林成興：打造面料界的實體連鎖

“布紡”：大膽的經營模式

TAweekly：聽說您最近正在投資一個新的項目，將新品牌的打造外包給專業的品牌管理公司，這是怎樣的一種模式？

林成興：這是一個全新的項目。我們通過同專業的品牌管理公司合作，借助他們的力量打造一個全新的面料品牌。這個面料品牌將面向全國招商，并以加盟的形式拓展。我們的經營目標是在國內擁有100家加盟店，它的名稱叫做“布紡”。

TAweekly：“布紡”加盟店將在全國的哪些位置開設，這些加盟店將面向哪些客戶群？

林成興：哪里有專業面料市場，哪里就有我們的加盟店。“布紡”的加盟商可以是當地的二級批發市場，甚至三級批發市場。針對每個區域以及加盟商對面料的需求，對產品進行調整。譬如，我們的加盟店設在長三角流域的杭州，經過近十年的快速發展，這個城市誕生了一批有著新時代特征的“杭派”女裝企業，因此根據當地的需求，我們為他們提供的面料將以女裝面料為主。而假設我們的加盟店設在男裝品牌扎堆的寧波，就會著重男裝面料的銷售。但銷售什么樣的面料，主要還是取決于加盟商的想法，他們將會成為我們的客戶。

TAweekly：面料供應從何而來？而品牌管理的外包業務又是出于怎樣的考慮？

林成興：中國輕紡城一向以一級批發的價格優勢取勝，公司可以在此尋求最合適的供應商進行合作，而各地的加盟商將不再為價格費心。

現如今，很多人都想做實業，以做大做強為最終目的，我覺得這是一個誤區。蒙牛乳業的牛根生很聰明，他草創時期所有的設備都是租用的，三五年后，設備陳舊過時了，再去租借更好的設備，這充分發揮了設備的使用價值。同樣的道理，如果我能夠借用別人的資源，借用別人的資金運轉，用供應商實體的設備，去支持我的加盟商客戶，而將我所不熟悉的品牌運營和操盤通過服務外包的模式來做，這就是“布紡”品牌管理外包的真正原因。

實體：連鎖的可操作性

TAweekly：您何以會萌生這樣一個想法？

林成興：就這個想法，我曾經跟很多人溝通過，往往詢問了十個人，有八個人認為我會失敗。但我認為，關鍵要看我如何去操作、經營和把關，以及我的產品和加盟商。一旦成功，“布紡”將會成為一個領跑整個面料行業的創新。

TAweekly：“布紡”的利潤增值點體現在哪？

林成興：薄利多銷。如果“布紡”開足100家加盟店，那么我們產品的數量將會實現一定規模的突破。當你發現傳統運營中產生的租金費用、流動資金周轉、倉儲物流成本開支達等已成為公司發展中的桎梏時，傳統的面料經營模式已經失去了它原有的經濟效益和價值，未來的“布紡”，將不再按照傳統面料的模式。

TAweekly：“布紡”的運作目前進行到了什么階段？

林成興：品牌運作需要一個磨合的過程，初期的磨合大概需要半年時間。“布紡”的正式招商初步定在今年的5、6月份，目前，同我們合作的咨詢公司正在考核有意向的客戶，對有意向的客戶進行篩選，達到條件的就可以加盟。

TAweekly：“布紡”加盟商具備哪些優勢？

林成興：對于加盟商和公司來說，雙方的關系就是共贏。“布紡”不存在真正意義的加盟費。未來，加盟商將按需訂貨，并有完善的退換貨制度做保障。加盟商的店面等涵括企業形象設計都將以統一的面貌呈現在大眾面前，我們希望能夠將“布紡”真正打造成一個國內面料界的馳名商標，當然，這需要一步一步地去完成。

標準：明確的市場定位

TAweekly：“布紡”的加盟店，將會以何種規格的面料呈現在消費者面前？

林成興：面料行業的標準，并不是唯一恒定的。它可以是中國標準，也可以是美國標準，但最終仍取決于下游企業給出的要求。以杭派女裝品牌為例，他們對面料的要求早已遠遠超出了國標和美標的水平線。但今后，美標四分制將會作為“布紡”對自身面料規格的要求。這就意味著，無論布匹存在多少瑕疵，對其進行的每直線碼數（Linear yard）疵點評分都不得超過四分。我們將在柯北建立一個超大規模的檢驗中心，從最終環節規范我們的產品。

TAweekly：為何要將美標四分制作為對面料的要求？

林成興：這源于“布紡”的市場定位。目前，公司將目標群體定位在20歲～35歲的青年身上，他們多為社會的中產階級，這個群體在購買力上不敵富裕的高端群體，因此也更注重產品的性價比。一旦面料在pH值、色牢度等方面超標，引起服裝不同程度的縮水等質量問題，這個群體的反映往往會是最直截了當地申訴甚至退貨。

TAweekly：“布紡”的面料定位會不會使品牌面臨產品不夠精專的問題？

林成興：所有的超市都是不專的，這的確是面料推廣中存在的一個突出問題。但假設我選擇做專，我們的面料品種將非常有限。未來，全國將有上百家的“布紡”加盟商，如果產品范圍狹窄，加盟商將會失去一大批客戶。也就是說，你在剝奪了他們選擇權的同時，也局限了你未來的市場空間。