邱光和：改造森馬

>“不只溫州，整個(gè)浙江，幾乎沒(méi)幾個(gè)人不知道邱總的故事。”在經(jīng)過(guò)溫州六虹橋路森馬集團(tuán)總部舊址時(shí)，出租車司機(jī)指著那棟大樓告訴記者。

>幾個(gè)月前，整個(gè)服裝行業(yè)與資本市場(chǎng)也無(wú)人不關(guān)注森馬。6月19日，森馬服飾（森馬集團(tuán)旗下上市公司）發(fā)布公告稱，將以19.8億至22.6億元的價(jià)格收購(gòu)寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股權(quán)。這是目前國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)最大一起并購(gòu)案。

>7月《理財(cái)周報(bào)》出爐《中國(guó)家族財(cái)富榜》，森馬集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)邱光和又以123億元的家族財(cái)富位列國(guó)內(nèi)第41位，服裝行業(yè)第1位。其及子女、兒媳、女婿共持有森馬服飾84.13%股權(quán)。

>猶如這個(gè)夏季浙江的酷熱天氣，外界對(duì)森馬和邱光和家族的評(píng)頭論足同樣熱火朝天。而遠(yuǎn)在溫州的邱光和卻忙著集團(tuán)搬遷，將總部由市區(qū)移師甌海經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)。

>17年前，他正是由此發(fā)跡，那個(gè)時(shí)候還是甌海縣。邱光和出身窮苦家庭，只有小學(xué)文化，倒賣過(guò)家電、涉足過(guò)房地產(chǎn)，最終選擇了服裝，并成功將森馬帶上資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的改造升級(jí)與家族財(cái)富的迅速暴增。在具有“東方猶太”之稱的溫州，如今的邱光和已是首富。他的傳奇，也大抵如此。只是，擁有億萬(wàn)身家的他至今依然保持著最為樸素的鄉(xiāng)土情結(jié)，在溫州三大開(kāi)發(fā)區(qū)中，他選擇了自己的家鄉(xiāng)甌海。

>由市區(qū)驅(qū)車前往需要近半個(gè)小時(shí)。相比原址，集團(tuán)新址面積擴(kuò)張數(shù)倍；研發(fā)樓、辦公樓、物流倉(cāng)庫(kù)、員工宿舍、餐廳裝修一新；主樓大堂的墻壁上，碩大的“Semir”logo綠油油的，锃光發(fā)亮。

>“對(duì)于森馬，今年是轉(zhuǎn)折、調(diào)整年，明年將是一個(gè)改變年。”坐在還彌漫著一絲裝修味道的辦公室里，邱光和明確地告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者：“我把明年定位為歸零，聚力，跨越。”他簡(jiǎn)單解釋說(shuō)，所謂歸零就是卸下包袱，放下之前的成功、失敗、煩惱與壓力，重新爆發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情；聚力則是指將展開(kāi)大系統(tǒng)大平臺(tái)作戰(zhàn)，即品類多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齊下，多條腿走路；從而通過(guò)變革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越。當(dāng)然也包括數(shù)量上業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

>邱光和認(rèn)為，無(wú)論是行業(yè)，還是公司，都到了改變的時(shí)候了。2012年，整個(gè)國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)經(jīng)歷了一股寒流，高庫(kù)存讓曾經(jīng)熱衷跑馬圈地的服裝企業(yè)打了一個(gè)冷顫。上市公司中包括森馬服飾在內(nèi)，美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高庫(kù)存拖累而出現(xiàn)股價(jià)表現(xiàn)不佳，其背后折射出則是供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、品牌、渠道、價(jià)格等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的老化與危機(jī)。加之國(guó)際品牌的強(qiáng)勢(shì)“入侵”，整個(gè)服裝市場(chǎng)正在發(fā)生巨變。

>邱光和也坦承去年確實(shí)比較艱難的一年。不過(guò)他并沒(méi)有把導(dǎo)致這一困境的原因全部歸結(jié)于外部因素，“我認(rèn)為外部因素大概占30%至40%，內(nèi)部因素占60%至70%，為什么這么說(shuō)，2008年那么大的風(fēng)波森馬還是實(shí)現(xiàn)40%以上的增長(zhǎng)，說(shuō)明我們當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品研發(fā)和定位符合消費(fèi)者行為習(xí)慣。現(xiàn)在為什么出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，那說(shuō)明我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或者說(shuō)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問(wèn)題，這個(gè)一定要檢討的，去年和今年，我們一直都在檢討這個(gè)。”

>正如森馬集團(tuán)董事長(zhǎng)助理趙小波所言，現(xiàn)在的市場(chǎng)不是確不確定的問(wèn)題，而是企業(yè)必須變革，否則一旦發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，那就是雪崩。

>高庫(kù)存暴露了服裝行業(yè)弊病，這種弊病則引發(fā)了邱光和的危機(jī)意識(shí)，進(jìn)一步讓其重新燃起創(chuàng)業(yè)的激情。森馬正在經(jīng)歷著一場(chǎng)由內(nèi)而外的大變革，曾經(jīng)引以為豪的虛擬經(jīng)營(yíng)模式正在改變，曾經(jīng)沉浸于自創(chuàng)品牌也開(kāi)始逐步走向外延并購(gòu)。

>但作為上市公司，邱光和也不得不承擔(dān)轉(zhuǎn)型過(guò)程中所帶來(lái)的財(cái)務(wù)報(bào)表和股價(jià)短期內(nèi)“不漂亮”的壓力。

>理順前端

>邱光和從辦公桌后站起來(lái)，快步迎上來(lái)，連聲說(shuō)，“不好意思，不好意思，讓你久等了。”他微微發(fā)福，滿面紅光，精神抖擻，在這位白手起家的企業(yè)家臉上似乎看不到幾十年商海沉浮的滄桑。“我覺(jué)得我年富力強(qiáng)，還年輕，真的。”邱光和很認(rèn)真的告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者。

>如果沒(méi)有出差安排，邱光和每天8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)辦公室，即使就住在溫州市區(qū)，專車接送，他中午也是和員工們一起在公司餐廳吃飯。一幫員工圍桌而坐，邊吃邊聊。邱光和沒(méi)有架子，連司機(jī)也這樣評(píng)價(jià)他，“有一次我載邱總和家人去一個(gè)地方，老板下車時(shí)還不斷地說(shuō)‘辛苦你們了’，這在我以前的公司是從沒(méi)有過(guò) 的。”

>正是這樣溫和敦厚的性格，讓邱光和在17年前打下了森馬的基礎(chǔ)。1996年年底，他關(guān)掉家電生意，準(zhǔn)備投身服裝行業(yè)。做零售，必須有渠道。彼時(shí)，一幫曾經(jīng)的家電渠道商毅然跟著他轉(zhuǎn)行，他們說(shuō)：“你干什么，我們就干什么，跟著邱總有肉吃。”如今，在森馬服飾的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾經(jīng)，美特斯邦威曾遭遇代理商的聯(lián)合抵抗，而在森馬，沒(méi)有一次。這樣鐵桿的加盟商班底讓邱光和規(guī)劃中的虛擬經(jīng)營(yíng)模式逐步成型、成熟。

>學(xué)習(xí)當(dāng)年耐克和佐丹奴的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，森馬服飾的生產(chǎn)和渠道“兩頭在外”，品牌留在公司，這一輕資產(chǎn)模式曾被津津樂(lè)道。2000年左右，國(guó)內(nèi)服裝品牌剛剛起步，有產(chǎn)品就可賺錢(qián)，市場(chǎng)的超大容量足以支撐這樣的模式。邱光和在一年后就擴(kuò)張了100多家店。而其兒子邱堅(jiān)強(qiáng)退伍后，隨父一起創(chuàng)業(yè)，前往珠三角的中山尋找供應(yīng)商。

>時(shí)過(guò)境遷，市場(chǎng)在發(fā)生變化，經(jīng)過(guò)粗放型發(fā)展之后，虛擬經(jīng)營(yíng)模式受到越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，即使一直強(qiáng)調(diào)掌控力的森馬，也不例外。其中典型的表現(xiàn)就是無(wú)法控制的高庫(kù)存。

>在森馬的歷史上，出現(xiàn)過(guò)兩輪高庫(kù)存。據(jù)邱光和介紹，2007年之前，森馬根據(jù)自己的市場(chǎng)預(yù)估規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)，向上游供應(yīng)商下單，所有品類交貨后全部進(jìn)入森馬倉(cāng)庫(kù)，然后根據(jù)加盟商的需求量發(fā)貨。如果一旦某一品類出現(xiàn)滯銷，森馬將承擔(dān)幾乎所有庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。如此以來(lái)，本來(lái)輕資產(chǎn)的公司卻背負(fù)著一個(gè)足以致命的包袱。“庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)就意味著現(xiàn)金流的危險(xiǎn)。”隨后，邱光和開(kāi)始實(shí)行以需定產(chǎn)，具體措施為由配貨制轉(zhuǎn)為訂貨制，以此降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。而隨著消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化需求的快速更迭，今年，森馬將一年4次的訂貨會(huì)增加至8次。

>即使如此，森馬還是無(wú)法避免去年的又一輪高庫(kù)存危機(jī)。2012年財(cái)報(bào)顯示，年中其庫(kù)存商品16億元；年末這一數(shù)字有所下降，也有12億元。這輪危機(jī)兇猛而持久，也正因如此，邱光和力圖全面改造森馬。

>值得注意的是，在眾多導(dǎo)致高庫(kù)存的因素中，加盟商因前一年庫(kù)存過(guò)高而無(wú)法及時(shí)消化森馬的庫(kù)存極具意義。在虛擬經(jīng)營(yíng)模式下，渠道和供應(yīng)商分散，并不完全掌握在森馬手中，因此在終端渠道、品牌商和供應(yīng)商之間無(wú)法形成及時(shí)快速的連鎖反應(yīng)，進(jìn)而進(jìn)行調(diào)整。而在國(guó)內(nèi)服裝品牌爭(zhēng)相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸顯。

>不過(guò)森馬已經(jīng)找到了對(duì)應(yīng)之策。邱光和有點(diǎn)得意的告訴記者，“我們的庫(kù)存在快速下降。”8月20日，森馬服飾發(fā)布半年報(bào)，印證了他的說(shuō)法，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，其庫(kù)存已回歸正常水平。

>森馬是如何做到的？邱光和賣了個(gè)關(guān)子，講起了自己的一套人生哲學(xué)，“無(wú)論是朋友、親戚、合作伙伴要糊涂一點(diǎn)，要給他們一些利益，這樣才能夠真正感受到生活的樂(lè)趣，只考慮到自己這塊，做夫妻也做不成啊。”化解此次庫(kù)存危機(jī)的關(guān)鍵一招正是沿用了他這套邏輯。邱光和不再給渠道商“壓”銷售指標(biāo)，為其降壓，讓其有充足的時(shí)間解決庫(kù)存，共渡難關(guān)。

>此外，森馬集團(tuán)開(kāi)始大力拓展新渠道，電商和自營(yíng)店成為其兩大消化庫(kù)存出口。三管齊下，使得森馬安全著陸。按照邱光和的規(guī)劃，電商和自營(yíng)店將作為常規(guī)渠道在未來(lái)持續(xù)投入。

>這輪高庫(kù)存危機(jī)給森馬最大的推動(dòng)則是整個(gè)模式的優(yōu)化。目前，其連接終端、品牌和供應(yīng)商的信息系統(tǒng)正在研發(fā)，一旦上線，將實(shí)現(xiàn)前中后端信息的快速流動(dòng)。但邱光和表示，這只是一個(gè)工具。最主要的還是在供貨模式上實(shí)行創(chuàng)新：對(duì)于基本款，將繼續(xù)實(shí)行訂貨制，加盟商自己承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)；而對(duì)于潮流款，則重啟配貨制，暗合了ZARA的快速反應(yīng)模式，打造潮流款成為森馬的一個(gè)重要業(yè)務(wù)，但這部分產(chǎn)品因存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，由森馬配貨給加盟商，一旦出現(xiàn)滯銷，將全數(shù)返還給森馬，以此降低加盟商的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

>優(yōu)化后端

>邱光和說(shuō)自己不善于社交，不會(huì)抽煙，不懂酒文化，因此對(duì)于一些機(jī)構(gòu)組織的活動(dòng)，能不去就不去。他說(shuō)，“現(xiàn)在我主動(dòng)的去請(qǐng)客吃飯幾乎是沒(méi)有，在溫州，從上到下，從政府到企業(yè)，都知道的。不是我傲氣，是我不習(xí)慣，不懂。”對(duì)于企業(yè)家們熱衷的高爾夫運(yùn)動(dòng)，邱光和說(shuō)自己也沒(méi)打過(guò)，有時(shí)間了就練練太極，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的時(shí)候只是散散步。

>但只要和森馬有關(guān)的活動(dòng)，他都不會(huì)落下。8月21日，他從溫州趕到上海參加森馬供應(yīng)商大會(huì)。他準(zhǔn)備談兩層意思：第一，感謝供應(yīng)商多年來(lái)的支持，第二，把森馬的目標(biāo)、方向以及未來(lái)的調(diào)整、需求、標(biāo)準(zhǔn)告訴他們，希望他們能夠理解支持。

>在虛擬經(jīng)營(yíng)的模式下，上游供應(yīng)商的穩(wěn)定和支持成為森馬發(fā)展的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。邱光和至今仍保持著與供應(yīng)商日常溝通的習(xí)慣。其重視程度可見(jiàn)一斑，就在接受記者采訪時(shí)，森馬股份總裁、邱光和的女婿周平凡正在走訪調(diào)研供應(yīng)商企業(yè)，“我們想搭建一支緊密型的、戰(zhàn)略伙伴型的供應(yīng)商隊(duì)伍。”邱光和表示。

>從邱堅(jiān)強(qiáng)1997年單槍匹馬南下廣東尋找生產(chǎn)工廠至今，森馬的供應(yīng)商已達(dá)200多家，管理如此龐大分散的供應(yīng)鏈，一直是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生產(chǎn)加工廠之外，邱光和也曾嘗試著投資或者參股一些生產(chǎn)企業(yè)，比如云峰時(shí)裝、佳韻制衣等。趙小波解釋說(shuō)，服裝行業(yè)是個(gè)金字塔形狀，基本款可以直接交給代理加工企業(yè)，但是對(duì)于一些潮流款，需要及時(shí)反應(yīng)調(diào)整，森馬自己的工廠對(duì)整個(gè)流程的掌控力更 強(qiáng)。

>但在上市之前，為了避免關(guān)聯(lián)交易，森馬將這些企業(yè)或關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓，成為一家純粹的“兩頭在外”虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)。砍掉一部分自己工廠的同時(shí)，邱光和同時(shí)也在做加法，逐步形成一個(gè)開(kāi)放式的供應(yīng)鏈，而森馬自身力在打造一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)和渠道平臺(tái)。

>從OEM到ODM再到多種形式并存成為森馬供應(yīng)鏈發(fā)展的路徑。其中具有設(shè)計(jì)能力的ODM工廠越來(lái)越多，據(jù)媒體報(bào)道，2012年，森馬采取ODM形式的工廠比例增加了1.5倍。

>這是一個(gè)利益共同體，但對(duì)于邱光和和森馬而言，畢竟不是自己的工廠，那么作為品牌商的森馬如何掌控這不屬于自己的數(shù)百家供應(yīng)商呢？要知道，這200多家供應(yīng)商或多或少存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

>邱光和找到了上游供應(yīng)商的最大兩個(gè)“命門(mén)”。第一，上游工廠并不太在乎單件服裝的利潤(rùn)，而更在意邊際效益；第二，這些加工企業(yè)最怕“飽一陣，饑一陣”，訂單出現(xiàn)斷檔。正如趙小波所說(shuō)，只要把這兩個(gè)關(guān)鍵需求點(diǎn)解決掉，“工廠就會(huì)服你。”

>邱光和借用了政府慣用的“一企一策”管理方式，只是森馬將之具體到品類，一個(gè)品類一種方法。總結(jié)起來(lái)，即兩種政策：一種是普惠型政策，像社會(huì)公共政策，托底；第二種，重點(diǎn)施肥，在技術(shù)和管理上給予扶持。森馬將龐大的供應(yīng)鏈資源盤(pán)活，進(jìn)行資源共享。比如一家牛仔褲生產(chǎn)工廠的產(chǎn)品可能會(huì)出現(xiàn)水洗色差問(wèn)題，森馬便會(huì)將其它生產(chǎn)技術(shù)不錯(cuò)的工廠經(jīng)驗(yàn)和方法介紹給這家企業(yè)。目前，幾家當(dāng)年的小工廠如今年產(chǎn)值已超億元。

>森馬的掌控力還在于其對(duì)上游的上游進(jìn)行控制。對(duì)于一家制衣企業(yè)，森馬有權(quán)決定該企業(yè)的服裝面料、輔料的進(jìn)貨渠道。FOB（加工企業(yè)自行采購(gòu)）、IFOB（指定供應(yīng)商范圍）和CFOB供應(yīng)商（指定）三種模式并行，基本款多采用FOB形式，而對(duì)于一些新式面料，森馬則更多的采用后兩者，從源頭嚴(yán)格控制成品質(zhì)量。

>近幾年，ZARA模式在國(guó)內(nèi)被服裝企業(yè)爭(zhēng)相模仿，尤其是其供應(yīng)鏈管理。邱光和也曾持續(xù)關(guān)注，但其認(rèn)為在目前國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和環(huán)境下，很難將ZARA模式照搬到森馬。在眾多ZARA的中國(guó)學(xué)徒中，美特斯邦威曾號(hào)稱是最像的一家，但其近兩年的表現(xiàn)或許已經(jīng)說(shuō)明這一轉(zhuǎn)型還不夠成功。

>三個(gè)“多元化”

>邱光和希望供應(yīng)商們做好準(zhǔn)備，因?yàn)樗写髣?dòng)作—品類多元化、渠道多元化和品牌多元化。

>“森馬要做加法？”

>“那是肯定的，這個(gè)是堅(jiān)定不移的，企業(yè)發(fā)展必須加法。”邱光和似乎很驚訝記者如此提問(wèn)。

>6月19日，森馬公告斥20億元巨資收購(gòu)中哲慕尚71%股權(quán)邁出了“多元化”戰(zhàn)略最大一步。這個(gè)被譽(yù)為國(guó)內(nèi)史上最大的服裝并購(gòu)案引發(fā)驚呼的同時(shí)，也招致諸多質(zhì)疑，“森馬買(mǎi)貴了！”“森馬為什么選擇這樣一家企業(yè)？”同時(shí)股價(jià)也受其影響出現(xiàn)下挫。

>面對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》的再次提問(wèn)，邱光和平靜的說(shuō)，“價(jià)格高不高，劃算不劃算，我不去評(píng)論，我看好的是未來(lái)。”而在之前接受當(dāng)?shù)孛襟w采訪時(shí)，他說(shuō)，“我們不可能大手大腳地花錢(qián)，那是傻瓜才會(huì)做的事情。”據(jù)了解，對(duì)于這家公司，在森馬服飾上市之前開(kāi)始，邱光和就開(kāi)始持續(xù)關(guān)注，他跟蹤了三四年。

>森馬與中哲慕尚只是簽訂了框架協(xié)議，目前還處于對(duì)調(diào)查階段。邱光和說(shuō)必須經(jīng)過(guò)框架協(xié)議這個(gè)階段，森馬才能進(jìn)入其核心領(lǐng)域進(jìn)行深入考察。這家位于寧波的服裝企業(yè)旗下?lián)碛蠫XG、gxg.jeans等品牌，定位于中高端休閑男裝。

>這是其品牌多元化戰(zhàn)略中的題中之義，因此這次收購(gòu)其實(shí)并不意外。單從森馬未來(lái)的業(yè)績(jī)看，目前旗下僅有的森馬和巴拉巴拉兩個(gè)品牌顯然難以支撐起更大的規(guī)模，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，這兩大品牌市場(chǎng)趨于飽和，高速大規(guī)模擴(kuò)容難以持續(xù)。而對(duì)于森馬服飾現(xiàn)有的產(chǎn)品定位，其在中高端品牌市場(chǎng)還有巨大空間。

>這只是開(kāi)始，在森馬GXG戰(zhàn)略合作媒體及投資者交流會(huì)上，他還透露，今年9月將和意大利著名童裝公司Miniconf合作，引入意大利入門(mén)級(jí)奢侈童裝品牌Sarabanda（合資）；2014年3月公司還計(jì)劃引入歐洲（丹麥、德國(guó)）和韓國(guó)中高端男女裝品牌，目前進(jìn)入籌備 期。

>收購(gòu)中哲慕尚，邱光和看重的還有其渠道優(yōu)勢(shì)。而這一點(diǎn)也在森馬的渠道多元化戰(zhàn)略之中。在“渠道為王”時(shí)期，森馬跑“馬”圈地打下渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，但以街邊店為主，而中哲慕尚則在全國(guó)的主流百貨及購(gòu)物中心開(kāi)設(shè)約1200多家零售門(mén)店，整合后與之形成互 補(bǔ)。

>今年上半年，邱光和在一次公司干部大會(huì)上發(fā)出號(hào)召：實(shí)行“海陸空”協(xié)同作戰(zhàn)，聯(lián)合出擊。“海”即進(jìn)入商場(chǎng)，“如何打造一個(gè)情境體驗(yàn)的購(gòu)物環(huán)境，迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，商場(chǎng)、綜合體是未來(lái)。”邱光和表示。記者問(wèn)他現(xiàn)在才進(jìn)軍商場(chǎng)和綜合體，對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)是否晚了一點(diǎn)，邱光和馬上回答：“沒(méi)有遲到者，只有成功者。”

>“空”是其電子商務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)電商，其庫(kù)存快速下降，讓邱光和嘗到了甜頭，其已正式成立電子商務(wù)公司，目前其只是一家運(yùn)營(yíng)公司，負(fù)責(zé)與電商平臺(tái)的對(duì)接和執(zhí)行。至于自建平臺(tái)，邱光和依然在觀察。

>電商教父馬云與綜合體商場(chǎng)大佬王健林曾設(shè)下一個(gè)1億元“賭局”，邱光和也非常關(guān)注，但他并未明確支持哪一方，“電商是未來(lái)，但目前還難以撼動(dòng)傳統(tǒng)渠道，未來(lái)最有可能形成勢(shì)均力敵之勢(shì)，同時(shí)又會(huì)相互滲 透。”

>在森馬服飾的財(cái)報(bào)中有一組不起眼但非常關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，2012年，森馬品牌的直營(yíng)店?duì)I收增長(zhǎng)率43.01%，加盟店則下滑18%；巴拉巴拉的直營(yíng)店增長(zhǎng)率63.26%，加盟店卻下滑4.12%。

>森馬服飾的“陸”戰(zhàn)發(fā)生了什么？在其已有的近8000家店鋪之中，以街邊小店為主。但這一格局正在發(fā)生變化，森馬首先自己做了一塊試驗(yàn)田，關(guān)掉一些小店，在一些地區(qū)開(kāi)設(shè)500平米和1000平米的大店。小店多位于商業(yè)建筑的一層，租金成本較高，并且能夠容納的產(chǎn)品系列有限；而改成大店后，解決了這兩大問(wèn)題，店鋪位置上移至二三樓，成本下降，同時(shí)可容納森馬服飾的多個(gè)產(chǎn)品系列，提高了平效。這一試驗(yàn)一旦成功，森馬極有可能將此模式推廣至加盟商。

>大店的核心優(yōu)勢(shì)正在于后者，在店中形成多場(chǎng)景，可以滿足消費(fèi)者從頭到腳的服飾需求。在消費(fèi)者需求越來(lái)越個(gè)性化，越來(lái)越“快”的背景下，森馬也開(kāi)始一改之前大眾化印象，開(kāi)始加速品類細(xì)分，他們的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)根據(jù)消費(fèi)者周一到周日每天的生活場(chǎng)景定義多系列服飾。品類多元化與渠道多元化同步展開(kāi)。

>家族企業(yè)

>“今天我談這么多業(yè)務(wù)方面的東西，實(shí)屬班門(mén)弄斧。”邱光和饒有興致的講完森馬的種種措施后，謙虛說(shuō)了這么一句。目前，作為董事長(zhǎng)，他只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，具體業(yè)務(wù)則有其兒子邱堅(jiān)強(qiáng)和女婿周平凡為首的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

>家族企業(yè)、家族財(cái)富一直是外界關(guān)注森馬的另一大視角。無(wú)論是胡潤(rùn)富豪榜，還是各大媒體的評(píng)比，總會(huì)看到邱光和家族。在上市公司森馬服飾的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，前七大股東都與這個(gè)家族相關(guān)，第一、二大股東是其家族直接控制的森馬集團(tuán)和浙江森馬投資有限公司，而第三至第七大股東分別為邱光和、其兒子邱堅(jiān)強(qiáng)、女兒、女婿周平凡和兒媳。他們間接、直接總計(jì)控制著森馬服飾80%以上的股權(quán)。

>邱光和并不介意與記者談?wù)勛约旱募易濉?/p>

>當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)，兒子剛剛退伍，便跟隨父親創(chuàng)業(yè)。20多歲的邱堅(jiān)強(qiáng)只身跑到廣東尋找生產(chǎn)企業(yè)，一呆就是10年。談起這些，邱光和作為一位父親，語(yǔ)氣開(kāi)始變得柔和，“那10年，阿強(qiáng)沒(méi)在家過(guò)過(guò)一個(gè)春節(jié)。”當(dāng)森馬逐步走上正軌后，邱堅(jiān)強(qiáng)才回到溫州。邱光和回憶，因?yàn)閮鹤映Ｄ暝谕猓氐娇偛浚M(jìn)廠門(mén)時(shí)還被保安攔下。隨后因業(yè)務(wù)拓展需要，邱堅(jiān)強(qiáng)又常駐上海。

>“不管是兒子還是女婿，我都非常尊重他們。”創(chuàng)業(yè)時(shí)，其女婿周平凡在機(jī)場(chǎng)上班，同時(shí)也參與企業(yè)的部分工作，之后干脆辭職加入森馬，很長(zhǎng)一段時(shí)間，邱堅(jiān)強(qiáng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)，周平凡負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理。邱光和強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“所以他們不是什么富二代，而是我的創(chuàng)業(yè)伙伴。”

>“我的子女都非常優(yōu)秀，這也是森馬成功一個(gè)主要因素。”邱光和有點(diǎn)動(dòng)情，他說(shuō)：“這都是悄悄給你說(shuō)的，平時(shí)不會(huì)當(dāng)面向他們表達(dá)。”邱堅(jiān)強(qiáng)曾經(jīng)接受記者采訪時(shí)也表示，父親在兒子面前多多少少都會(huì)保留一點(diǎn)威嚴(yán)。

>“在森馬的發(fā)展中，他們都功不可沒(méi)。”今年，邱堅(jiān)強(qiáng)與周平凡職務(wù)對(duì)調(diào)，邱任副董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)投資并購(gòu)事務(wù)，周則轉(zhuǎn)任總裁，負(fù)責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。“根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行人事調(diào)整，不也正說(shuō)明了家族企業(yè)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)嗎，可以靈活調(diào)整。”整個(gè)家族中，目前只有這三人在公司任職，曾作為公司會(huì)計(jì)的女兒也早已退出森馬。

>邱光和說(shuō)作為董事長(zhǎng)，已不負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)，兒子和女婿的壓力比他要大。而于他，近幾年非要說(shuō)有壓力的話，就是公司上市前后。邱堅(jiān)強(qiáng)曾說(shuō)，上市是父親一個(gè)階段性愿望。他本以為公司成功登陸資本市場(chǎng)后，邱光和會(huì)放松一點(diǎn)，但沒(méi)想到，突然面對(duì)投資者的高期望，他的壓力反而比之前還大。在這方面，兒子還會(huì)常常開(kāi)導(dǎo)邱光和。

>但上市的確讓邱光和家族瞬間身家暴增，面對(duì)百億級(jí)財(cái)富，很多人對(duì)這個(gè)家庭都會(huì)有各種各樣的想象。但邱光和說(shuō)，對(duì)這個(gè)我們不太關(guān)注，生活中和普通人沒(méi)什么區(qū)別，“我現(xiàn)在都不知道我有多少錢(qián)。”森馬的司機(jī)也告訴記者，邱總家里吃的很簡(jiǎn)樸，他的女兒那么有錢(qián)，還是穿森馬的衣服。邱光和記得森馬服飾剛剛上市時(shí)，女兒面對(duì)屬于自己的幾十億市值，還曾開(kāi)玩笑開(kāi)玩笑地說(shuō)，“有這么多嗎？我怎么沒(méi)有感覺(jué)啊？”

>窮苦出身的邱光和至今保持著樸素的生活習(xí)慣和家庭生活，財(cái)富的暴增和利益分配并未導(dǎo)致家族企業(yè)慣有的“家庭不和”。他說(shuō)他很顧家，“我說(shuō)的家指自己的家庭和森馬這個(gè)大家庭。”兒子和女兒兩個(gè)家庭都在上海，邱光和每次到上海開(kāi)會(huì)，“不是女兒家走走，就是兒子家走走。”

>但邱光和給子女們立了一條規(guī)矩，在家里絕對(duì)不能談工作的事。而在工作中，則盡量保持同事的關(guān)系。邱光和笑呵呵地說(shuō)，“這個(gè)我做得不夠，應(yīng)該是把兒子女婿當(dāng)成朋友，當(dāng)成同事，他們是股東嘛，但有時(shí)候往往會(huì)擺出父親的姿態(tài)，有時(shí)候還很強(qiáng)硬。”但邱光和也會(huì)妥協(xié)，有時(shí)候副董事長(zhǎng)和總裁說(shuō)的有道理時(shí)，他也會(huì)說(shuō)“按照你們的來(lái)”。

>邱堅(jiān)強(qiáng)曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)邱光和：做事情有很好的風(fēng)格，第一個(gè)，他對(duì)任何事情，只要他有部署，他就會(huì)去跟進(jìn)和檢查，職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為這個(gè)老板很敬業(yè)。第二個(gè)，這個(gè)過(guò)程中，任何決策之前，他會(huì)跟大家溝通，達(dá)成一致。

>家族企業(yè)特有的感情紐帶讓企業(yè)更容易形成凝聚力和強(qiáng)大的執(zhí)行力。邱堅(jiān)強(qiáng)曾說(shuō)，一直以來(lái)，盡孝是我覺(jué)得非常關(guān)鍵的，我希望他（邱光和）開(kāi)心，因?yàn)槲易约撼鋈r(shí)間比較長(zhǎng)，部隊(duì)回來(lái)以后，又去了廣東10年，真正在他身邊的日子不是很多，我盡量希望能把企業(yè)做好，讓他開(kāi)心，這是我的第一源動(dòng)力，最大的動(dòng)力。

>在采訪過(guò)程中，對(duì)于家族企業(yè)，邱光和也在努力證明其旺盛的生命力。講到收購(gòu)公司未來(lái)的大發(fā)展時(shí)，他也不忘加一句，“說(shuō)到家族話題，單純的家族見(jiàn)好就收了，小富即安，但我們沒(méi)有，我們承擔(dān)的是一種責(zé)任。”

>“他的性格中，是一個(gè)不服輸?shù)娜耍浅２环敚兴睦硐搿！眱鹤印⒏倍麻L(zhǎng)邱堅(jiān)強(qiáng)的話，也許很 好的闡釋了邱光和是一個(gè)什么樣的家族企業(yè)掌門(mén) 人。（本刊實(shí)習(xí)生崔赫凝對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）