海爾經驗是復雜性管理經驗

海爾經驗是“做大做強”后進一步“做活”的經驗，是中國管理傳統與網絡時代精神結合的產物，是互聯網時代的企業管理經驗。

中國社科院信息化研究中心具體承擔的“互聯網時代我國企業管理變革研究”課題在總結海爾經驗基礎上，試圖提煉具有全局意義的管理變革的核心理念。課題研究將管理變革語境下討論管理的范圍，濃縮聚焦在“方式轉變”這一點上。將方式轉變（從發展方式、生產方式到對應的管理方式的轉變），解析為處理組織與環境（即人與單）關系的方式的轉變。研究從互聯網時代之前的人單結合方式向互聯網時代的人單結合方式轉變這樣的管理變革。

從范式轉移角度

看海爾經驗的管理變革要點

從管理變革角度，我們將海爾“人單合一”經驗，詮釋為以互聯網時代的復雜性范式管理，去變革工業化時代的簡單性范式管理的經驗。

簡單性范式指機械性范式。以下將復雜性范式管理簡稱復雜性管理，將簡單性范式簡稱簡單性管理（范式上是簡單性，但細節上不排除是較復雜的管理）。需與范式之外形式的上“復雜的”管理、“簡單的”管理相區別。簡明的判別方法是：以有無“自組織”特征區別簡單性與復雜性。復雜性范式特點為以靈活的組織（即“人”）應對復雜的環境（“單”，即市場和需求）。這有效解釋了“人單合一”背后進一步有待總結的東西：所有企業本質上都在追求人單合一，但只在變化不復雜（傳統“中國制造”）條件下經濟，一當變化復雜就不再經濟；而海爾的獨特在于以變制變?？梢越洕貙崿F高度動態變化的人單合一。體現了互聯網時代的新經濟規律：從復雜不經濟，發展為復雜經濟。它是“中國制造”向“中國創造”邁進時代應運而生的新經驗，海爾經驗來得正是時候。

具體來說，“人單合一”第一層含義是組織與環境的匹配，這是海爾經驗與國內其它管理經驗的共性，企業（人）與市場（單）匹配是企業管理的一般規律，要通過基礎性管理實現；第二層含義為組織與環境的復雜性匹配，這是海爾經驗的獨特性所在（也是第三代管理經驗的共性所在，海爾是管理3.0中的佼佼者）。

從海爾經驗中，我們將互聯網時代我國企業管理變革的變革點，高度概括在“復雜性管理”這一內核上。復雜性管理就是以“做活”為核心的管理。做活在管理上特指以變制變，即以靈活的組織應對復雜的環境，以此使企業成為具有國際競爭力的世界一流企業。

互聯網最主要特征，是系統與環境相互作用關系從簡單向復雜發展變化。中國信息經濟學會理事長楊培芳最近提出：“信息經濟是復雜經濟。”互聯網時代的關鍵特征，它給企業環境（“單”）帶來的最大改變，是市場環境的簡單穩定一去不復返，市場環境的復雜多變成為常態；給企業組織（“人”）帶來的最大變革挑戰，是從簡單機械的組織，變成復雜靈活的組織。

我國企業管理變革，一直沿著推動企業市場化的方向發展。上世紀的企業管理變革，無論是計劃經濟向市場經濟轉變，還是企業內部市場化，一言以蔽之，都是以簡單組織系統靜態適應簡單市場環境。21世紀的企業管理變革，要求以復雜組織系統動態響應復雜市場環境。為此，需要推動我國企業管理變革，實現從簡單性管理向復雜性管理的飛躍。

解析海爾經驗中的新范式

海爾經驗是世界上第一個經過實踐檢驗的成熟的復雜性管理典范。其核心特征是“以靈活的組織對付復雜的環境”。海爾復雜性管理范式的“復雜”體現在兩個方面，一是復雜適應（人單合一），強調適應變化；二是復雜創新（海爾稱之為雙贏，即兩個創造：創造用戶價值，創造企業（員工）價值），強調主導變化。

首先，人單合一，既體現了中國管理變革的傳統，即企業對市場的適應（如模擬市場，成本否決等），又體現了互聯網時代特征，即不是以簡單組織適應簡單市場，而是以復雜組織適應復雜市場。海爾管理的復雜性體現在自組織、自協調、自激勵等一系列典型的復雜系統特征中。

其次，海爾經驗中的雙贏，有別于對市場的被動適應（其結果往往導向價值鏈低端的中國制造），體現為向市場高端做優的主動追求（創新是復雜系統——人——的典型特征），在做強做優中實現雙贏，一贏體現在用戶高端附加值的創造中，其復雜性范式特征表現為對創造用戶價值的自我激勵和主動追求。我國目前成本導向管理經驗趨向的，主要是中國制造。“海爾中國造”中的“造”，是中國創造，我們需要具有創造內涵的經驗；二贏體現在對產業高端的轉型升級中，復雜性表現為對創造企業價值的自我激勵和主動追求。我國許多管理經驗無法從微觀上解決結構調整和轉型升級的自我驅動問題，多靠宏觀政策從外部刺激企業，或簡單通過追加資金投入的方式刺激研發。宏觀刺激和物質刺激對于創新雖是必要的，但海爾經驗獨特在于，順應企業與產業一體化趨勢，從企業內因中產生向產業上游升級的自我驅動力；通過人的創新素質的提高，通過內因作用，加強引進吸收消化再創新的能力。

綜合“人單合一”體現的適應與“雙贏”體現的創造，“復雜性將會成為企業競爭優勢的來源”（劉洪《組織復雜性管理》，P184），這符合我國當前企業管理變革的總方向。有利于繼通過改革獲得第一輪活力源之后，通過轉型換得第二輪活力源。使企業真正充滿活力。

海爾經驗對管理變革的新貢獻

對復雜性（靈活性），我們從民族性這座廬山中跳出來，建立世界眼光，要有兩個基本的新的認識角度，首先要認識到它是復雜適應與復雜創新的統一，其次要認識到它又是中國式管理與隔代的互聯網時代管理的統一。總結互聯網時代我國企業管理變革經驗，有助于中國企業管理意識從自發走向自覺，與時俱進創新發展，也有助于在世界管理理論寶庫中做出與中國經濟表現相稱的獨特貢獻。

戰略大師加里.哈默認為，“海爾進行這樣的商業模式和組織管理模式變革，是對西方經典管理理論的顛覆”。具體顛覆在哪里？研究中我們發現，2005年以來，海爾為應對互聯網的挑戰進行了一系列顛覆性系統性的變革（不光海爾一家，但他最徹底），逐漸超越了豐田經驗。與海爾經驗對比，可清楚看出豐田經驗的局限在于“以簡單性組織范式應對復雜化市場環境”，經驗上表現為組織的神經末稍相對于神經中樞對市場反應遲緩。這幾乎是日式管理的通病。管理3.0超越管理2.0主要在于修正了組織范式，加強了組織神經末稍的反應能力，使組織變得全員靈活（而不光是中心和上層靈活）。中國相對于美、日、德等國家，有一個成為管理3.0代表性國家的獨特優勢，這就是中國有幾千年復雜性范式的傳統（盡管是農民式的復雜性），它與互聯網帶來的復雜性范式（圖靈+復雜網絡構成的ICT范式）正好同構，注入工業化內容加以改造后，可以成為一種創新的管理范式。中國如果沒有獨特的東西，就只能長期跟在后面追別國；而借憑自己獨特的東西，就有在追趕中超車的機會。日本當年超車美國，就是這樣。海爾改造三洋，管理3.0與管理2.0在實戰中的優劣立判，日式管理被打回原形，震動了國際管理學界。這已實戰證明了海爾經驗的國際價值和普適價值。

中國企業在學習海爾經驗中，要注意一個外國企業學習中可能較少遇到的問題。由于復雜性管理是第一次浪潮與第三次浪潮的隔代雜交，中國企業要注意不要忽視第二次浪潮的基礎，既不能憑空越過，也不能削弱科學管理。具體所指是，在發揮靈活性優勢時，不能削弱現代企業制度、專業化、全面質量管理等傳統工業化的基礎管理。要搞好管理兩化融合。

當前，美國、日本等許多發達國家正在認真學習借鑒海爾經驗，把它作為繼管理的美國經驗（管理1.0，以簡單組織應對簡單環境）、日本經驗（2.0，以簡單組織應對復雜環境）之后的中國經驗（管理3.0，以復雜組織應對復雜環境），推動發達國家的管理變革。我國在推進互聯網時代企業管理變革中，應充分重視海爾經驗，推動我國企業做強做優，在兩化融合中，培育一批具有國際競爭力的世界一流企業，發力超車。