陳峰 海航借勢

海航集團（以下簡稱海航）董事局主席陳峰的辦公室裝修得頗有古韻，所有中式家具均為小葉紫檀，他告訴《英才》記者：“金融危機初期，印度小葉紫檀的價格跌到了最低谷，買的時候很便宜，現在這套家具的價值翻了好幾倍。”陳峰說他想“留給后人的是厚重的東西”。

在陳峰辦公桌后面，是一幅抽象的盤龍圖案。“龍是中華民族精神的象征，中國處世跟西方國家不一樣，他們是船堅炮利的掠奪，中國是一種慈悲的精神。”陳峰如此解釋。

辦公桌對面是一臺等離子彩電，陳峰經常坐在紅木椅上開視頻會議，用以遙控全球的運營。

辦公室還有一個小隔間，是陳峰平日清修的地方，屋子雖然不大，但收拾得一塵不染，中式坐榻之上，懸掛著陳峰國學老師南懷瑾的畫像。

2013年，陳峰六十“花甲”，海航二十“弱冠”。一身黑色中山裝、二目炯炯有神的陳峰，精氣神十足。而海航的成長則更為驚人，20年資產總額已從1000萬元猛增至近3600億元，增長3.6萬倍。“當勢到了，誰都擋不住。”陳峰是那種善于度勢之人。

踩準中國經濟崛起的大勢，陳峰發展勢頭強勁。從一家地方航空公司，擴張為航空、實業、金融、旅業、物流五大板塊的大型企業集團，成為中國資產規模最大的航空集團。

無論海航怎么變，陳峰雷打不動的是每日用毛筆書寫“禪心隨筆”，現在正重新寫“禪與生命科學”，每天500字左右。不知道是否可以稱得上書法家。陳峰開玩笑的說自己“不輸古人”，甚至在拍賣會上，他的一幅字曾被一位老者以37萬元的高價收藏，這也讓他小有成就感。

一手實業、一手資本，一手文化，南懷瑾的弟子，充滿處世智慧，將中國文化與西方管理兼容并蓄，從不同的角度來看陳峰和海航，或許會有不同的感觸。

而在資本市場上，有人認為陳峰是資本運作的高手，有人在探究陳峰的產融結合發展模式，海航旗下共有8家上市公司、20多支基金，擁有租賃、信托、保險、銀行、證券、基金、融資擔保全金融牌照，龐大的金融資產是怎樣和其實業相結合的呢？也有人在好奇，海航近年來如此大手筆的并購，資金從何而來？

風動、幡動？還是心動。無論外界褒貶，陳峰灑脫依舊，“我本來就是江湖人士”，又何懼江湖？的確，透過資本擴張的表象，又有誰比陳峰更了解真正的資本江湖。人在江湖，身不由己，想當初，如果不做到“大到不能倒”，海航很可能已經成為別人的一枚棋子。而如今，環顧四周，面對不利的經濟環境，關停230多家旗下公司，刮骨療傷之后，陳峰和海航又靠什么才能繼續“笑傲江湖”？

抓住所有資本機會

對于海航來說，資本無疑為其實業發展提出了巨大動力。海航的兇猛擴張，給外界的印象充滿“饑餓感”。但陳峰卻認為海航是“以無我的心態”來做事，“只問因，不問果，因上努力，果上隨緣。”

然而，海航高速擴張之因是什么？創業者之一的海航集團首席執行官李先華的看法是，海航自誕生之日，便走了一條與國內民航企業完全不一樣的路，作為中國第一家非國有的航空公司，海航從一開始就與市場、與資本緊密相連。

因為靠海南省融資不現實，靠銀行貸款又沒有抵押，拿到了民航總局頒發的經營許可證之后，海航便開始了第一輪融資。1992年，國家對股份制暫時還沒有明確的指導性文件，當時海航便開始嘗試自稱叫“內聯股份制”的融資模式，也就是現在通常所說的私募。

在此后不長時間，國家體改委出臺了《股份公司暫行條例》、《有限責任公司暫行條例》，允許企業組建股份公司，在社會上募集資金。于是，海航抓住機遇，進行企業股份制改造，募集了2.5億元資金，很快于1993年在全國證券交易自動報價系統（STAQ）上市。

憑著這筆2.5億元的資金，海航此后又獲得了6億元貸款，購買了兩架飛機。從此，海航走上了依靠外部融資的金融化發展道路。

海航的定向募集，使海航獲得了發展的第一桶金，而此后，基本上每兩年有一次資本運作。

采訪中，一位曾經參與過大新華航空定向募資的投資公司董事長告訴《英才》記者：“航空業和其他運輸業一樣，在國際上都是依靠金融支撐來進行資產的擴張，如果沒有資本支持，很難依靠企業自身積累購買飛機，所以單純對海航資金鏈的質疑，其實并不一定科學。”

但是大規模的貸款融資可以擴大機隊規模，同時也帶來了負債率高企的問題，所以海航在成立之后，非常注意直接融資，來降低資產負債率。

“高負債率運營實際上是航空運輸業的行業特性，并不是海航的戰略性選擇。相反，海航一直強調控制負債率，開展相關產業多元化運營也是為了規避單一航空產業的行業風險。事實上，海航的負債率在資產規模快速增長的情況下，始終控制在一個合理的水平。”李先華說。

陳峰和王健二人曾遠赴美國，成功說服了索羅斯旗下基金公司參與到海航的融資中。當時打動索羅斯公司投資總監的并不是陳峰蹩腳的英語，也不是僅有幾架飛機的機隊，而是中國蓬勃發展的經濟和海航市場化的經營理念。

索羅斯對海航的第一次投資，可能是其投資史上最小的一筆融資，僅2500萬美元，這并非索羅斯不愿意大手筆投資，而是因為當時規定，在航空運輸業的中外合資企業中，外資占股不能超過25%。此后，在海航的融資過程中，索羅斯又第二次參與了海航的增發。

“索羅斯有一次跟我說，對海航的投資收益率低了點兒，每年只有20%左右，達不到他們對沖基金的要求，我說沒辦法，誰讓大新華航空要上市，就鬧金融危機了呢？你趕的時間太不好了。”陳峰對《英才》記者戲說著索羅斯的抱怨：“我告訴他，中國人講信譽也厚道，等以后日子好了，一定考慮你的貢獻。”

與國內外資本市場成功對接，為海航的擴張提供了資金保障，使海航的資產規模呈現幾何級數的增長。海航“幾乎抓住了中國資本市場的所有機會，法人股、STAQ系統上市股、A股、B股、外資股、H股，整個兒是中國股票大全！”一位業內人士如此評價。

于是，有人總愛把海航與德隆進行類比，但是李先華特別反對這種觀點：“海航和德隆都在做產業整合，但海航是以實業為基礎，這是海航的初衷，德隆做實業是手段，目的是資本運作、炒股票、從資本市場掙錢。德隆玩的是虛擬經濟，海航是實體經濟，這就是海航經歷20年風雨不倒，但德隆早已灰飛煙滅的本質區別。”

陳峰面對《英才》記者也堅稱：“我從來不做資本市場，一張股票沒買過，一次營業部沒去過，我是運用資本市場、上市公司的力量來發展我們的實業，我從來不拿錢來炒股票。”

雖然未經證實，但陳峰如所言屬實不炒股票，可能是海航和德隆最為明顯的區別。

不計代價地做大

比較客觀地說，海航的歷史歷盡艱險。除創業時險些遭遇的滅頂之災，還有兩次比較大的危機。這兩次危機均出現在1999年上市之后，且都與海航的并購擴張相關。

第一次危機是在2003年左右，這次危機與國家產業政策的調整有著直接關系。2000年，民航總局在經過充分調研之后，決定對全行業進行戰略重組，將民航總局直屬的十家航空公司，合并為國航、南航、東航三大航空集團。“十并三”極大地改變了整個中國民航業的格局，三大航空公司建立之后，很多地方性航空公司很可能面臨市場被擠壓，進而被三大航空巨頭吞并的危險。對于1999年上市的海航來說，路有兩條，一是選擇壯大自己，不被并購，二是選擇歸附于大航空公司。對于陳峰等人而言，顯然不可能選擇第二條路，白白放棄自己創立的海航。那么，剩下的路只有一條。

2000年重組長安航空，2001年重組新華航空、山西航空，2003年重組西安民生，為了獲得獨立的生存空間，海航不計代價地收購避免了自己被吃掉。

就在海航卯足勁大步前行時，2003年“非典”不期而至，這場災難使連續10年盈利的海航，第一次嘗到了虧損的滋味。

“每架飛機每月租金40萬美元，飛機停飛，很多員工沒事做，慘不忍睹！”李先華說。危難時刻，海南省政府拿出15億元，大舉注資海航，幫助海航挺過了“嚴冬”。

直至2006年，海航再度發力，重組香港中富航空（現已更名為香港航空）、重組香港快運。2007年，海航收購了比利時Sode、Edipras、Data Wavre酒店，并在同期進行了資產結構整理，希望將其麾下的海南航空、新華航空、長安航空、山西航空四家航空公司重組為大新華航空，并計劃2008年在香港上市，以降低資產負債率。

然而，挑戰還在繼續，接踵而來的金融危機，使民航業再次受創。“三大航”獲國資委巨額補貼，海航也再次獲得了海南省政府15億元的注資。憑借這有力的援助，憑借之前的未雨綢繆和之后的準確把握，海航化危為機，度勢成長，再創奇跡。

“中央4萬億投資拉動，銀行催著給你錢，迅速的擴張，按照我們的相關產業鏈進行發展。跑馬圈地，一路吃下去，那段太精彩了，都便宜到家了。”陳峰提及那段擴張，興奮之情溢于言表。

2008年之后，海航成立了八大業務板塊：航空、旅業、商業、物流、實業、機場、置業、酒店。同時利用銀行信貸資金收購兼并，形成了“萬馬奔騰”之勢，同時推出了“超級X計劃”，這一計劃的核心是在第一階段，力爭進入世界500強的前100強左右；第二階段，力爭進入世界500強的前50強左右。

可以看到的是，海航在2008年的擴張比以往更為“激進”，2008年下半年至今的全球金融危機和歐美債務危機，導致發達國家經濟舉步維艱，被迫進行戰略性產業調整，這為海航國際并購帶來了難得的機遇。”陳峰說。比如投資2700萬美元收購土耳其ACT貨運航空公司（后更名為MY CARGO），成為中國民航“走出去”的里程碑；斥資11.5億美元收購世界第四大集裝箱租賃公司GE SEACO（后更名為SEACO）100%股權，成為當年全球最大并購案之一。

然而，近年來，受世界經濟持續低迷以及歐美主權債務危機影響，海航的部分產業也確實受到了很大的沖擊，如旗下的物流產業，代表是海航物流旗下的航運業務虧損。

陳峰告訴《英才》記者：“航運業虧損之前，其實集團已經預警，但下面子公司還是動手晚了。海運業的情況，業內其他公司都沒有預見到，我們也難獨善其身。物流業我還會重新打造。”

“要先把菜買進來，然后再撿爛菜葉，把壞葉去掉”。按照陳峰的說法，為了應對全球經濟危機，海航進行了其歷史上最大規模的“關停并轉”，自2011年7月至今，重拳之下的海航已累積關停并轉企業超過230家。以往確立的八大產業板塊也在2012年8月被再優化為航空、實業、資本、旅業、物流等五大板塊，海航還撤消了華南、華北、東北等眾多區域總部和平臺公司，以遏制投資沖動。

李先華在總結此次調整時告訴《英才》記者：“林子一大什么鳥都有，原來海航集團盤子小，項目都是核心骨干人員直接操盤，那個時代的管理者，是精挑細選，細心打理，我們做一個項目就成一個項目，后來產業、集團太大了，我們把權力適當下放了一下，導致有的干部責任心不強，自然出現了一些管控不到位的情況，但好在這些項目都是很小的項目。所以，我們用一年半的時間進行清理，保持海航健康的機體。”

陳峰接下來要做的事就是做強核心企業，打造核心產品，全面提升核心競爭能力。海航的核心主業由八變六，再由六變五，但是板塊的改變并不能在短期內實質性地改變原先八大板塊的業務種類數量，如海航實業涉及房地產開發、零售百貨、機場運營、金融投資四大領域，本身就是多元化公司。業務架構方面，海航實業和海航資本在金融領域也有部分定位重疊。

在談及海航發展重心時，陳峰和李先華先后接受《英才》記者采訪都表示海航的根基依然是實業，海航金融產業只是水到渠成的發展需要。對于海航來說，擁有銀行、保險、投資銀行、租賃、信托、證券、期貨、基金全金融牌照，海航的資本板塊猶如一個人的經脈，遍布海航所有實業，通過血液的流動，來為整個海航軀體提供能量。

對于海航的金融板塊，李先華曾提到：“海航要做以租賃業為核心的金融產業。因為租賃業剛剛起步，今后產值可以做到幾千個億。而其他的金融產業，比如銀行、保險格局已定，證券業又過于分散。所以，海航以租賃業為紐帶、平臺。”

“超級 X 計劃”

這一計劃的核心是在第一階段，力爭進入世界500強的前 100 強左右 ；第二階段，力爭進入世 界 500 強 的 前50 強左右。

“海航發展租賃業務，是在中國租賃業最低谷的時候開始的。海航從產融結合的戰略性方面考量，以融資租賃為起點介入金融，是經過深思熟慮的。”海航資本執行董事長劉小勇說，“一個企業在產業領域發展壯大以后，必然會把產業經營的手段和金融工具、金融手段相融合，比如GE。”

對于海航的管理層來說，運用資本市場調整融資結構，運用負債實現企業跨越式發展需要具有極高超的能力、智慧。

陳峰并不在意別人對于海航的褒貶，“海航如果欠一筆錢，有一筆逾期，銀監會系統馬上就給你‘褒獎’了，所以你根本無法做到今天。”陳峰很自信。

密集的海外并購

四大航空公司中，2012年海航、東航分別實現凈利潤19.28億元、34.3億元，同比下滑26.7%、29.8%；國航、南航分別實現盈利49.5億元、26.3億元，同比下滑33.8%、48.22%。

江湖人

江湖行走，世事難料。20年前的一架飛機，將海航這間地方“鋪子”帶進了世界大舞臺。

“這是一個多么好的時代，但是我們的機會有限”，雖然海航凈利潤下滑最少，但陳峰依然無法釋然。海航雖已經成為國內第四大航空公司，但是“國內根本不公平，好碼頭都被人占了。北京一個時刻就值多少錢。人家全占完了，北上廣這仨地，人家的航線比我們的好。”

“在國內，新疆、內蒙全是我的，兔子不拉屎的地方都是我們去。國內支線的半壁江山，都在我們手里。”陳峰感慨頗多。

為了獲得更高的利潤率，海航在國內攜手地方政府，發力支線航空的同時，從金融危機之始，就把目光轉移到了國外。

2008年全球金融危機爆發以來，海外股市大幅度縮水，資產價格大幅下降，這讓陳峰看到了國外并購的機會。“國外的基金兩三年就要退，因為要還人家錢，沒辦法，只好甩賣。”陳峰說。

2010年并購澳大利亞AllCO集團航空租賃業務（現更名為香港航空租賃有限責任公司），收購土耳其飛機維修公司MYTECHNIC、收購挪威上市公司GTB。

2011年收購新加坡GE Seaco集裝箱租賃公司、收購香港康泰旅行社。

2012年收購法國藍鷹航空48%的股權、投資非洲加納AWA航空公司。

2013年收購西班牙NH酒店集團20%的股權，與現有海航酒店合并后規模有望排名全國第一。

在航空產業海外布局上，陳峰著重歐洲和非洲兩個市場。“目前海南航空是中俄市場上運營航線數量最多的承運人，也是中方唯一運營非洲航線的承運人。非洲跟中國經濟聯系日益緊密，我們希望以后開通直航，不要老轉來轉去。投資法國的航空企業，可由此獲得國際航權，并與國內航線市場更好地銜接。”陳峰希望借助收購帶動國際航線，因為國際航線才是航空業利潤最大的業務。

截至2012年底，海航在境外實體運營企業28家，境外資產逾750億元，占集團總資產的21%。

對于海外并購，陳峰認為從資金上控股是一方面，關鍵是能否整合。“第一，并購的資源能不能與你現有的產業構成整合能力；第二，它的文化和你能不能交融；第三，你是不是能夠把他的管理模式format（格式化）。當然，你控股，自然具備上述條件，不控股，符合以上條件才能做。而核心是你的文化。”

海航并購法國藍鷹，是中國航空公司第一次走出去，把航權拿到。為此，陳峰還特意囑咐制作了法文版的海航員工十條。“我做完報告之后，群情振奮，法國員工集體背誦法文版的海航員工十條。”陳峰的企業文化演講頗具煽動性。

海航的海外并購不僅獲得了“外勢”，也獲得了“實地”，切實賺了錢。“我們購買的澳大利亞AllCO公司航空租賃業務，已將優質資產順利裝入了國內目前唯一的租賃上市公司渤海租賃。我們2011年用10.5億美元投資的GE SEACO集裝箱租賃公司，去年底收入就有3.7億美元、利潤1.8億美元。”陳峰說。

對于海外并購的資金獲得方式，陳峰告訴《英才》記者，因為并購的企業資質非常好，70%的錢都來自于海外融資，海航只拿30%就可以。

“你比較喜歡行走江湖的感覺？”在采訪臨近結束時，記者問道。

“本來就是江湖人。”陳峰說。

江湖行走，世事難料。20年前的一架飛機，將海航這間地方“鋪子”帶進了世界大舞臺。作為一家民營企業，海航闖蕩的道路并不平坦。從無到有，從小到大，一路上摸爬滾打成了中國民營企業家自信的來源，陳峰亦不例外。從給華爾街講故事開始，時代的造化和順勢而為的眼力，寫出了一篇武俠的“喻言”：彼時初入江湖，籍籍無名；此時談笑風生，不畏浮云。

海航的發家史——差點兒胎死腹中

幾年前，陳峰曾行走于名山大川之間，不免遇到一些武林門派，雖然只是切磋，陳峰喜歡那種感覺。相對而言，商場上的拼殺，則更多的是生死。誰能想到正是20年前的那場生死之戰才有了今天的海航，又有誰知道，被人稱為“陳瘋子”的陳峰和他的一干兄弟，曾經是那么的無助。

下海創業，是那一代人的夢想，陳峰和他的兄弟們當年放棄了國家機關的鐵飯碗。

“哪一年家里可以裝一部電話，哪一年局里能夠給我派車，我都能算得出來，當一個人把自己的未來看得特別清楚的時候，就覺得特沒勁。”李先華回憶起當年的往事，仍頗有感慨，“機關里很難實現人生價值，所以當時我們這幫人就有想做一番事業的沖動。”

1989年，陳峰率先離開北京，來到海南。

采訪中，陳峰常常提到“機緣”二字，而當初海航的成立，也是“機緣”巧合。一次偶然的機會，時任海南省省長的劉劍鋒找到陳峰，希望能夠借助陳峰多年的航空管理經驗，幫助海南建立起自己的航空公司。

1990年，海南有600萬人口，沒有一家航空公司，而當時的臺灣，2000多萬人口，有6家航空公司，差距雖大，但也從另一個方面說明市場需求巨大。

得到海南省政府的“批文”，陳峰發出了“英雄帖”，召集了在北京的“兄弟”，王健、李箐、陳文理等其他三位創業者先后加入。

當時海南省一年的財政收入只有3個多億，發工資都很困難，需要中央補貼，拿出1000萬來辦航空，是很有魄力的。問題是，雖然省政府覺得很多了，但是對于辦航空公司來說，遠遠不夠，當時購買一架波音737需要3億元。更不用說辦一家能夠和漢莎相媲美的航空公司。

傳統文化與資本

論及傳統文化與資本，陳峰認為：資本市場是人心搏弈的地方，把人的貪欲都包括在里頭，表現得淋漓盡致。所以資本市場的問題反應了社會中人的心態，因此資本市場的起伏和人心的起伏，跟社會的起伏是同步的，它從來都不是孤立的。“我運用資本市場，我也知道風險，我只是以非常平淡的心情運用它的力量。”

資金尚未解決，同行的擠壓卻搶先一步。海南巨大的開發潛力和旅游資源，無疑讓所有航空公司都垂涎三尺，聽說海南要自己興辦航空公司的時候，一家大型航空公司感到了身邊的威脅。

“當時他們看到我們這幫人還有點兒血性，日夜琢磨著把包機飛起來，勾畫著一個海南航空業美好的藍圖，就想到要把它扼殺在搖籃之中。如果我是那家航空公司的老總，我也會這么做。”李先華回憶說。

于是，這家公司開始游說海南省政府：一、要辦航空公司需要錢，可是省政府沒有錢；二、管理一旦出現問題，摔下來一架飛機，說不好連領導的烏紗帽都會有問題。然后，這家航空公司提出，與其省政府自己辦，不如由這家航空公司在海南成立分公司，給海南調配十幾架飛機，把航線開起來。

這家航空公司的游說，最終打動了海南省政府，雙方簽訂了合作協議。但是公開之前，并沒有告知還在一心創辦海航的陳峰等人。

事后，陳峰得知，協議里對陳峰等一干人馬，約定是“量才錄用”。但是對手的傲慢卻給了陳峰等人一次翻盤的機會。

“他們以為一槍把我們都打死了，哪知道我們躺了一會兒，擦干身上的血跡又重新站起來了。從那時候起，海航就開始出現在中國的民航江湖。”創業者之一的李先華回憶這段往事的時候，如此調侃。

起于草莽，創立之初就充滿波折，這讓海航創業者從伊始就具有危機意識，而這或許也塑造了海航不斷擴張的基因。“我們深知中國國情的每一個環節，用中國文化的智慧，抓住發展的每一次機會。”陳峰如此總結海航的創業故事。