西風勁

“喂，我是李戰平，產量從980萬方調到多少？1050萬方，確認是1050萬方？好的，我馬上安排。”2011年5月7日上午8時25分，筆者與李戰平一起前往長北合作項目采訪。車上，李戰平的手機響了，是長慶油田公司第二采氣廠調度室打來的。

“喂，是趙亮嗎？我是李戰平，剛才接到二廠調度通知，要求我們把產量提高到1050萬方，有沒有問題？沒問題就好，那就調吧。”緊接著，作為中方現場經理，李戰平通知了長北天然氣處理廠生產主管調度趙亮。因為長北合作項目在長慶油田的管理體系中屬于采氣二廠，所以，產量調度上要服從于采氣二廠。

“趙亮，已經調上去了？好。”半小時后，李戰平的辦公室，趙亮的電話。顯然，產量已經上去了。

李戰平的三個電話，趙亮在長北天然氣處理廠中控室調整了幾個按鈕，僅僅半小時，70萬立方米的產量就調整到位。此后，他電話向長北合作項目中方經理、長慶油田采氣二廠常務副廠長徐彥明匯報了產量調整情況，一切顯得那么輕松而愜意。

同樣是5月，回溯到2008年，陜北地區春意盎然，地質工程師李朋江卻沒有這份輕松愜意。不光是李朋江，那段時間，眉頭緊鎖的還有長北合作項目中方經理、長慶油田采氣二廠常務副廠長徐彥明。

按照中國石油與殼牌2005年簽訂的協議修改條款，2008年要比原計劃提前兩年達產30億立方米，也就是日產量要達到1000萬立方米——保證完成奧運供氣是政治任務，絲毫馬虎不得。但到了5月，長北合作項目的天然氣日產量只有區區600多萬立方米。只有寄希望于新井了，作為當時的作業區經理，李朋江是最了解新井投產情況的人。

于是，幾乎是每一天，徐彥明都要把李朋江叫到辦公室去，研究每一天的工作，倒排時間，安排人員，然后就是算賬，幾月幾號CB2-1能投，幾月幾號CB4-1能投，幾月幾號CB12-1能投，再往后就是共同設想這幾口新井的產量。每天就這么算，算完了還是眉頭緊鎖——新井沒投產，說什么也是做夢娶媳婦。

直到8月初，奧運開幕前一周，徐彥明和李朋江的眉頭終于舒展開來：三口井先后試氣，CB2-1試獲140多萬立方米，CB4-1試氣井口產量達到159萬立方米，而最終讓大家喜笑顏開的是CB12-1，試氣產量高達220萬立方米。短時間內連中三元，長北合作項目的中外方員工都歡欣鼓舞。2008年8月28日，長北項目天然氣日產量突破1000萬立方米。當年，長北項目生產天然氣30.39億立方米，保證了陜京二線的平穩供氣，有力地支持了北京奧運會的成功舉辦。

當然，更高興的還有殼牌（中國）集團主席林浩光、長北項目現場經理、殼牌現場代表陳新生等殼牌人員，他們擔任項目作業者。

此后，長北項目的榮譽也紛至沓來，被殼牌譽為“全球項目建設的典范”，也被中國石油譽為“對外合作的典范”。從2008年8月28日這一天起，人們開始關注長北合作項目的全部，它的歷史背景、開發模式、技術內核、管理體系、運作方式等等。作為目前為止中國陸上已建成的最大天然氣國際合作項目，長北項目不僅對中國石油的HSE管理、水平井開發等產生了深遠的影響，也成為了“西部大慶”中的一朵奇葩，在長慶實現5000萬噸的征程中，迎風怒放。

而這一切，都是因為1996年的一個重要發現——陜141井。

一

1995年，當時的長慶石油勘探局在榆林市小紀汗鄉賀家灘村布下了一口探井——陜141井。該井鉆至上古生界山西組2段（以下稱山2）時，發現了厚度為23.6米的氣層。1996年5月，該井試氣獲得了無阻流量76萬立方米/日的高產氣流，鄂爾多斯盆地內第一個上古生界天然氣田——榆林氣田的神秘面紗就此被揭開。

然而當時，我國天然氣下游市場極不發育，發現的資源并不能實現自身的價值。同時，陜141井誕生之后的一個時期，中國的石油石化行業正在進行一場史無前例的大重組。加之當時正值低油價時代，使得長慶油田沒有精力，也沒有資金去開發榆林氣田。沒有市場、沒有精力、也沒有資金，再加上對氣田的認識不清，諸多因素，使陜141井似乎成了一個“尷尬的發現”。

“長慶油田在1997年以前沒有搞過天然氣，不是缺乏經驗，而是根本就是沒有經驗。”原長慶油田公司副總經理金忠臣對筆者說，“在當時的情況下，就是搞，長慶心里也沒底。”正因為如此，陜141井可謂生不逢時。

整個90年代，長慶油田的天然氣開發都面對著技術瓶頸之困、下游市場之困。當然，貫穿其中的，是資金短缺之困。油價低、產量低、底子薄，加上計劃經濟的種種制約，造成資金短缺。因此，腳下就是“聚寶盆”鄂爾多斯盆地，長慶人卻只能望“寶”興嘆。

如果能通過對外合作實現榆林氣田的開發，陜141井的發現不僅一點都不尷尬，而且功莫大焉、善莫大焉。面對長慶油田引進技術、引進資金、引進經驗和開拓市場的強烈內需求，陜141井又成了一個恰遇其時的有效載體。

引進外部力量進行開發，首先要對氣田有一個整體認識，但陜141井雖然獲得了成功，而該井所能揭開的儲量規模和儲層特性都還沒有搞清楚。靖邊氣田建設之初時叫長慶氣田，原來準備拿出來合作開發的區塊在靖邊氣田的北邊，即長慶氣田的北部，所以取名“長北”。陜141井以后，1996年至1997年間，長慶油田又在相鄰區域接連搞了4口評價井和一些探井，并進行了試采，但探井和試采結果都顯示，東邊的陜141井區比西邊的靖邊更復雜、難度更大。因此，“長北”悄然東移，形成了現在的“長北”。

現在的長北合作區位于鄂爾多斯盆地長慶靖邊氣田東北部，行政區劃隸屬于陜西省榆林市及內蒙古鄂爾多斯市。按長慶油田目前氣田序列劃分，屬于榆林氣田的陜141-211井區和靖邊氣田的陜196井區。對這一區塊的研究最早啟動于1991年，當時，循著靖邊氣田的勘探，長慶油田在這一區域部署了第一口探井——陜9井，目的層是下古生界馬家溝組，試氣只獲低產氣流。直到1994年，對陜9井測井重新解釋，確定上古生界山2層為主力氣層，壓裂試氣獲日產無阻流量15萬立方米，才取得認識上的突破，并促使了陜141井的誕生和榆林氣田的發現。

面對長北區塊，沒有氣田開發經驗的長慶油田，還需要較長的時間來積累經驗、提高技術水平。但他們可以用更快速、更高效的方式來解決“長北”的問題，那就是引進技術、資金、管理，在實現氣田高效開發的同時讓自己變得更強大。時任中國石油天然氣總公司總經理王濤來長慶油田視察工作時，針對長慶油田低滲透油氣田開發的難題，鼓勵大家要解放思想，可以考慮引進技術和管理，與國外公司進行合作，加快鄂爾多斯低滲透油氣田的勘探開發步伐。

那么，他們最終選擇的合作伙伴是誰呢？

二

對外國際合作，長慶油田選擇了殼牌。

長慶油田真正與殼牌的實質性接觸始于1996年秋天。在長慶油田駐北京辦事處，中國石油剛剛在這里召開了一個天然氣勘探的專題會議。會后，當時的長慶石油勘探局局長史興全找到了中國石油勘探開發公司副總經理曾興球：“長慶打算推出一個區塊來對外合作。這個區塊比較復雜，我們自己搞，太費勁，也投了不少錢，現在產量要上去有難度，整體開發有難度，希望找一個國際上知名度大的公司，共同做。”史興全接著說：“我們班子經過討論達成了這個共識，也想取得實質性的突破。因此，這次我們想拿出已經有重大發現的區塊，對合作方也有一定的吸引力。”

“你準備拿出一個什么區塊？”曾興球問。

“還沒有完全搞清楚，但我們現在稱它為長北區塊，陜141井已經出氣了，井口無阻流量達到76萬多方。”史興全回答到。

其實，長慶的領導對殼牌并不陌生。1994年5月，長慶與殼牌曾經簽訂過一個合作意向書。既然是意向，就沒有什么實質性的合作內容，對雙方也沒有約束力。但殼牌對這個意向還是很認真的，于次年派人對鄂爾多斯盆地進行初步研究。曾興球再次向史興全介紹了殼牌的情況和優勢，認為由殼牌參與合作是一件雙贏的舉措。史興全與曾興球的這次對話，成就了長北合作項目，也實現了長慶思想認識上的一次大跨越。這次談話后不久，曾興球就把長慶伸過來的橄欖枝遞給了殼牌。而在此時，殼牌作為一家國際大石油公司，正在尋求中國陸上油氣合作項目，雙方一拍即合。

殼牌是世界著名的老牌大型跨國石油公司，成立于1907年，由荷蘭皇家石油公司占60%股份，殼牌運輸貿易公司（英國）占40%的股份。就當時的情況分析，殼牌與中國石油比，擁有技術、HSE管理、人才和國際化等四大獨特優勢，以及管理、銷售、企業文化和資金等四大比較優勢。雙方合作，可以實現優勢互補，實現雙贏。正是在雙贏理念驅動下，雙方才能坐到談判桌前，并最終走向長北，走向成功。

當中國石油和殼牌走向談判桌就長北合作項目展開談判的時候，中國的天然氣時代還只是若隱若現。更糟糕的是，國際油價直線下跌，到了1998年底，已經進入每桶10美元的區間，整個世界石油行業上游投資乏力，歐佩克大量限產，國內部分低效油井不得不關閉限產。長北項目還談不談？怎么談？

風物長宜放眼量。有遠見的企業家總是能在危機關頭找到機遇。長慶油田沒有放棄，殼牌也沒有放棄，雙方決策者高瞻遠矚的戰略眼光在這種時刻發揮了作用。

當時，中國能源消費結構不盡合理的矛盾正逐步顯現，而天然氣作為化石能源中最環保、最高效的優勢也逐步顯現，大行其道只是早晚問題，殼牌的決策者當然清楚這一點。因為他們身處歐洲，更因為他們了解世界，尤其是發達國家的能源消費結構。

當時，全世界主要工業化國家天然氣在一次能源消費結構中的比例達到了23%，而直到1997年，我國天然氣在一次能源消費結構中的比例仍然只有2.4%，遠遠低于世界平均水平。擔當能源主角的，是煤。煤炭在我國一次能源中的比重占70%以上。然而到了上個世紀90年代末，一個幽靈開始在我國的一些大城市上空徘徊：大氣污染。確切地講，應該是經濟和社會發展與環境的矛盾正逐步顯現。

在這種情況下，中國的天然氣時代已經觸手可及。潛在的需求就是發展的機遇，殼牌的決策者似乎看到了中國發展天然氣產業的前景，整個90年代是最佳的戰略機遇期。

是害怕引狼入室，還是敢于與狼共舞，長慶油田的決策者最終做出了正確的選擇。就殼牌而言，到中國來就是要尋找機遇，天然氣產業顯然正是他們夢寐以求的。于是，雙方走到了一起。

三

1997年夏天，在甘肅慶陽縣城，當時的長慶石油勘探局總部機關，在著名的“將軍樓”后面，那個被當作局長辦公室的窯洞里，時任局長史興全指著地質圖對長慶石油勘探局部分班子成員和在場的專家說：“就這樣吧，1588平方千米，一個吉利的數字，但愿它能給長慶的天然氣事業帶來好運，給長慶的發展帶來好運。”

史興全決定把長北區塊拿出來搞合作，中國石油高層和長慶油田就開始和殼牌頻繁接觸，協商下一步合作的可能性。其后，中國石油向國家計委上報長北等區塊對外開放的申請。

1997年11月7日，當時的國家計委以《國家計委關于鄂爾多斯盆地長北、長南區塊對外合作開發問題的批復》文件形式，正式批準長北區塊對外開放。與此同時，殼牌也在根據當時所占有資料加緊對長北區塊進行研究，雙方進入商務談判和技術談判階段。

雖然有陜141井和陜9井，但當時的“長北區塊”仍然是一鍋夾生飯——砂體展布、儲量規模、儲層特性等等還都很模糊，甚至連所謂的河道走向都還沒有完全搞清楚，更談不上開發方案。

1997年到1999年，長慶油田開始對榆林氣田實施大規模勘探。到1999年10月31日，在榆林區塊共完成二維地震3014平方千米，完成探井21口，其中17口獲得工業氣流，提交探明儲量989.6億立方米，這期間的勘探與評價工作，針對的是整個榆林氣田。其中，長北區塊探明地質儲量922.36億立方米，面積791.5平方千米，從面積上講，含氣面積只占“長北區塊”的一半。為了進一步搞清“長北區塊”的基本情況，1997年開始開發評價，先后對陜117井和陜143井進行了修正等時試井，以獲取有關地層參數、穩產能力及合理產能等數據。

長慶油田在研究，殼牌也在研究，但殼牌的工作做得更有獨到之處。榆林氣田主力儲層山2層在山西省柳林縣陳家莊的露頭最好。期間，殼牌不只把地質人員帶到實地去勘察，還現場做一系列試驗，選典型“露頭”層段打無數小孔，注入各種試劑，然后采集標本，研究分析不同的變化，從中得出第一手可靠的資料數據。這些“露頭”延伸數百千米，殼牌的技術人員都毫無遺漏地拍成照片進行了拼接，并在其總部辦公室以巨型對接圖片進行展示，效果非常震撼。

從1997年9月開始，在計劃拿出來合作的1588平方千米區域內，長慶油田和殼牌都在認真研究。尤其是1997年11月區塊對外合作的報告獲得國家有關部門批準后，雙方的研究步伐加快。到了第二年春天，殼牌似乎已經心中有數，長慶油田也已做好準備，雙方都在是否合作這一問題上達成了共識，剩下的，就是合同談判了。

中方談判組提出，由殼牌修一條管道到齊魯石化，把項目所生產的天然氣賣給齊魯石化。齊魯石化隸屬于剛重組的中國石油化工集團公司，是國內最大的石油化工聯合企業之一，需要大量天然氣，而且距長慶油田較近。這一提議很快被殼牌否定了。原因一是修建天然氣管道投資巨大，二是面對單一用戶，經濟風險也不可低估。更重要的是，中國當時已經投入運行的陜京管道還深陷虧損的泥淖而不能自拔，現在去修一條輸送距離超過陜京管道的天然氣管道顯然是不可行的。

緊接著，殼牌又提出，把先期生產的天然氣通過陜京管道，優先銷往北京等大城市。中方談判人員爽快地“答應”了：“可以，這些天然氣可通過陜京管道送往北京，但有一個重要前提，下游市場由殼牌自行開發。”當時的陜京管道雖然已經通氣近兩年，但輸送量還不到設計能力的30%，下游市場極不發育，管道投產之日，就是虧損之時。而陜京管道輸送的正是長慶靖邊氣田生產的天然氣。把自己投資建成的氣田生產的天然氣井關掉，去輸送長北合作項目的天然氣，無異于癡人說夢。最終殼牌的提議也被否決。

由于他們談的，是在中國的法律和文化背景下，在中國陸上的最早的以產品分成合同形式進行的國際天然氣合作項目，雙方還都面臨著一系列模糊不清的問題。對殼牌來說，除了項目的地質、儲層、規模要談，商務計劃、運行方案要談，還有中國的，尤其是項目所在地的法律體系、政府關系、自然和人文環境、環境保護等一系列問題也需要明確。對中國石油而言，國際油氣合作的游戲規則還是一個相當模糊的概念，“產品分成合同”繁雜的細節需要一一研究。由于雙方都拿出合作誠意，在這些原則性問題逐步達成了協議。但最艱難是商務談判，直到1999初，都還懸而未決。

1999年3月30日，春節剛過，長慶石油勘探局總工程師趙業榮受命擔任長慶油田的談判代表，與中方首席代表曾興球一起與殼牌展開談判。這是雙方進入實質性商務談判后最激烈的階段。當天在談判中，雙方針對前期評價的情況再次進行了交流，但仍沒有就任何問題達成一致。

長慶油田內部也沒有形成統一意見，還談不談，怎么談等一系列問題都沒有統一意見。于是，1999年4月底，當時的長慶石油勘探局專門為長北合作項目召開了一次局務會。趙業榮對前期工作和談判情況進行了專題匯報。

“匯報剛一結束，有人就發表發了強烈的反對意見‘我們自己的區塊，為什么要拿給外國人干！’”趙業榮清楚地記得當時的情形，會議出現一邊倒情勢。

會上出現了僵局，但會議剛結束，接替史興全擔任局長的胡文瑞就跟趙業榮交了底：“你呢，還是要談，但你要做好應付更大困難的準備。”

“只要你說談，這個‘黑鍋’我背了。”趙業榮回答道。

經過前期的艱苦談判，雙方就經濟評價模式、區塊評價、前期投資等一系列問題已經初步達成協議，但在區塊報價和分成談判中，雙方的差距再次將氣氛降至冰點以下。談談停停，停停再談，沖突妥協，再沖突再妥協，有時候談判幾近破裂，但雙方都沒有放棄。

在長慶，人們對談判桌上的洶涌波濤似乎沒有絲毫感知。

“合同嘛，哪有這樣談的！一個月談不成兩個月，如果再談不成，就說明是真的談崩了。”長慶油田那邊，有領導提出，“看來是談不成了，準備自己干吧。”

胡文瑞則更明確地說：“你們談去吧，我們這邊先開發了。”

于是，1999年年中，長慶油田決定按照自行編制的試采方案進行實施。試采區選擇在儲層條件較好的陜141和陜211井區，動用含氣面積84.9平方千米，儲量186.28億立方米，部署開發井19口，建產規模為3億立方米/年。

但在北京，談判仍然在艱難中前行，每一個細節都在討價還價、妥協、再討價還價、再妥協的循環中推進。不管沖突再大，但有一點是雙方都自覺維護著，那就是合作的誠意。1999年9月初，雙方終于在最后一個重要的節點——分成談判中達成協議，為《合同》簽訂掃清了一切障礙。

1999年9月，北京秋高氣爽，景色宜人。中國石油天然氣集團公司與皇家荷蘭殼牌集團關于“長北天然氣合作項目”的談判在進行了一年零四個月后，終于落下帷幕。23日，在北京釣魚臺國賓館三號樓，《中華人民共和國鄂爾多斯盆地長北區塊天然氣開發和生產合同》（以下簡稱《合同》）正式簽訂。

由于《合同》的簽訂，長慶油田自行開發的計劃嘎然而止：計劃新鉆井14口，只完成9口就停了下來。但已經建成的16口試生產井、4座集氣站、1座集配氣總站及相應的地面配套系統怎么辦？雙方商定，這些已經建成的系統從1999年11月正式投入生產，在“合同”中稱為“試生產”。

1999年10月15日，中華人民共和國對外經濟貿易部頒布“批準證書”，正式批準長北合作項目《合同》。《合同》從1999年11月1日起正式執行。

四

在慶祝《合同》簽訂的宴會上，在“叮當”作響的碰杯聲中，評價期——合作雙方的蜜月開始了。

從1999年底到2001年底的兩年時間里，長慶油田和殼牌進行了聯合評價。為了進一步搞清長北區塊的儲層特性，1999年10月29日，對區塊內榆27-11井實施大型壓裂。這次壓裂標志著長北合作項目按《合同》要求正式開展作業。

根據《合同》規定，評價期要打兩口新井，進尺為6400米。于是，2000年7月21日，長北合作項目《合同》簽訂后的第一口評價水平井長1井開鉆，2001年3月21日完成鉆壓裂試氣，結果直井日產23.7萬立方米。水平段長度535米，測試井口產量40.5萬立方米，為長1井直井壓裂后產量的1.7倍。長1井位于《合同》中A區，距陜141井距離較近，被認為是比較肥的區域。

此后，在殼牌主導下，一下子甩出去幾十千米，在認為不好的、也就是比較瘦的地方部署了長2井。長2井水平井段達1068米，但打下來，經過壓裂試氣，直井日產40萬立方米，水平井段試氣日產量卻只有27.5萬立方米，還不如直井。打完井不是目的，目的是要通過這口井分析儲層特性，為下一步開發提供依據。殼牌分析的結果是，長2井之所以不行，是因為打到上層的山22了。從此以后，再做方案，再打的井，目的層都是下邊的山23。

到2001年8月14日，長北區塊共完成直井壓裂4井次，其中長慶油田1999年完成的開發井2口，長北合作項目完成的長1和長2直井，完鉆水平井兩口長1，長2，試井22井次及大流量試采10井次，甚至超過了《合同》規定的評價期義務工作量。期間，雙方加深了地質認識，取得一系列試生產和試井數據，殼牌方還確立了“阻流帶”的概念。

經過兩年的聯合研究，2001年9月，殼牌按照《合同》規定，殼牌主導編制完成了《長北總體開發方案》（簡稱《方案》）并提交長北項目聯管會。

在這個《方案》中，有幾個地方讓中方人員大吃一驚，一是殼牌提出的開發模式讓中方驚愕。殼牌提出，全部采用水平井進行開發，單井目標產量為80萬立方米/日，大壓差生產，不追求單井穩產。而此前中方的開發方案，是一次性布好井網，一次全部打完，單井定壓生產，追求單井穩產，從而實現區塊穩產；二是目標產量，雖然也是三年達產，但目標產量為30億立方米/年，而此前中國石油所做方案是10億立方米/年，一下子跳到30億，中方懷疑能否達到；三是不壓裂直接投產，中方懷疑其實施效果；第四，也最重要的，就是投資收益率只有大約8%，大大低于中國石油規定的最低投資收益率。

2001年9月21日，中國石油有關單位組織專家對殼牌提交的《方案》進行了預審，10月30至31日和11月6日，長北合作項目聯管會兩次召開技術委員會商討。對于技術問題，雖然雙方存在較大分歧，中方沒有充分的理由否定殼牌的方案，但經濟性太差、投資收益率太低的問題中方要求必須解決。最終，這一《方案》沒有得到中國石油的批準。

聯合評價研究期間，中國石油和殼牌合作愉快，殼牌也投入相當高的熱情，《合同》中規定的工作量甚至還超額完成。然而，由于雙方在開發方案上存在嚴重分歧，加之其呈報的《方案》沒有得到中國石油的批準，蜜月結束了。

恰在此時，另一件大事，在遙遠的塔里木盆地發生了。

就在長慶油田決定拿出長北區塊開展對外合作的那一年，1997年，中國石油在新疆塔里木盆地發現了克拉2大氣田。而克拉2大氣田的發現，又直接導致了“西氣東輸”概念的提出。

到了2000年，西氣東輸已經不是一個概念。2000年2月國務院第一次會議批準啟動“西氣東輸”工程。對于這個橫跨中國東西的世紀工程，國務院決定并指示中國石油同樣采用國際招標方式，以圖引進國際投資和技術。殼牌開始“移情別戀”，長北合作項目陷入停頓之中。

重大轉機出現在2004年2月11日。殼牌主動提出修改《方案》和降低投資、提高投資收益率的問題。在會談中，殼牌提出，項目建設的一些標準可以采用中國標準而不采用投資較大、要求較高的國際標準，只要滿足開發建設的基本要求就可以了。之后不久，雙方共同成立了一個《方案》修改小組，中方派出四個人參加了這個小組。

殼牌重新啟動長北項目并主動作出讓步，主要原因是其在克拉2氣田和西氣東輸工程中投標未果，而在長慶油田這邊，第二采氣廠在合作區的邊角地帶開發，年產量已經于2003年超過10億立方米，殼牌動心了。

當然，還有一個重要的原因，就是天然氣時代的到來，使原來困繞雙方的銷售問題已經不復存在了。北京時間2001年7月13日夜，薩馬蘭奇先生打開那個神秘的信封，宣布北京獲得2008年奧運會主辦權。北京市政府為了積極落實中國奧委會對國際奧委會“綠色奧運”的承諾，宣布所有的公交車輛，都將以天然氣為燃料，四環以內的所有燃煤鍋爐都要被燃氣鍋爐所取代，城區內所有老的住宅小區都要進行燃氣改造，所有新建小區必須安裝燃氣系統等等。到了2002年，虧損經營達4年之久的陜京天然氣管道首次實現贏利，天然氣市場的大門轟然洞開。

因此，對《方案》的修改雙方都采用了積極的態度，雙方專家組通過長達6個月的討論和修改，最終提出一個修改后的新《方案》。2004年11月23日，這個新《方案》通過中國石油的評審并報請國家發改委審批。

雙方決定對《合同》的部分條款進行修訂，這一修訂，將把向奧運供氣這項政治任務壓在長北合作項目身上。此外，《長北區塊天然氣買賣合同》、《長北區塊石油合同修訂協議》、《長北合作項目諒解備忘錄》等三項重要談判也迅速在北京展開。2005年3月9日，三個重要文件在北京簽署，為項目實施掃清了一切障礙。其中，《長北區塊天然氣買賣合同》解決了長北合作項目的下游市場問題，《長北區塊石油合同修訂協議》解決了長北合作項目加快實施、提前3年達產30億立方米的問題，而《長北合作項目諒解備忘錄》則把長北合作項目《合同》和《方案》中懸而未決的問題一一解決。

2005年8月初，一切都箭在弦上。

五

1999年9月23日中國石油與殼牌簽訂《合同》一年后的2000年9月15日，長慶油田第二采氣廠開始組建。三個月后的12月12日，長慶油田公司第二采氣廠在陜西榆林正式掛牌成立。此前在靖邊成立的長慶油田公司采氣廠改名為第一采氣廠。

長慶油田當初成立采氣二廠的主要目的，并不是開發榆林氣田南區，因為，采氣二廠成立時，榆林南區并無探明儲量，而是為了對長北合作項目實施反承包。《合同》簽訂后，雙方合作愉快，殼牌投資積極，甚至超額完成了《合同》規定的聯合評價研究工作量。一切進展十分順利，氣田大規模開發似乎已經進入倒計時。于是，長慶油田公司開始動心思：這么大一個區塊，大規模生產，需要各種服務和支持，尤其是，長慶油田對自身的定位是“學生”，要從殼牌的一系列活動中學習先進經驗。問題是誰來學習？當時，第一采氣廠在靖邊氣田獨立作業，氣田正處于建設高峰期，雖然陜京管道仍處于虧損運行，但每一個人都能感受天然氣消費市場激烈的騷動，都能預示到消費量快速增長時代的到來。成立第二采氣廠已經成為長慶油田的必然選擇。

第二采氣廠成立的時候，張虎是廠長，李天才是黨委書記。成立的當天，時任油田公司總經理胡文瑞把他們兩人叫到自己的辦公室，進行了一次談話：“你們的任務，就是反承包作業。《合同》已經簽訂了，殼牌擔任作業者，讓誰來干，殼牌說了算，可以讓我們干，也可以讓其他公司干。如果項目被別的公司拿走了，長慶丟不起這個人。因此，你們要借此把隊伍培養好，包括英語和基本素質，都要大幅度提高，不要讓老外說我們不行，要有能力把反承包干好。”

于是乎，采氣二廠積極地開展了培訓工作，從當時的榆林師專請來了外藉教師——一位英國老太太，給員工培訓英語。同時創新性地開展了“互動式”技術和技能培訓。采氣二廠成立后，對處于聯合研究階段的長北項目給予了大力支持，只要是長北項目要人，在全廠內優中選優，要設備，優先配置。采氣二廠希望獲得主動權，以期在項目啟動后大展身手。

2001年春節剛過，長慶油田召開了一次“十五”規劃通氣會。會上決定，采氣二廠在長北合作項目沒有啟動之前，對榆林南區進行滾動勘探開發。這個“五年計劃”明確提出，到2005年，在榆林南區建成3億立方米的天然氣產能。會議一結束，張虎和李天才在一起開玩笑說：“按照這個計劃，咱倆就不是廠長而是班長了。”

遺憾的是，張虎沒有當成這個“班長”。半年后的8月2號，張虎調離了采氣二廠，并很快在新組建的長慶油田第三采氣廠擔任廠長。一個多月后的9月26號，長慶油田發文任命李天才為采氣二廠廠長兼黨委書記。長北合作的曲折發展，最終使采氣二廠在榆林南的開發成了長北合作這曲和弦的絕妙前奏，而指揮這場前奏的，正是李天才。

所謂反承包，其實就是把項目包出去給對方投資開發，并承包項目開發的具體工作，從中獲取對方的工程服務、技術服務、后勤服務等勞務費。深層次里，長慶油田的決策者心里明白，只有通過反承包，才能更深入地參與到氣田開發中，也才能從中學習更多的東西。也就是說，除了反承包，長慶油田要借此培養一支技術精湛、管理科學、運作規范的氣田開發專業隊伍。

從采氣一廠、采油一廠等單位抽調的一批精兵強將陸續匯集到“采氣二廠”這桿大旗下。長北的“蜜月”期內，這支隊伍確實與殼牌的專家配合默契，聯合評價研究進展順利。采氣二廠堅定地相信，一旦殼牌的開發方案做出來并獲得通過，他們大展雄風的時候就會到來。人們都相信，他們學到的真功夫，將會在即將來臨的天然氣大發展時期獲得施展的空間。

然而沒想到的是，2001年底，從北京傳來的卻是一個壞消息：殼牌提交的《長北總體開發方案》沒有獲得通過。至此，采氣二廠陷入尷尬境地：搞開發，沒有儲量；搞反承包，沒有工作量。

這一消息意味著什么？最初在采氣二廠并沒有引起多大的反響，許多人根本就不知道這一消息。但隨著2002年的到來，所有的人都感到了迅速發生的變化：殼牌人員越來越少，甚至一個也沒有了。他們的評價研究工作也暫時陷入停頓。

此時，殼牌想退出，但無奈的是：整個《合同》從頭至尾，沒有一條是關于如何退出的。沒有退出條款，對于前期已經發生的投資、研究成果的歸屬、責任與義務的終結等一系列問題，就要展開艱難而漫長的談判。殼牌此時沒有這個精力，也認為沒有這個必要。到2002年上半年，長北合作項目陷入了不冷不熱、無人問津的尷尬境地。

“殼牌不搞，我們自己搞。”胡文瑞當即做出決定，由采氣二廠做好一切準備，自行開發長北區塊。但拿出《合同》一看，胡文瑞同樣很無奈。原因是一樣的，這份《合同》沒有退出條款，長慶也無法退出。

在對外合作區塊還沒有明確是干還是停、是合還是分的情況下，采氣二廠是一平方米也不能動的，這關系到中國石油的國際聲譽。當初劃定1588平方千米的邊界線就是一道銅墻鐵壁，采氣二廠不能逾越。至于這條邊界之外，采氣二廠廠長李天才等一批專家認為，還是有一定的想象空間的。于是，采氣二廠制訂了“效益優先、優中選優、滾動開發”的原則，開始在合作區域周邊進行滾動建產。

沒想到，采氣二廠這一“滾”，不僅使這個廠絕處逢生，而且滾出了一個奇跡：在無提交探明儲量的情況下，榆林氣田南部通過滾動勘探開發，擴邊建產，從2001年1億立方米，到2002年3億立方米，然后12億，到了2004年，天然氣產量達到14.1億立方米，居然踏上油氣當量百萬噸的臺階。2005年，產氣量達到20億立方米，在沒有新鉆一口井彌補遞減井的情況下，一直穩產至2011年底。據預測，按照目前的生產情況，仍可實現穩產2到3年。

成果是后來才顯現的，但獲得這一驚人成果的過程，卻充滿著無奈與艱辛。采氣二廠解放思想，按照“求精圖強”和“超前、創新、實用、高效”的開發理念，不僅使氣田儲量、產量大幅度增長，而且探索出了以“高壓集氣、節流制冷、低溫分離、集中處理”為主要內容的一整套上古生界氣藏開發及配套技術系列。

2005年11月，榆林天然氣處理廠建成投產，榆林氣田南區20億產能及配套工程全面建成，創造了長慶上古生界氣藏開發的奇跡。

2006年，采氣二廠完成榆林氣田南區的整體建設之后，移師南下，將開發的戰場延伸到子洲地區，當年就實現突破，建成年產4.8億立方米生產能力。2007年，著眼于長慶油田發展的大局，采氣二廠又北上蘇里格氣田東區，參與到蘇里格大氣田的建設行列中，僅用2年時間就建成了11億立方米產能（這一塊后來從采氣二廠劃出，成立了采氣五廠），成為蘇里格氣田的開發建設主力軍之一。2011年，加上長北合作項目的35億立方米年產量，采氣二廠的天然氣產能達到70億立方米，正式躋身中國陸上型采氣廠之列。

有意栽花花不開，無心插柳柳成蔭。所有人都沒想到，長慶油田采氣二廠這個為反承包而成立的采氣廠，在反承包無望的情況下，異軍突起，奮發有為，成長為一棵參天大樹。

六

2005年春節過后，長慶油田公司任命公司對外合作處副處長徐彥明，擔任長慶油田分公司長北天然氣開發項目經理部經理、長北合作項目中方經理。長北項目啟動指日可待。

上任之后，徐彥明就積極與殼牌、服務商、當地政府和采氣二廠溝通，力爭第一口雙分支水平盡快開鉆。

在前期準備中，殼牌的HSE管理理念也得到了體現。早在2000年5月，長北聯合工作組和殼牌HSE專家對部分中國環評公司和國際咨詢公司進行了環境與社會研究資格預選問卷調查，在資格問卷調查中，篩選了幾家公司參與招投標。

2001年2月，確定以“中國石油天然氣集團公司規劃設計總院”為主承包商，“阿特金斯國際有限公司”和“陜西省環境科學研究設計院”為分承包商，來共同完成“長北氣田環境與社會影響評價（ESIA）”工作。國家環保總局組織中國石油、殼牌以及環境評價單位和相關部門專家，對環評大綱和評價報告進行審查批準并提出書面意見。2002年1月28日，國家環保總局對長北合作區塊環境和社會影響評價報告進行了批復。2005年1月15日，國家安監總局也批準了長北合作的安全評估。國家環保總局、衛生部等部門對職業病防治方案進行了審查，并于2005年5月31日進行了批復。至此，長北項目的HSE評估全部完成。

2005年8月3日下午6時許，天空明凈而曠達，太陽向地平線滑去，絲絲涼風多少給揮汗如雨的鉆井工人帶來些許快意。作為鉆井組中方鉆井監督，陳志勇清楚地記得，當動力區的柴油機由怠速狀態發力至滿負荷時，發出了巨大的轟鳴聲，讓他心神為之一顫。7000米的頂驅鉆機開始驅動強大的16吋牙輪鉆頭，沿著20吋的導管鞋向地層鉆井——CB1-1井鳴機開鉆啦。

陳志勇腦海里猛然閃過一個念頭：要記下當天的一切。此前，作為鉆井專家，他自信有經驗、有見識、有理論，但今天開鉆的CB1-1，卻是他從未經歷過的。從石油大學畢業至今，他都在陸上從事鉆井工作，而今卻要移植海上鉆井平臺的建井方案，首先從理念上是顛覆性的；過去也打過水平井，但從未打過這么長的水平井段，而且是雙分支的，這一切又在技術上形成強烈的沖擊。陳志勇望了一眼天空，很希望有一群鳥飛過，但是沒有。一陣緊張伴著興奮之情撞擊著陳志勇的心扉，他希望有一個來自大自然的標志物來襯托他的心情、加深他的記憶。

CB1-1井是一口雙分支水平井。該井設計井深7275米，在一個垂直井眼中側鉆兩條設計長度均為2000米的水平井段。CB1-1是一個由三個井口組成的叢式水平井組中的一口，這個井叢的編號為C1井叢，第一口井叫CB1-1，第二口叫CB1-2，第三口叫CB1-3，均為雙分支水平井。

與陳志勇一樣，剛從長慶油田勘探開發研究院進入長北合作項目的黃建松，也是既興奮又緊張。作為中方現場地質工程師，黃建松已經與鄂爾多斯盆地的地質難題搏殺了20余年。此次進入長北合作項目，他知道，依據殼牌地質模型制訂的《開發方案》和井身結構也是長慶從來沒有的。挑戰同樣喚醒了他體內的本能——迎難而上，決不放棄。

然而，這口寄托著合作雙方希望的井，一開始就不順利，而且最終也沒有達到鉆井工程的設計目標，但可喜的是，最重要的指標，即產量目標得以實現。

開鉆前，殼牌經過評價階段的大量實驗研究，認為采用水平井/雙分支水平井技術的理由十分充足：水平井通過增加氣藏內產氣層段，可以顯著地提高采收率；直井開發時，由于有阻流帶的存在，氣井產量快速下降的風險很高；而水平井可以打穿阻流帶，提高有效儲層的動用程度。采用水平井/雙分支水平井技術進行開采，對提高儲量動用程度、提高單井產量，具有很強的針對性，將取得很好的開發效果。同時，采用雙分支水平井，如果達到單井80萬立方米/日的產量，只需23個井叢就可以達產30億立方米/年的需要，無論從經濟角度、節約土地角度和環保角度看，都具有非常突出的優勢。

正是在這種背景下，CB1-1井誕生了。

七

長慶油田第二采氣廠副廠長兼總地質師、長北合作項目中方副經理洪鴻從事石油事業這么多年，最難忘的，是在馬來西亞美里的殼牌亞太地區總部學習這段日子。

在長北項目工作的時候，洪鴻只知道殼牌的現場人員很忙碌，物探、測井資料實時收集上傳，隨鉆資料實時上報，心里還說，這不是自找麻煩嗎！到了美里，他驚呆了。

“在美里的一個辦公室里，三臺電腦開著，目的是演示給我們看，其他電腦出于保密的原因，全部關閉。這三臺開著的電腦屏幕上顯示的，居然是長北合作項目一口正在鉆進的鉆井立體圖像。此時我才知道，這些電腦實時監控著長北合作項目，并發出指令。”洪鴻回憶道，“如果美里解決不了，可以進一步將問題上報到殼牌位于荷蘭海牙的總部，那里還有一批專家在監控著鉆井過程，他們也可以看到同樣的三維圖像。殼牌總部甚至可以立即組織它在全球的專家，采用現有通訊技術進行討論和溝通，拿出最佳的解決方案。這一點我們還做不到，資料移交太困難，內部授權也太繁瑣，根本無法做到實時監控和決策。當然，這套系統是殼牌的高度機密，直到今天，我們仍然無法獲知它的核心內容。我們所參觀的，只是它的直觀部分。”

2005年底，也就是CB1-1開鉆后不久，殼牌在馬來西亞的美里建立了亞太區實時施工監控中心，開始只應用于海洋深水鉆井，2006年初，開始應用于陸上的長北項目，長北鉆井中的變化便由此開始。

洪鴻講的，是一種被稱為“RTOC”的技術。RTOC實際上是實時鉆井施工監控中心，總部設在馬來西亞，通過衛星傳輸，所有鉆井施工參數全部可以同步傳輸到這個施工監控中心進行處理，加上此前形成的地質模型，實現遠程控制施工的目標。其核心是一套軟件系統，該系統可以對以前井下狀況進行分析，可以模擬出井下動態參數，以方便后續施工。井下異常情況發生時，該系統有預警功能，可以預防重大井下事故的發生。該系統與全球技術服務中心連通，能及時提供專家事故診斷和意見，有益于信息共享和科學決策。該系統運行的關鍵環節是現場的信息采集和傳輸。

長北雙分支水平井的實時監測、信息收集和與馬來西亞總部的信息交換，有一套嚴密的流程。在鉆井過程中，有隨鉆測斜設備隨時測量井軌跡變化。隨鉆測井設備還采集所鉆井段的地層巖性及其它地球物理參數變化。綜合錄井儀器檢測鉆井過程中的鉆井參數和含氣顯示變化。在鉆井現場有甲方派出的現場監督24小時值班，他們不但負有現場監督鉆井施工、井軌跡控制、測井和地質錄井的職責，還重點監督數據的采集質量并將采集來的各種資料，傳輸到殼牌北京辦公室、馬來西亞的美里，并隨時就有關問題和北京、美里的專家進行討論。

在信息的接收端，也就是殼牌北京辦公室和馬來西亞美里的亞太地區總部，都有專人負責現場地質資料的收集匯總和綜合研究，并根據現場反饋的鉆井、地質情況向有關負責人匯報，組織有關的專題討論，并結合現場鉆井情況做出井軌跡調整或其它技術決定。

殼牌的現場總監，不僅是鉆井總監，還有地質工程師、信息工程師，泥漿教練，他們是長北合作項目中的大總監。

殼牌打水平井跟中方不同，以前，中方的流程是甲方把方案設計好，乙方按方案打就行了，甲方基本上就不管了。殼牌則不同，他們實行的是‘日費制’，怎么打，打不打，甲方說了算，所以總能盡量追著儲層打，不斷校正井軌跡。在長北，現場有鉆井總監，打還是停，怎么打，鉆井總監說了算。而鉆井總監又與地質方面的專家時刻保持同步，也就是與現場地質工程師、馬來西亞的美里同步。

在我國，打2000米水平段的水平井技術，長城鉆井公司有，川慶鉆井公司也有，但采用的管理方式不同，最終結果也是不同的。在長北合作項目，鉆井總監決定著日費的支付與否，如果因為乙方造成停鉆，甲方是不付日費的，而如果是鉆井總監要求停鉆，日費照付。

CB1-1井實施過程中，提供雙分支水平井的定向技術服務的，是美國的哈里伯頓公司。負責鉆頭的設計定制的，是史密斯、貝克休斯、銳德三大國際公司提供的全程服務。提供工程監督服務的，是挪威船業監理公司。而在設備及裝備方面，則引入了中國陸上石油最先進的70型頂驅電動鉆機。

如此復雜的局面，現場總監的作用可想而知。在項目實施前期，也確實出現過因為配合與技術差異的不協調——例如在CB1-1井。

2006年3月26日，CB1-1作為長北合作項目第一口雙分支水平井，在實施了240多天后，正式完井。其中第一分支長度為1747米，第二分支長度為1514米，投產初期日產量達115.7萬立方米。從產量上講，CB1-1是成功的。

但CB1-1的成本和鉆井周期也受到質疑。該井實際總深度為6209米。總施工費用達到1209萬美元，平均每米進尺費用為1933美元，為當時中國石油國內成本的10倍以上。加上整個后期試氣和完井等費用，該井總投資高達1500萬美元。從現場情況看來，國外承包商過高的日費及設備材料（包括鉆頭）是主要導致費用上升的原因，當然，長距離的無效鉆進也是重要原因之一。

經過2006年至2007年的不斷改進，后期的情況大為改觀。可以對比一下：2008年的平均完井周期，由2007年的260天，降至179天，平均費用也大幅下降。到2011年6底，鉆井周期由最長的375天降低到最短的92天，施工時效進一步提高。單只鉆頭平均進尺則由CB1-1的175米，增加到后來的454米，非作業時間迅速減少，鉆遇率穩中有升，水平段長度也不斷有新的突破，各項經濟技術指標隨之提高。

八

開鉆前期，由于對鉆井施工中的地層風險認識不足，井下事故頻發，造成了大量的非生產時間及額外的施工量，使鉆井周期超長，各種費用居高不下。在2005到2007年完鉆的7口井中，由于井下設備事故造成的非生產時間達458天，比例高達15%。

一口氣井，要打兩個分支，每個分支的目標長度達2000米，工藝之復雜難以想象。但這不是最重要的，如果說工藝還是可控的話，那么地層的變化則難以控制。長北合作項目開鉆初期，五只“攔路虎”擋在面前：泥巖、煤層、卡鉆、垮塌、泥包頭。

在高成本和各種事故的困擾中，有人對雙分支水平井提出了質疑。是支持還是反對？中國石油對外合作部總經理閻存章給出了答案，他找到殼牌中國集團勘探與生產總經理鄧鑫（SimonDurkin），堅定地對鄧鑫說：“雙分支水平井當今世界少有，在中國更是首次，出現問題是正常的，但我們堅決支持你們實施下去。至于工程周期問題、費用問題等等，是前進中的波折。屬于我們自身的問題，我們將全力以赴加以解決。”

在閻存章的積極推動下，長北合作項目在跌宕中推進，在曲折中前行。

2005年11月25日。CB1-1井在鉆進至2476米，準備下入PDC鉆頭帶1.5○彎接頭強力造斜時，鉆具下入1729米時，由于井眼縮頸，意外發生卡鉆。此后的2006年1月14日，再次發生卡鉆……卡鉆、解卡，再卡鉆，再解卡，鉆井周期一拖再拖。

卡鉆卡住的是鉆頭和鉆具，卡不死人的思維和行動。長北合作項目的技術人員可以被卡鉆困擾，但沒有被卡鉆困死。經過殼牌和長慶油田專家的反復討論，最終井身結構優化技術、井眼軌跡控制技術、井眼軌跡控制工具應用技術相繼誕生。

在CB1-3井，以上部分技術得到應用，也得到了驗證。該井第一分支成功鉆達2200米，優質潤滑劑的使用保證了長水平段的安全鉆進，創造了水平段新紀錄。該鉆井液無土相，泥餅很薄，且不粘，泥餅摩阻小，從而消除了鉆具泥包及粘吸卡鉆的因素。同時該鉆井液流變性優良，動塑比值高，帶砂性能好，巖屑真實，起下鉆摩阻小，無遇阻、遇卡現象，井下安全。

井壁坍塌是大位移水平井鉆井過程中的又一個攔路虎。

在CB2-2和CB3-1井分別在三疊系延長組、劉家溝組和二疊系上石盒子組屢次發生井壁垮塌、井漏等事故。由于垮塌，造成一系列井下事故。在CB3-1井，由于井壁垮塌造成斷馬達，而由于斷馬達而造成填井側鉆次數高達6次，損失工時高達驚人的239天！

井壁垮塌均發生在造斜段，集中在三疊系延長組、劉家溝組和二疊系上石盒子組，這三個層段巖性都比較松軟，夾雜其中的，還有更松軟的煤層，在大斜度造斜段鉆遇煤層是一個棘手的難題，由此往往會引發的坍塌，而井下垮塌又常導致卡鉆等井下復雜問題，最終會造成很大的損失。

解決這一問題的過程，再次成為一個技術創新的過程。最初的7口雙分支井使用簡單的搬土和聚合物水基泥漿，效果不好。經過不斷的探索和試驗，2008年新的雙分支水平井鉆井液技術誕生了。在雙分支水平井鉆井液研究方面，經過殼牌和中國石油專家，研究出了用于斜井段的低固相不混油甲酸鹽生物聚合物鉆井液體系和用于水平段配合裸眼完井工藝特點的無粘土低傷害暫堵鉆井液體系。使長北地區雙分支水平井鉆進過程中井壁垮塌的問題得有效緩解。

在此基礎上，井身結構優化技術、井眼軌跡控制技術、井眼軌跡控制工具應用技術、雙分支水平井鉆井液技術、大斜度井段鉆穿煤層技術等創新技術相繼誕生，井壁垮塌和與之相關的一系列得到有效解決。到了2010年，因地質、鉆具組合、井身結構、井軌跡和鉆井液原因而導致的事故大幅度下降，非工作時間大大幅度縮短。2010年所鉆四口雙分支水平井CB9-2、CB21-1、CB8-1、CB8-2，事故損失總時間則分別降到了27.5天、20.1天、25.1天、5.7天。與2007年CB3-1因井下事故造成損失工時239天相比，技術創新的力量由此可見一斑。

通過技術創新，長北合作項目還攻克了一系列問題，鉆井周期大大縮短，儲層鉆遇率大幅提高。

九

在地面工程方面，長北項目也給人一種新的感覺。聯合工作組把整個工程分為兩個“包”，A包為“中央處理廠+井叢”等工程；B包為“集輸管道+道路+干線閥室+支線閥室+電力線路+通信線路”等工程。經過嚴格的招投標評審過程，并將評標結果上報聯管會批準。中國石油集團工程設計有限責任公司西南分公司（CPE-SW）及四川石油管理局油建總公司（SPC）組成的聯合體中標A包，遼河石油勘探局（LPEB）中標B包。

氣田開發是一項復雜的系統工程，雙分支水平井的成功，只是氣田開發的第一步。第二步就是集輸系統，把氣井生產的天然氣收集和輸送到處理廠。在長北天然氣處理廠建成投運之前，長北合作項目所打雙分支水平井，還有商業開發啟動之前所打的試生產井，所產的天然氣都輸到了長慶油田其他處理廠進行處理。隨著長北合作項目完井數目的增多，地面系統的建設，尤其是天然氣處理廠的建設迫在眉睫。

長北合作項目地面工程（一期）主要采用國際通用的“EPC管理模式”，嚴格按照殼牌和中國石油基本建設程序，堅持“業主、承包商（設計、采辦、施工）、監理、質監”的“四位一體”的質量管理體系。

即使如此，工程建設并不順利。在方案設計中，殼牌借鑒了海上氣田開發的模式，設置了一套叫“斷塞流捕集器”的裝置。是集輸系統與長北天然氣處理廠之間的一套過渡裝置，由幾條粗大的管道集束而成，目的是初步分離井進廠氣中的凝析油和水分等固相和液相雜質。對此，有人提出異意，認為海上氣田凝析油含量較多，確實需要一個捕集器，而長北的凝析油非常少，不需要，建議取消這套裝置。這是一個簡單的建議，采納與否在中國可能兩小時就可以由領導拍板決定。但殼牌沒“拍板”這一說，必須經過重新評價。于是，漫長的評估過程開始了：邀請全球各方專家，從各個方面進行論證，態度重視而嚴格，過程復雜而漫長，耗時長達兩個多月時間，最終決定取消捕集器。

經過10個月的建設，長北區塊地面工程一期工程在2006年9月30日完工，經過建設項目組的驗收，質量合格率100%，優良率達95%，符合項目建設要求。

用專家眼光看，長北區塊建成的地面工程讓人耳目一新：為了實現氣田內部井口、中央處理廠及集輸管道有效平穩的操作和科學管理，長北區塊建成了國內天然氣行業首套高度數字化的SCADA系統，以完成生產監視控制和調度管理。同時，另外兩套數字化系統，實現了從井到集氣支線，經過到集氣干線，到處理廠，再到外輸的安全升級。其中安全操作及事故情況下的安全保護由獨立的儀表保護系統IPS（Instrument Protective System）完成，且每個井叢都有獨立的IPS系統；火災及氣體監測由火災及氣體監測系統F&GS（Fire and Gas System）完成。

建成地面工程，高度集成的數據采集與自動化監控系統（SCADA）實現了“無人值守、在線監視、定期巡檢”的生產管理模式，井叢裝置無人值守、操作，定期巡查。中央處理廠各裝置無人值守，在中央控制室配備少量生產管理、操作人員對工藝過程進行全天候監視和控制。中央控制室能對整個氣田進行集中監控、統一調度管理。殼牌北京總部能監視氣田實時數據。處理廠設有儀表保護系統（IPS）和火災及氣體檢測報警系統（F&GS），確保操作人員的人身安全和氣田的安全運行。

最終，一種新的氣田開發生產模式呈現在人們面前：數字化管理、自動化控制、遠程監控、無人值守、安全節能、運轉高效，從而使長北區塊達到了“技術綜合性高、自動化程度高、安全系數高、環保標準高”的中國氣田開發史上的新高度，成為中國陸上現代化程度最高的氣田。

裝置在建設，人員培訓也在緊張地進行。長北合作項目部根據現場實際情況編寫了《長北區塊操作手冊》共五個分冊，包括了單體設備、系統聯運、消防設施、自動控制及HSE等內容，并進行了培訓，采用“送出去，請進來”、在建設階段提前參與等方式，對管理技術人員和操作人員進行各種培訓近百次；同年10月編寫了《長北天然氣處理廠投產方案》，報長慶油田分公司相關部門及殼牌（中國）相關部門審批，并由長慶油田分公司相關部門組織評審專家團進行現場檢查、評估，于2006年11月12日獲得批準。

2006年11月28日，長北區塊地面工程建設通過中石油專家組的驗收。12月14日，系統試車成功，投產在即。

為了搞好長北天然氣處理廠投產，長北合作項目部成立了投產領導小組，下設組織協調、技術、HSE、分析化驗等7個專業組，全面負責天然氣處理廠投產期間的組織協調、現場安全管理、應急處理等工作，投產逐步推進。在投產領導小組統一領導協調下，各個小組嚴格遵循“先輔助后主體”的投產原則和運行流程，整改、優化了遇到的各類問題，順利完成了投產試運工作，為正式生產運行提供了保障。

2006年12月14日，中國陸上信息化、自動化、現代化程度最高的長北天然氣廠投產一次性成功。隨著處理廠這個龍頭的昂起，整個地面工程也全部投產成功。

十

其實，長北合作項目之所以聞名整個中國石油，最重要的，是其HSE管理。

2006年8月的一天，北京。

殼牌的一個大型工作會議即將開幕。主持會議的，是殼牌集團董事會成員、殼牌（中國）集團主席林浩光。

“林主席，今天的會場是不安全的，由于有人堵住了我們的逃生通道，所以我建議取消現在的會議。”與會代表剛一坐下，有人就大聲制止道。

大聲制止的人名叫張雪，是殼牌（中國）臨時雇用的一位員工。她的犯上并沒有受到責備，相反，會議的座位馬上得到了調整，逃生通道變得暢通。更重要的是，張雪由于這次的勇敢表現，排除了一次安全隱患而受到表揚，很快就轉正為殼牌的正式員工。

會期可以更改，甚至可以取消，其他活動當然也可以更改或取消，在HSE面前，一切都可以讓步。這是因為，長北項目有一條原則，被稱為“第一商業原則”。長北人認為，生命權至上，財富可以再造，生命不可再生！因此，長北合作項目的商業原則：第一是HSE表現，第二是公司的聲譽，第三才是企業的效益。

長北合作項目有一個特點叫“叫停”。在筆者進入天然處理廠采訪時，“Have you applied for PTW？”（請問您辦理PTW了嗎？）一名高高胖胖的白發“老外”向筆者提出了疑問。

走在筆者身后的氣體檢測員快步向前，忙把手中PTW表格遞上，老外很認真的查看完后向我微笑著點頭示意。

“領教長北合作項目的‘叫停’制度了吧！您的相機在這里是高風險物，承包商也有權對潛在的隱患‘叫停’啊！”氣體檢測員向筆者解釋道。

隨后，筆者在井叢和井站又先后3次，被人“叫停”

黃楠作為長北處理廠運行隊隊長，對“叫停”深有感受。作為隊長，被“叫停”的事時有發生，原因只有一個“你安排的工作不安全。”

“如果遇到這種情況，你怎么辦？”

“沒得說，馬上修改指令。”

“你不為他們這種以下犯上的行為生氣嗎？”

“怎么會！在長北，這是一種大環境，如果這是犯上，我也會偶爾犯我的上呀。”黃楠笑著說。

“事先對領導‘叫停’不追究，那么事后會不會秋后算賬呢？”

“更不可能！‘叫停’是全員參與的一種方式，每個‘叫停’者和被‘叫停’者都有同一個目標，該‘叫停’沒有‘叫停’才是錯誤的。”陳杰斷然回答。

陳杰說，長北合作項目從2005年開工建設以來，到目前先后檢查出或防范了143起未遂事故，但項目部從來沒有因此而處理過任何一個責任者，沒有公開曝光過任何一個責任者的名字。在長北，只有獎勵，沒有處罰。

現在已是采氣二廠黨委書記、副廠長、長北項目部經理的徐彥明說，在濃烈的“人人參與”的HSE環境中，周而復始、持續不斷HSE理念、規定、程序的灌輸與感化，有效地增強員工的自我59c28378992cc8b8f53c77d93f350aeb365e4c0af80cb698437b002a743aba6a管理意識，使HSE從“書本上”到“腦子里”最后到“心里”，實現了“要我安全”到“我要安全”的轉變，從而使長北合作項目的HSE管理，取得了“無損失工時記錄”超過1616天、“零可記錄事故”天數等業績都在殼牌亞太區所有公司中，排名第一。

2003年10月，皇家荷蘭殼牌集團的總裁來長北項目考察，帶著一個大箱子。2007年6月，皇家荷蘭殼牌集團的副總裁來長北項目考察工作時，也帶著一個同樣大的箱子。中方人員都不理解，外國人到這么一偏僻的地方，怎么都帶這么一個巨大的箱子呢？

后來才知道，他們的大箱子里裝的，不是別的，而是全套的工裝：工鞋、工衣、工帽，防護鏡等。到了現場，甭管多大的領導，都是全套的工作服，而且全是自己的，不是借的，也不是一線單位提供的。

HSE面前人人平等，是長北項目給我們的又一個強烈的思想沖擊。即使是集團的一把手，到現場，也要換上全套的工作服，也要接受現場HSE提示。這種平等，還體現在對一般員工的關愛上。

有一次，一名員工在作業時一根手指被設備砸傷，當時殼牌現場管理層就打算包一架飛機，把該員工從榆林送到北京去就醫。恰在當天，殼牌有一架包租的公務機要回北京，該員工就搭乘這架公務機去了北京。這件事震動了整個長北，許多人為之驚訝，議論聲不絕于耳：老外就愛小題大做，一線員工磕磕碰碰是很平常的事情，至于用包機嗎？有人還調侃說，老外錢就是多，要是整個手受傷了，他們是不是該包火箭送傷員……

有許多東西彰顯了殼牌理念特點。比如乘飛機，坐頭等倉、公務倉、商務倉不是按級別定的，而是按飛行時間定的。超過3小時，你是普通員工，可以坐公務倉。如果不到3個小時，即使你是大區老總，也得坐商務倉。這件事背后，反映的是殼牌“以人為本”的經營理念。殼牌認為，既然每一個人的生命對每一個人來都是同樣寶貴的，那么在安全方面，不管級別差異有多大，都應該是平等的。

2006年6月17日，長北天然氣處理沒有投產之前，員工還要到井場錄取壓力、流量等數據。一次，一名采氣工騎著自車去CB1井場錄數據，不小心摔了一跤，胳膊上擦破了一點皮。當時，中方沒有當回事，但當事件反映到擔任作業者的殼牌現場經理那里時，引起了高度重視。還為此修改了流程，廢止了騎自行錄取數據的流程，改為配備汽車上井。

正因為HSE面前人人平等，HSE理念深入人心。試想，如果一項規范的制訂者，總是把這項規范的執行者假設為自己，會是一種什么效果？而規范制訂者總是把這項規范的執行者想象成別人，總是本著“管住別人”的目的，效果又會怎樣？

就說操作規范，殼牌在制訂操作規范的時候，把執行者想象為自己，工程設計和建設，也把自己想象為在那里工作的員工。比如集氣總站的改造，窗玻璃全部換上了鋼化玻璃。為什么？因為鋼化玻璃破碎時沒有鋒利的棱角，能減少對‘我’的傷害。

在長北項目采訪，許多員工，長慶的，中石油的、殼牌的，承包商的，都說長北的HSE規范很容易讓人接受，很容易就能深入人心。原因是什么？就是以人為本的理念，而這個“人”，在各種規范中總是暗喻著第一人稱“我”。這一切，又都建立在平等的理念之上，規范的制訂者把自己設想成了身臨其境的執行者，而不是把自己設想成站在別處發號施令的旁觀者。

這樣一來，高管的大箱子里裝的，不僅僅是工鞋、工衣、安全帽之類有形的東西，還有殼牌的HSE理念、HSE管理、HSE文化和HSE成果等無形的東西。

十一

2011年5月6日早晨，有一位中方員工正在鉆機的二層臺上用一把錘子作業。突然，錘子脫把了，錘頭從5米高處落下。

砸在地下的錘頭，沒有傷害到任何人，但現場HSE監理卻認真地拍了照片。并檢查了錘子、鐵鍬、榔頭、鎬等所有帶把的工具，排除了所有的安全隱患。

防患于未然，如何防？“細節決定成敗”都成了一句名言了，并不是所有細節都能決定成敗，如何從細節入手、如何抓細節、如何讓能決定成敗的細節，變為“成”的動力而不是成為“敗”的原因卻是一門大學問。殼牌一百多年的經營，把從細節入手抓HSE，詮釋為“防患于未然”。錘頭脫落，是一件小事，但它代表著一種苗頭：帶把的工具脫把的苗頭。工地上有許多帶把的工具，錘頭脫把，檢查所有的帶把工具。從細節入手，就是防患于未然，也才能防患于未然。

“從細節入手，防患于未然”是長北HSE管理的又一項重要特色。長北項目構建了獨特的HSE管理體系，制定“三個100%遵守”原則，追求“零傷害、零事故、零污染”管理目標，實現“本質安全”。到2011年5月8號，已創造“無損失工時記錄”超1616天，管理業績在殼牌石油亞太區各項目中名列第一。

長北項目的“無損工時記錄”統計，并不僅僅是無事故，而是要求沒有安全事故以及各種事故的苗頭；也并不僅僅局限于生產施工現場發生的事故，還包括發生在生產現場以外的一切大小事故及事故苗頭。更特別的是，所有事故統計都涵蓋了發生在乙方承包商中的事故，而不是將乙方的事故排除在外不予統計。這種統計完全體現了HSE管理三個“100%遵守”的原則，即：要求施工作業隊伍和員工100%遵守各項HSE管理規定，100%遵守當地的法律法規，并在100%的時間里遵守前兩個100%。所以，同是“安全生產天數”，其內涵的差異卻有著天壤之別。長北項目的HSE管理，體現的都是小指標。比如有人不小心，手指被夾了；走路不留神腳被崴了，上樓梯不小心絆了一下，甚至連辦公室的燈罩沒緊固好掉了下來，也算作事故，雖然沒有砸著人，但卻存在著危險因素。類似這樣一些“雞毛蒜皮”的不安全因素，傳統的安全管理，從來不在統計范圍之內；而在長北區塊，這就是事故，而且都要追查發生的原因，吸取教訓。如果出了一起這樣的事故或事故苗頭，那么這個“無損工時記錄”就清零了，從頭開始算。這就是兩個概念的差異。

“無損工時記錄1616天”，取得這個成績多難啊！雖然長北項目采用最先進的氣田管理方法和手段，但包括承包商隊伍在內，最多時達到3000多人，雖然區塊不大，但也有1588平方千米，幾十口氣井、十余座集氣站、上百千米管道、數百臺復雜設備、各種車輛……要時刻保證每一臺設備的完好運行，像磕磕碰碰這樣的事還不常發生嗎？陜北冬天氣溫降到零下二十幾度，如此冷的天，某臺設備出了故障，影響了工作；誰的腳扭傷了，需要去衛生所檢查等，都應該是很很正常的事情。但在長北項目，它就不正常，它就是事故！類似這樣的事故不僅都要統計，而且要上報，在殼牌石油亞太區網絡上進行通報。所以，長北追求的三個“100%遵守”和傳統安全管理的“安全達標”，有著本質的差異。長北項目追求的“本質安全”是從人性高度出發，注重細節，預防為主，最終以形成自覺意識為基礎的，它凝聚了長北人全部心血的安全理念，這種理念是容不得半點雜質的。

對中國石油來說，通過引入HSE這種管理理念，從中看到的并不僅僅是手段和方式，更是不同文化理念的差異，是這種差異給人造成的強烈震撼和沖擊；從這種沖擊中，人的認識境界得到了升華，從不同的差異中得出了顛覆性的結論。而這種結論所帶來的并不僅僅是技術和效益，更是提升企業管理層次、跨入國際先進企業行列的精神動力。

鄂爾多斯盆地的氣田是公認的“三低”氣藏，即低滲、低壓、低豐度，長北屬于這個范疇。正是由于它不是高壓氣田，以往各氣田都只在井口安裝緊急截斷閥，而井底都從未安裝緊急截斷閥，如果遇到問題，關掉井口緊急截斷閥就可以了。可是在長北項目，這個慣例不能再延續，因為殼牌絕對不接受這種做法，因為這不符合殼牌氣田開發的工藝和技術標準。

他們要求一定要有井底緊急截斷閥，如果沒有井底緊急截斷閥，一旦井口緊急截斷閥失效的話，就再也沒有控制的辦法，這個井就報廢了。而如果有井底緊急截斷閥，井口出了問題，只需關閉井底緊急截斷閥，就能得到最大限度的安全保證。雖然鄂爾多斯氣田以往沒有出過問題，但一切可能都在這個“如果”之中。另一方面，雖然它不是高壓氣田，管道輸送3個兆帕，也就30個大氣壓，一旦出現泄漏井噴，后果也同樣不堪設想！所以，殼牌對所有的天然氣井，都要在井底安裝緊急截斷閥，實行“雙重保護”。

“為了乘坐飛機的安全而評估航空公司”這事你聽說過嗎？反正我以前沒聽說過，但殼牌就是這樣做的。2000年到2001年，殼牌計劃在中國大力拓展業務，乘坐中國國內航班的需求越來越大。于是，就對國內各航空公司進行嚴格的評估。在評估之后，恰恰安全不達標某航空公司是一家對殼牌來說很重要的航空公司——因為只有這家航空公司的航班是從北京、西安等城市往返榆林的。不允許購買該航空公司的航班的通知發出后，前往榆林的殼牌員工可為難了。怎么辦？殼牌寧愿包機也不坐該航空公司的航班。

在長北項目，與我們通常做法最不一樣的，就是為設備‘養生’。儀器、儀表、閥門等設備，都建立了一個動態的檔案。輸入到計算機里，定期進行‘保健’，到了某個設備的‘保健’時間，計算機程序就會自動彈出一個提示，讓你準備去為設備‘養生’。中方員工后來發現，這樣做的結果是，長北項目的各種設備后期維護費用都非常低，資產都處于良好的運行狀態。

就是這樣，一些在我們看來難以標準化的東西，在殼牌都進行認真而嚴格的標準化。而標準化的結果，是干什么都有章可循，有法可依。

十二

我們也說“本質安全”，如何才能實現本質安全，殼牌在長北區塊給出一個科學的答案。

2006年1月1日，長慶油田第二采氣廠正式向殼牌移交了長北區塊的作業權。沒想到的是，殼牌接手后，所做的第一件事，就是花費731.4萬美元，全面升級改造集氣總站（TPO）的生產設施。其中，用于安全改造方面的投資高達505萬美元。這些改造主要包括兩個方面：一是新增加150萬立方米/日的天然氣處理裝置；二是縮減生產井數量，關閉了8口產量低或存在重大安全隱患的生產井，生產井數量減少了一半。對保留的8口生產井和4個站場進行全面改造，生產井新增加了3道“安全閥”，站場增裝了紅外線探測儀、鋼網玻璃和逃生按鈕，同時把土磚結構的控制室加固成鋼筋水泥結構，并將集氣站所有的進出口閘門全部更換或者加裝氣體驅動設施，采用氮氣作為驅動氣源。

505萬美元換算成人民幣，當時就是4000多萬元。許多人吃驚得咂舌：僅僅一次改造，就花費這么高的代價，建一個新的才花多少？有沒有必要花這么多錢？一些從長北項目啟動開始就參與建設的中方人員認為：我們都生產6年了，一直都是這么過來的，不是好好的嗎？

于是，“外國人就喜歡大手大腳”，“殼牌強調HSE管理有些過頭，尤其在安全方面是小題大做”。這是殼牌石油給許多中方人員留下的第一個直觀印象。

再回到殼牌的角度上來審視，殼牌的一切投入都是為了更大的回報，為了獲取豐厚的商業利益，也包括公司的長遠發展。對于中方人員中存在的不理解，曾經擔任殼牌代表、長北項經理KhoSiaw-Boon卻從其HSE文化層面給予了解答。他說，殼牌的基本價值次序是“HSE第一，生產第二”，而公司的聲譽則是與此二者相輔相成的。所以，在中國、在長北合作項目，當然也不例外。在殼牌，人人都熟知這樣一句話：“A safe business is a good business（安全的商業活動才是成功的商業活動）”，這是殼牌在多年的發展中樹立起來的商業理念和商業規則，也是在長期探索實踐中的經驗積淀。

用KhoSiaw-Boon的解釋再來審視它對集氣總站（TPO）的改造升級，則是完全合理的，因為殼牌要實現的是“本質安全”：井場增裝安全閥，是為了在突發情況下確保井口安全的“安全屏障”；紅外探測儀主要應對井上可能的天然氣泄漏或失火現象，可以在第一時間報警；操作室的窗戶裝上鋼化玻璃，是為了確保在發生爆炸時玻璃不會飛濺傷人；安裝逃生裝置，也是為了緊急情況下方便人員撤離和自動關井；集氣站閘門安裝氣體驅動設施，采用氮氣作為驅動氣源，是為了從根本上消除易燃、易爆氣體泄漏可能對閘門造成的威脅，提高站內的安全性和環保性。這些措施的每一個細節都精確地體現了殼牌HSE管理“珍視生命，以人為本”的文化精髓，確保了危險和緊急情況下，不傷人，不亡人，從而實現本質安全。

殼牌畢竟是一商業機構，賺錢是其根本目的，因此，它還有一個原則叫“最低、合理、可行”原則，就是費用最低，方案合理，實踐可行。對于這一原則的認識，最初中方和殼牌是有矛盾的。

進口的鉻13合金鋼油管（簡稱13Cr）價格是國產碳鋼油管的100倍。長北項目的油管，殼牌堅持用鉻13合金鋼油管。而在此之前，鄂爾多斯的氣田普遍采用碳鋼油管。當時，中方有充分的依據來否定鉻13合金鋼油管——長北天然氣不含硫化氫，包括氯離子濃度也很低，不需考慮腐蝕性的問題，毋須使用13Cr這樣的高抗腐蝕材質；以往鄂爾多斯所有氣田開發全部用碳鋼油管，從未出現因管材腐蝕而發生安全問題或影響生產的。以此證明使碳鋼管符合“最低、合理、可行”原則。

但合作方殼牌不這樣認為，其理由是：13Cr雖然貴，但是絕對能保證井的安全。殼牌還通過對比分析來說明這個問題：鄂爾多斯氣田以往全是直井開發，單井產量只有幾萬立方米，低的甚至只有幾千立方米，而長北水平井/雙分支水平井產量大多都在百萬立方米左右，有的甚至超過200萬立方米，井筒內壓力非常高。如果用碳鋼油管，萬一發生腐蝕刺漏，就有可能釀成重大事故。

當然，殼牌也有一筆經濟賬：如果采用碳鋼，就必須注化學注劑抑制腐蝕，所有腐蝕監測和修井風險也相應在增加；同時，使用抑制劑時還要冒設備失敗的風險。在整個開發井生產過程中需要進行多次腐蝕調查，并且過幾年就需起出油管進行修井作業，持續投入無法避免，增加了大量人工成本，其間還會產生新的潛在的HSE風險。那么，如果把這些花費都計算在內，再和13Cr相比較，測算它的整體經濟效益，則后者優勢是明擺著的。因為13Cr一次性加下去，再不需注入任何材料，也不用修井，雖然一次性投資很高，但后期操作成本卻大大減少，人、財、物的投入都非常少，效率和效益都得到了很大的提高。

這種對比具有極強的說服力，從這個對比中，中方人員受到了很大沖擊：以往非常注重控制投資，以降低成本，實際上錢沒有少花，還投入很多的人力和時間，效果卻不一定好；殼牌強調20年不動管柱，也就是說直到氣井生命終結，安全性都有可靠的保障，雖然一次性投資很大，卻終生受益，整個項目更經濟，更劃算，效益更顯著。

通過這兩件事，我們可以清楚地看到，殼牌是通過“本質安全”來實現效益的最大化。

2011年5月9日，筆者在長北天然氣處理廠進門處觀看了安全教育片，又換上了工服、工鞋，然后準備到二樓的辦公室是去采訪。

上樓梯的時候，一位長北項目的員工提醒道：“袁老師，請扶住樓梯扶手。”

“我又不是七老八十的老人，干嘛要抓住扶手呀。”我反問道。

“這是長北項目的規定，也是長北HSE文化的一部分，叫積極干預。”這位員工回答道。

“假若我在上樓梯，那么最大的可能是絆倒磕著。現在我看到你上樓梯，我就會想，你也會絆倒或磕著，所以我必須提醒你，干預你的行為。”在二樓坐下來之后，這位員工才向我作了簡單的解釋。

殼牌的安全理念都是從“我需要什么”才能安全出發的。

在長北項目，人們隨時可以看到一種有趣的現象：凡是項目部的員工上下樓梯，都一定是扶著樓梯扶手的。可這里的樓層并不高，樓梯也不陡，而且項目部的員工大都是年輕的小伙子，為什么要這樣？習慣成自然，規則在這里已經變成了員工的自覺意識。不僅是這里的員工，對外來辦事的人員，包括對來參觀或視察的高層領導，都會隨時聽到這樣善意的提醒：“請您靠右扶住扶手上下樓梯”。

“從我出發，為了我”的理念，使長北HSE被賦予了活的靈魂，從而實現了從“要我安全”到“我要安全”的轉變。傳統的安全管理，管理者和管理對象始終處在一種矛盾的對立面上，管理工作很大程度帶有被動強制性。如果違反了管理規定，輕則要受批評，重者會被處罰。長北項目從“安全是人的本質需求”出發，推行“人性化”管理，使每一個員工懂得“只有安全，才有一切”、“安全是各種利益中最大利益”的基本道理，從而變“要我安全”為“我要安全”，使遵守安全規則成了所有員工的一種自覺意識，并身體力行，付諸實踐。對于無意中違反安全規則的行為，則采取說服、教育、幫助、引導等方式，使其自覺接受教訓，而不是進行懲罰。這種柔性管理的持續普遍推行，使項目參與者對HSE管理有了一種新的感受，成了工作和生活的重要組成部分。

十三

2006年，長北項目正式啟動一年后，時任中國石油集團黨組書記、總經理陳耕在看到長北項目的報告后指出：上游學長北，中游學西太，下游學BP。

此后，蔣潔敏、周吉平、廖永遠、王國樑等集團公司領導相繼考察長北項目，均給予了很高的評價。長北項目最成功的地方，就是成就了中國陸上天然氣對外合作的一套“長北經驗”。長北項目，目前已成為中國石油上游業務已建成的最大的國際合作項目，也是跨國石油巨頭在中國石油上游業務中投資最大、投資最成功的合作項目之一，合作雙方都把長北項目譽為各自的樣板和典范。

而殼牌（中國）集團主席林浩光認為，長北項目的意義遠非項目本身可以涵蓋。他說，對殼牌來說，長北項目是殼牌在中國發展的基礎，長北項目的成功，為此后殼牌在中國的發展奠定了基礎。通過長北項目的成功合作，雙方的合作領域正在擴展，現在中國石油和殼牌正在加強在致密氣藏，包括頁巖氣、煤層氣等領域的合作。而在第三國，殼牌正與中國石油討論進行戰略合作的問題，正在共同尋找在海外進行合作的戰略機遇。用一句英語來描述，就是：Good enough is not good enough！用中國話說，就是“沒有最好，只有更好”。林浩光說，不僅要繼續把長北項目的事干好，還要加強與中國石油在海外的合作，把合作擴展到全球，發揮各自的優勢，實現共同發展、可持續發展。

長北項目的成功，主要體現在該項目在六個方面取得的重要成果：產量與效益、技術與創新、HSE管理與成果、對外合作的體制與機制、隊伍建設、和諧文化。

長北項目取得的成果，最重要的，是快速高效地建成了年產35億立方米天然氣生產能力，并提前達產30億立方米，合作方提前收回投資，實現了產量與效益的雙豐收。

到2010年底，測試及生產動態證實，已完鉆并投產的25口雙分支水平井中有17口初產日產量超過百萬立方米，平均單井初期產量達到110萬立方米；初期井口日產量最高達220萬立方米，創造了鄂爾多斯盆地單井日產量最高的新記錄。

到2010年底，長北項目共生產天然氣137億多立方米，其中，雙分支水平井自投產至2010年底累積產氣97.3億立方米，有20口井生產超過一年，6口井生產超過三年，平均每口井的采出量已經達到近4億立方米。井口壓力由投產初期平均7.5兆帕降至5.2兆帕。投產的25口雙分支水平井有6口井（CB2-2、CB3-1、CB3-2、CB4-2、CB5-3、CB15-2）生產產量低于預期，其余19口井產量較高，生產狀況較好。投產以來，這些雙分支水平井多以雙曲線遞減生產，氣井遞減呈明顯分段特征，氣井初期產量較高，產量遞減較快，生產100天左右產量遞減率主要為20～35%，之后產量遞減趨緩，一年后，產量遞減率主要在20%到30%，平均遞減率為25%。這些指標都好于原方案預期。

壓降速率是衡量氣井穩產能力的一項重要指標。長北項目水平井的壓力投產初期下降較快，但后期逐步趨于平穩。到2010年底，已經投產的水平井平均壓降速率由初期每天0.16兆帕降至2010年9月中旬的每天0.0032兆帕，進入2010年底，壓降速率更是降為每天0.0029兆帕。2007年、2008年投產的氣井，2010年9月計算的壓降速率與2010年12月底計算基本沒有變化，穩產形勢較好。通過壓降速率，我們可以更清楚地看到長北區塊雙分支水平井的穩產能力。

25口雙分支水平井有17口初產超過100萬立方米、平均初產達到110萬立方米也許說明不了什么。但從2006年4月第一口雙分支水平井投產，到2010年底，平均單井采出量達到近4億立方米，似乎可以說明雙分支水平井的開發效益。而后期的穩產能力，更說明了長北所采用的雙分支水平井顯著的經濟效益。

從整體上講，2008年8月26日，長北項目日產量突破1000萬立方米，當年比原方案提前兩年實現30億立方米/年，出色地完成了向奧運供氣的政治任務。2009年生產天然氣33.23億立方米，銷售32.18億立方米，提前19天完成長慶油田公司下達的計劃任務；2010年天然氣產量首破35億立方米大關，達35.1億立方米，商品量突破33億立方米，達33.43億立方米，均創歷史新高。同比增幅5.6和3.9個百分點，超額11.4個百分點完成全年任務。殼牌也于2010年7月提前收回投資，更能說明長北這樣一個“三低”氣田所取得的開發效益。

2010年，長北項目資產管理達到了世界先進水平，資產可靠率達98%以上。到了2011年，單位操作成本比2010年下降約4.3%。2010年7月，長北合作項目開發投資回收完畢，R因子>1，中方開始在產品分配中占主要份額。2011年，共投產的5口雙分支水平井，剔除匯率和通貨膨脹等因素，單井成本較2010年下降約13%。

長北項目也為長慶油田培養了一批國際合作人才。載至2011年底，長北項目中方人員中已經有13人通過殼牌鉆井工程師全球認證的一級鉆井工程師資格考試，有3人通過了一級鉆井工程師資格考試。長北項目在這上邊下了很大功夫，不僅有專門的國際培訓師到內地進行現場教學，還派往國外進行學習，培訓鉆井技術人員的花費平均每人在2萬美元左右。

長北項目中方把員工隊伍業務技能素質的提高，作為創建學習型團隊、不辱使命、履行職責、維護企業形象、利益的落腳點和出發點，借鑒學習殼牌人才培養經驗，堅持“請進來、送出去”，大力開展英語、HSE、技術、管理、資格取證等各類培訓。到2010年底，共舉辦各類專業技術培訓162期，633人次。近年來更是堅持選派優秀人才參加各類高層次的培訓和取證共24項66人次，其中出國培訓75期144人次。累計有41人次取得了BTEC認證證書，操作員工共有11人次通過了四個專業的二級考試，16人次通過了三級考試，員工的整體素質和職業技能有了顯著提升，造就了一支使命感強烈、綜合素質高的對外合作隊伍，并先后向中國石油、長慶油田輸送了50多名技術和管理人才。

這就是效益。

欄目責編：閻 安