他和一般人區隔開來。

他有理由自信。1996年才畢業的劉強東，1998年在中關村創辦了京東公司，代銷光磁產品。2004年，他放棄實體店面，開始在網上賣IT產品。此后銷售數字像滾雪球一樣擴大，2010年銷售額已突破百億。京東2011年總銷售額達到了309.6億元，增速200%。住在北京朝陽區甜水園附近一個小區的很多人，很難把這個“未來首富”跟他們印象中的“強子”聯系起來。自從某天一家公司進駐后，每天都有很多人、送貨車在院子里出入。樓下的防盜門因為進出的人太多，壞了、永遠都大開著……“大家只知道他們的老板叫強子，都煩死了。”一位住戶說。

幾年后，直到這家公司搬走，居民們才知道，原來這家鬧哄哄的公司，居然就是京東商城；眾人嘴里的“強子”，就是如日中天的企業新貴——京東商城董事局主席兼Ceo劉強東。

從“強子”到身價百億的準“首富”，劉強東已是傳奇。“老實說，我真的沒覺得自己跟別人有什么區別，一點區別沒有。無非就是堅持，看準路子堅持一輩子。”劉強東自我評價的時候，眉頭習慣性地緊鎖，沒有微笑。

1974年生于江蘇宿遷的劉強東來自江蘇最窮的地方，小時候家里窮到一連數年每天的三餐只有紅薯和玉米。

童年的貧窮給劉強東打上了很多烙印。他的普通話不好，總是穿著樸實，看上去更像一個民營企業家，而不是站在潮頭的互聯網人。他非常關注食品安全問題，因為看到周圍朋友的父母越來越多地得癌癥去世，曾表示自己最想從事的副業是做食品。因為自己的經歷，他喜歡有吃苦耐勞精神的人，他對很多事情，有一種農民式的固執和堅持。

劉強東最討厭欺詐。京東曾有一個副總讓秘書代打卡，被直接開除了事。在劉強東看來，這侵犯了企業道德底線，沒有容忍空間。

除了數據，他也喜歡通過自己的渠道去獲取信息。至今，劉強東說自己每天80%的精力都花在看用戶留言上。不僅看本站的用戶評價，還格外重視那些站外論壇、微博上對京東的評論。

劉強東稱，自己每天看客戶投訴、連續看了八年，“用戶體驗”對自己來說是“最為急迫、最為直接、形成最強烈沖擊力”的事，所以也刺激了自己要使勁投錢在物流上，要改善客戶體驗。

劉強東喜歡用自己創業13年來持續執行的“公司早會制度”，來證明自己做事的“堅持”。這個會每天早上8點半開，大概20分鐘到40分鐘時間，全國100多個部門的部門經理以上員工務必參加。除了外出有約或出差，劉強東都會準時出現在會議室，風雨無阻。

在京東的用人機制中，還有一項堅持了五年的特別措施，就是每年面對高校畢業生的“管理培訓生”招聘。這項活動至今總計培養了200人。劉強東說，京東選拔管培生，是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調查，父母是普通工人或農民的，才能順利通過。劉強東說得很直接，“那種家里可以三五年不工作都還能吃好喝好的，我們不敢要。”這些管培生由劉強東親自管理調教，相較于其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當然也會讓公司的其他員工產生不平衡的心理。

而對于公司管理層的招聘，劉強東的選人標準一樣是比著自己來——做的要比說的多；一定要從基層做起，民企從業經驗比外企更有說服力。

從2008年到2013年，京東從兩三百人擴張至三萬多人。聯想管理學院常務副院長高強說：“這在中國企業界是罕見的管理學案例，是管理學難題。聯想集團發展到3萬多名員工，用了28年。”

向亞馬遜學習

去年年底，性格倔強的劉強東對員工撂下這樣的狠話：“京東可以是物流公司，也可以是零售公司，但未來一定是一家技術驅動的公司！”這一句話讓京東員工有種似曾相識的感覺：沒錯，亞馬遜是一家零售公司，也可以是一家物流整合公司，但它更是一家數據公司！

在亞馬遜，技術已經成為客戶需求和業務創新的內在驅動力。無論是零售、供應鏈還是倉儲物流等業務系統，都是由貝索斯稱之為“智慧、充滿激情、勤奮”的那幫工程師們研發的，這些IT系統支撐著這個龐大的商業帝國有條不紊地高速運轉。使得亞馬遜不僅能夠根據銷售數據來預測銷售趨勢的變化，以幫助商家增加銷量，還能準確預測顧客的喜好，從而在下次購物前推送他可能心儀的商品。

對京東來說技術能力恰恰成為其高速發展的最大障礙。京東內部人士都很羨慕亞馬遜的員工，“他們朝九晚五，都不用加班，因為后臺技術太強大了。”也很羨慕亞馬遜的物流配送，竟然能精準到小時進行配送。

過去，京東更多的是將資源投入到電子商務的“商務”環節，驅動京東業務增長的動力是渠道、物流，而不是技術。但技術和數據運營能力恰恰是B2C零售企業規模化最關鍵的一環，也是考驗一家電商公司內功的地方。技術短板已經成為劉強東的心頭之痛。在去年的11月11日光棍節那天，京東打出了“正常折扣之后，只要滿200元就五折購書”活動，由于訂單量連續暴增，幾度出現系統故障導致用戶無法下單的現象。

在京東發展的初期，整個信息系統代碼是由劉強東自己親自編寫出來的，這個系統在很長一段時間里支撐著京東的發展，到如今劉強東依然親自參與信息部門的管理工作。但隨著銷售規模的日益擴大，昔日的這套做法顯然已經不能滿足公司業務高速增長的需要。劉強東逐漸意識到：京東的信息技術需要交由更專業的人才去處理。

今年1月份，原oracle全球副總裁王亞卿已經正式擔任京東CTo職位，在京東的歷史上，這是首次設立CTo這個職位。與此同時，京東向外界透露，公司今年將大力擴張技術類人才的規模，在計劃招聘的25000名新員工中，將包含1000名工程師。

“中國互聯網零售行業的競爭將從市場驅動階段進入技術驅動階段，決定未來10年互聯網零售企業命運的將不再只是渠道的優劣、價格的高低和服務的好壞，底層技術的可靠性、擴展性、穩定性，以及對新技術的研發、吸收和利用，將構成京東商城集團新的成長動力和競爭力。”王亞卿的話語道出了他對于京東未來的深刻理解。不過，這種理解是否能轉化為強大的執行力，依然有待驗證。

從去年下半年開始，京東陸續引進更多的高管。隨著CMo、CTo、Coo們陸續到位，京東的員工們逐步感受到了劉強東的變化：他不再是一個單純的Ceo，正在從生意、競爭的角度看問題，現在更多的站在整體的高度，看戰略、布局。在高速行駛的快車道上，領導人保持清晰的視野和清醒的意識，比什么都重要。

對于京東而言，這是一個很大、很長遠的布局。但由于遲遲不盈利，在前期投入過大，資本方是否有足夠的耐心等待京東迎來收獲期的那一天？

“今年是京東上市的一個關鍵點。”魯振旺認為，“今年京東的資金壓力比較大，今年冬天一定要上市，因為2013年資本市場的環境不好說，到明年資金會非常緊張，有可能規模能否繼續增加還是一個問題。”易觀分析師陳壽送則這樣認為，“如果京東要成為亞馬遜最大的標桿企業，最容易犯的錯誤是浮躁，受到資本的干預過多。”

顯然，影響京東未來命運最關鍵的因素，不是淘寶，不是蘇寧易購和國美庫巴，也不是亞馬遜中國，而正是京東自己。