內斗，毀掉多少民族品牌

“自從平安信托入股后，上海家化名存實亡?！边@是5月13日下午，葛文耀在其微博上留下的激烈言辭。對一般人而言，葛文耀的名字或許并不熟悉，但提到六神、美加凈、佰草集這些護膚品牌，幾乎婦孺皆知。事實上，它們有一個共同的“東家”——上海家化集團有限公司（以下簡稱上海家化），葛文耀正是該集團的董事長兼總經理。他寫下那句話時，外界還沒有多少人知道，兩天前的5月11日，上海家化召開臨時董事會議，決議免去葛文耀的職務，由集團董事、平安信托副總經理張禮慶出任新董事長。14日，這一消息正式曝光。

這場突然爆發的“地震”，使葛文耀與平安信托之間的矛盾呈現出白熱化趨勢。5月12日，上海家化股票跌停，14日復牌后繼續跌停。作為國產老字號的上海家化，因內部糾紛出現了經營危機。事實上，30年來，被類似的“內憂”斷送的民族品牌不只一家。內斗，成了一些民族品牌逃不開的衰敗魔咒。

“重大違紀”還是“改革策略”

上海家化的前身是香港廣生行有限公司，成立于1898年。早在1915年，它生產的“雙妹牌”粉嫩膏便和茅臺酒一起，獲得了巴拿馬萬國博覽會的金獎。上世紀50年代，香港廣生行與另外3家公司合并，成為上海明星家用化學品制造廠，并于1967年更名為“上海家用化學品廠”。

改革開放后，上海家化走上了快速發展的道路，先后與法國歐萊雅、日本嘉娜寶、美國莊臣等國際品牌合作。當時已經是企業領導者的葛文耀，在合作過程中逐漸意識到民族品牌保持自我獨立的重要性。1995年4月，他毅然決定從合資方美國莊臣公司手中贖回美加凈、露美兩個國產品牌，并陸續推出了六神、佰草集等民族品牌，經過多年的發展，在市場上獲得了消費者的廣泛認同。2011年11月，中國平安保險下屬的平安信托公司通過投資持有家化集團100%股權，成為上海家化的實際控制者。之后短短兩年中，隨著企業和品牌發展的蒸蒸日上，投資方與經營方的矛盾日漸顯露并逐漸激化。

按照平安信托5月13日晚間發布的聲明，上海家化之前罷免葛文耀的理由是：企業管理層存在重大違紀行為，經營中存在私設小金庫、侵占公司利益等違紀問題。但葛文耀在5月12日深夜發布微博表示，完全沒有違法行為，最多是打“擦邊球”。5月14日清晨，他又連發3條微博解釋背后的苦衷。面對平安信托質疑的核心“涉嫌私分小金庫的共享費”，葛文耀的解釋是“為了照顧老員工而采取的措施，出發點是為了企業持續發展”，“2007年公司毛利十幾億了，薪酬水平也接近市場化了。而退休工人比較困難，特別是老退休工人，我覺得應該讓他們享受企業發展成果，便有了‘共享費’這一說。也算是為國家承擔責任。家化就這么一路走來，沒改革精神，沒擔當，走不到今天。”葛文耀說。

5月16日，上海家化召開股東大會，會場座無虛席。葛文耀做了3點表態：首先為股東的損失道歉；其次要把公司經營好；第三，愿意與大股東溝通，盡可能平息事態。他也再度解釋了所謂“小金庫”的問題，并表示“既然輿論出去了，牽扯到我這個人一輩子的聲譽，這件事情一定要有個結論，不管平安需要不需要”。不過，出于表達誠意的考慮，“批評平安的微博我已經刪掉了”。

根本矛盾在理念

今年65歲的葛文耀1985年進入上海家化，至今已工作了近30年。他的辦公室里懸掛著一幅牌匾，上書4個大字：“如履薄冰”。

在接受媒體采訪時，他曾經表示：“上海家化隨時可能有滅頂之災。這么多年來，我始終有一種如履薄冰的感覺。這既有經營上的風險意識，也有為人的謹慎。”但這一次，他還是踏進了“冰窟窿”。

根據披露出來的消息，平安信托與葛文耀的矛盾遠非擁有個小金庫那么簡單，主要集中在兩點：一是平安信托原本承諾，入主后協助葛文耀參股天津海鷗集團，因為葛文耀認為海鷗手表非常適合做成國產奢侈品品牌，但平安入主后卻否決了此事；二是平安入主前承諾，向上海家化旗下的上市公司——上海家化聯合股份有限公司只派一名監事，不派董事，結果卻要求另派一名董事，而且人選是平安信托董事長兼CEO童愷。

有分析稱，這些矛盾也還都是小事，根本原因是雙方在利益訴求和經營理念上有本質區別。葛文耀的理想是，要在上海家化這一民族品牌的基礎上，發展高附加值產業，最終在被外資品牌占領的市場中翻身。為了實現這個目標，他一手促成了平安入股上海家化。2011年底，入主事宜剛剛敲定，葛文耀還專門到三亞放了一束煙花，為上海家化徹底擺脫國有體制而歡欣。在他的理念中，非常認同平安的一點就是，平安在外資企業大舉進軍中國的情況下，堅持幫中國企業扯起大旗。

但現在，“平安當初承諾的70億元投資并未兌現，相反，還在賣集團的資產，集團已經名存實亡?！备鹞囊f。上海家化方面曾經給媒體記者提供了一份被出售資產清單，其中包括上海家化所持有的其下屬上市公司27.5%的股權、企業位于上海的辦公大廈以及早年在海南投資的酒店等。此前，平安以3000多萬元的價格出售了上海家化擁有的一塊地，也曾引發上海家化的擔憂。盡管平安方面稱沒有違背協議，也沒有變賣上海家化資產，卻依然沒能打消上海家化和外界的質疑。

有業內人士向記者透露，葛文耀如果離開上海家化，很可能會加盟海鷗表，有消息稱葛文耀與海鷗表的洽談本月就會有結果，這也可能是葛文耀與平安翻臉的“底氣”。出人意料的是，葛文耀在股東大會上做了妥協。也許是對自己的民族品牌夢不舍得放棄，正如他自己所說：“家化有那么多民族品牌，我要對品牌負責，其他自己的一切都無所謂。”

目前，葛文耀和平安的紛爭暫時和解，如果雙方能夠本著對上海家化負責的態度繼續精誠合作，那么上海家化及其旗下的民族品牌將前途光明，否則將會一榮俱榮，一損俱損。

王老吉：從“相擁前行”到你死我活

近日在法院鬧得不可開交的王老吉和加多寶，其實也是內斗的案例，本來合作良好的雙方，在利益驅動下撕破了臉，最終對簿公堂。

王老吉涼茶在清朝道光年間由王澤邦初創，王家第三代傳人將涼茶店開到了香港、澳門，并注冊了“橘紅色底、杭線葫蘆”的商標。1949年，王老吉被一分為二，廣州王老吉被歸入后來的國有企業廣藥集團，香港王老吉依然由王澤邦的后人經營。

1995年，廣藥集團將罐裝王老吉品牌的使用權以20年的租期租給了香港加多寶，廣藥集團則繼續銷售綠色盒裝王老吉。2002年11月和2003年6月，廣藥集團與加多寶所屬的香港鴻道集團分別簽署協議，將商標使用權延長至2020年。雙方合作的過程，被媒體形容為“相擁的歷程很精彩”——公開數據顯示，加多寶集團2002年的王老吉涼茶銷售額還不到2億元，但在有效的營銷策略推動下，到2011年已達到160億元。借助紅罐王老吉品牌的巨大號召力，廣藥集團旗下綠色盒裝王老吉的年銷售額也從2004年的8000萬元升至2011年的近20億元。2006年，二者還同時入選了首批國家級非物質文化遺產。

2010年，廣藥集團對王老吉商標做了評估，當時其品牌價值大約為1080億元，成為身價最高的中國品牌。第二年4月，廣藥集團向中國國際經濟貿易仲裁委員會提出仲裁請求。同時，之前與加多寶簽署延長商標使用協議的廣藥集團負責人又被查出受賄。因此，2012年5月11日，中國國際經濟貿易仲裁委員會裁決廣藥集團與香港鴻道集團所簽署的兩份協議無效，鴻道集團必須終止使用王老吉商標。

加多寶當然不想把苦心經營多年的品牌拱手相讓，而且對廣藥集團未來的發展戰略也不認同，這樣一來，通過提高商標使用費繼續合作的可能也沒有了?，F在，二者互為原被告，仍在圍繞著商標和紅罐裝潢打官司。有分析稱，雙方的決裂，不僅導致了王老吉品牌的生硬解體，而且大大損害了品牌美譽度和競爭力。有網友評論說：“為什么我們國家的涼茶不能像可口可樂一樣做大做強，走出國門？都天天忙著上法庭。還不如比比誰出口的涼茶多就把紅罐使用權判給誰?！边@種處理方式雖不合法，但說出了企業發展應該汲取的經驗。

健力寶垮得更悲情

除了行業內部的爭斗，政府與企業之間的爭斗，也常常讓民族品牌無法承受。一個最令人痛心的案例，就是健力寶的隕落。

1984年，廣東三水人李經緯創辦了運動飲料“健力寶”。當年的洛杉磯奧運會上，李經緯促使健力寶成為中國體育代表團的指定飲品，健力寶從此被譽為“中國魔水”。2004年，世界品牌實驗室編制的《中國500最具價值品牌》排行榜中，健力寶以品牌價值102.15億元排行第四十三位，列飲料業第一名。

但同時，健力寶也成了最悲情的一個民族品牌。根據財經作家吳曉波所著的《大敗局》一書記載，健力寶在1999年銷售額突破了50億元，一度占到廣東三水政府財政收入的八成。就在此時，全國掀起了“企業轉制”的浪潮，作為健力寶公司的管理者，李經緯并未獲得三水市政府的信任。1999年，李經緯曾想以4.5億元買下政府所持的健力寶股份，遭到拒絕。2002年，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股權，作價3.38億元，來自“凱地系”資本的張海成為了健力寶的實際控制人。

在簽約現場，李經緯含淚舉頭的動作被攝影記者拍下，在吳曉波看來，這是“中國企業史上最悲情的一張照片”，是“中國國有企業改革中最令人哭笑不得的一幕”。不僅如此，在企業股權被轉讓的同一年，李經緯因“涉嫌轉移健力寶巨額資產”被雙規。經過數年的調查，2011年11月2日，李經緯因貪污被佛山中院判處有期徒刑15年，并處沒收個人財產人民幣15萬元。

2002年以后，健力寶幾乎被邊緣化，市場份額越來越少。同時，健力寶公司的法人治理出現問題，一直不能達到正常企業應有的狀態，這直接導致了健力寶品牌的衰落。這個曾經被做成中國民族飲料第一號的品牌，在股權私有化道路上悄然退場，李經緯也在今年4月含恨而終。

內斗傷害了誰

從食品行業、日化行業到家電行業，以“內斗”為代表的惡性競爭幾乎成了一種普遍現象。而這種“內斗”嚴重傷害的，恰恰是各自的品牌形象和市場。

國內著名品牌專家李光斗在接受環球人物雜志記者采訪時說：“內斗分兩種，一種是中國民族品牌之間的爭斗；另外一種是企業內部的爭斗?！?/p>

他強調說，“中國喜歡把競爭對手看做敵人，必要斗個你死我活。而國外喜歡良性競爭，這種良性競爭會促進競爭雙方或幾方共同進步，可口可樂和百事可樂就是個典型的例子，而在中國，反面典型倒是不少?！?/p>

李光斗對于民族品牌忙于內斗痛心不已：“品牌培育需要很長的時間，特別是中國的民族品牌，需要大概20—30年的時間來形成。而一個品牌的成長要經過3個階段：知名度、美譽度以及忠誠度，目前，很多民族品牌在有了知名度和美譽度之后忙于內斗，而內斗損害的是品牌的美譽度以及正在建立的忠誠度。正因如此，有些品牌盡管有知名度，卻不會有消費者去購買，也得不到認同，最后就像三鹿一樣，在中國人人皆知，但沒有任何美譽度可言了。”

另一方面，即使企業沒有因為內斗而使品牌迅速消亡，也仍然會消耗創造力和競爭力，從而間接造成品牌的退步與衰落。假如此時再有外資介入，那么一個品牌的消亡將是遲早的事情。事實證明，在一個經濟開放、貿易一體化的世界里，與其想盡一切辦法打壓競爭對手，不惜頭破血流也要“獨贏”，不如走良性競爭的道路，謀求共贏。在企業內部，更應該求同存異，避免內耗。只有這樣，中國的民族品牌才能真正做大做強，走出國門與國際一流品牌爭鋒。

編輯|尹潔 美編|黃浩 圖編|傅聰

編審|丁子