“老超人”的全球投資道

8月1日，85歲的長江集團主席李嘉誠，20年來首次未出現在長和系的中期業績記者會上。這被外界解讀，華人首富正試圖逐漸離開公眾視線，并將權力移交給長子、長和系副主席李澤鉅。

關于退休后的生活安排，這位自1950年創業、超過60年都勤奮不輟、至今仍未言退的老人在去年股東大會上公布分家計劃的時候，就首次說到，若退休離開香港的話，根本無需請保安。

“超人”也許并非有意提到的“離開香港”，而在今年這一語成讖般地成了外界描述長江集團一個重要關鍵詞。

從年初宣布分拆出售長江實業旗下雍雅軒酒店開始，李氏家族就深陷“拋棄香港，加速套現抄底歐洲”的傳聞。年中策略性評估和記黃埔旗下、在港市占率達33.1%的百佳超市，更是將這種揣測推到了高點。

眼下集團的中期業績也表明，長和系投資重心的確在不斷西移。

僅以和記黃埔為例，以EBITDA計算，歐洲貢獻了和記黃埔35%（其中英國占22%）的利潤，比香港（15%）和內地（13%）的利潤總和還要高出7個百分點；此外，加拿大的貢獻是18%，亞洲其他地方和澳洲也有16%。

根據和黃提供的公開資料，自2010年以來，長和系總共在中國香港和內地以外完成了10筆收購，涉及金額約1445億港元。包括基建投資1241億港元和214億港元的電訊并購。這其中，歐洲地區占比高達97.1%。

盡管長和系高管甚至包括李嘉誠的兩個兒子都站出否認從香港撤資，社會各界依然認定，香港、大中華區首富、“超人”李嘉誠家族，被指正在籌劃撤離香港，將資產轉移到歐洲。

追蹤研究李嘉誠和長江集團二十多年的香港城市大學工商管理學碩士導師、經濟學家曾淵滄，并不認可李氏家族這幾年加速“脫港入歐”的說法。他認為，長和系自成軍以來，目標就是打造多產業的跨國集團，而且他們也的確做到了。

實際上，進入新世紀以來，長江集團的香港員工就已不足4萬人，其余20多萬員工遍布全球。簡言之，李嘉誠早就不是香港的李嘉誠和長江集團，而是世界的李嘉誠和長江集團。

“出港”路線圖

全球金融危機爆發后，歐洲成為長和系的投資重點，大動作頻頻。

2010年以來，李嘉誠旗下的“長和系”斥資數十億美元購入歐洲大筆基建和電訊資產，其中包括以1550億港元收購英國電網、水務、燃氣資產，以13億歐元收購奧地利3G通訊業務，以97億港元購入荷蘭能源公 司。

在這些投資中，長江集團只用了短短24個月就一躍成為英國最大的海外投資者，開始為1/4的人口提供配氣服務，為超過7%的人口提供飲生活用水，為30%的區域提供電力。外界不由驚嘆，李氏父子已經“買下了整個英國”。

這三年港外的收購、投資大動作中，并非只有歐洲的身影，還有北美、澳洲。2011年2月，長和系以7.18億港元收購了加拿大熱電廠Meridian Cogeneration Plant；2012年9月，投資2.68億港元在澳大利亞維多利亞省建設電力輸送網絡，開拓可再生能源輸電業務

事實上，北美就是李嘉誠“出港“的第一站。上個世紀整個80年代，北美尤其是加拿大，是李嘉誠投資海外的重點。

1974年5月，李嘉誠旗下主要還只是擁有長江實業的時候，長實就和加拿大帝國商業銀行合作，成立了加拿大怡東財務有限公司，準備為其投資海外鋪好道 路。

1977年開始，李嘉誠及長江實業開始用收購的形式在加拿大投資其當時的主業—房地產。據《華爾街日報》統計，上個世紀70年代末80年代初，李嘉誠個人及旗下公司在北美總共收購了28宗大型物業。

這一時段， 李嘉誠在加拿大的最大手筆的投資項目是1986年底，聯合旗下兩家上市公司組成財團，耗費32億元收購加拿大赫斯基石油公司（Husky energy）52%的控股權。

赫斯基自被李嘉誠收購后，即展開連串擴張活動，1988年6月又斥資3.75億加元全面收購加拿大另一家石油公司Canterra Energy Ltd.，令其資產值從原來的20億加元擴大一倍，并成為北美五大石油和氣體公司之首。

1991年10月，李嘉誠財團斥資17.2億港元，取得了赫斯基的絕對控制權。

歐洲并不是近幾年才成為李嘉誠的投資重點。上個世紀80年代后期開始，李嘉誠在進軍北美能源和房地產領域的同時，開始大舉進軍歐洲，主打領域是電訊、港口及相關產 業。

1989年，李嘉誠通過和記黃埔收購英國Quadran集團的流動電話業務，邁開拓展海外電訊市場的第一步。從那之后，和記黃埔旗下的和記電訊成為英國及至歐洲、亞太地區最重要的電訊運營商之一。

長和系投資澳洲也是從1989年投資電訊業開始。 港口貨柜碼頭方面，1991年6月和黃斥資11億港元收購英國菲力斯（Felixstowe）的75%股權（后已增持至100%股權），邁開進軍歐洲貨柜碼頭業的第一步。到1995年底，菲力斯杜港口的吞吐量已增至225萬個標準貨柜箱，成為和黃在海外貨柜業務的一個重要據點。

李嘉誠對于亞洲地區的投資，則始于1988年，那一年6月，他與李兆基、邵逸夫、周文軒、曹文錦等合作，投得新加坡展覽中心發展權。

對于內地，自1978年被邀請到北京參加國慶觀禮后，直到1992年，李嘉誠對于內地的投入主要以捐資辦學、公益捐贈為主。

1992年5月，長江集團在深圳成立合資的深圳長和實業有限公司，才正式開啟李嘉誠的內地投資之旅。1993年初李嘉誠對外界宣布轉向中國內地市場拓展時，國內項目已占集團資產值的25 %。

到上個世紀90年代中期，李嘉誠已成功領導長江集團邁向國際化，其旗下的五項核心業務，包括地產、貨柜碼頭、電訊、零售及能源等均以香港為基地伸延到北美、歐洲及 亞太區。

“哪里有機會，就把錢投向哪里，這才是高明的生意。”曾淵滄說。

玩轉“Cycle（循環）”

李嘉誠曾經向英國《金融時報》表述自己的投資準則時說過：“在決定優先（投資）場所時，有幾個標準對我很重要：法制法規、能保證投資的政治穩定性、寬松的生意環境以及良好的稅收結構，這些都是重要特征。”

李嘉誠加大對歐洲的投資力度，被解讀是不看好當前香港的經濟環境。不過，在一些分析師看來，李嘉誠此番投資歐洲，顯現出他作為商人足夠精明的地方：這次買的主要是公共基建事業這類原本就有著不錯回報的資產，而這些資產恰好又處于價格最便宜的時候。

“商人永遠只會看重投資的回報率，香港盈利增長緩慢受制于過度競爭、人工和租金成本飆升等多重因素。歐洲經濟低迷，資產價格處于歷史低位，能高位套現，到低估值的歐洲淘寶，逐利的商人怎么會放過？”香港某財富管理首席策略師如是說。

而這并不是李嘉誠投資生涯中第一次這樣做。事實上，在投資周期逢低吸入，占據發展先機，也幾乎是李嘉誠海外投資開辟每一個新領地的一個基本準 則。

上個世紀80年代末開始投資歐洲、亞太地區，也都是在長和系要投資的主要領域—電訊業在當地尚處于發展前段，及時進入。

也正如此，在香港投資界，李嘉誠還有一個稱號—“玩cycle（循環）的人”。因為他做投資，是在摸準了行業的發展規律和周期之后，不但做到在行業處于投資的最佳時機時才大舉進入，還讓所投資行業與其他的產業處于不同的業務周期，互補不足，相得益 彰。

李嘉誠1986年收購加拿大赫斯基石油公司的時候，當時的國際市場，剛剛經歷了70年代的兩次石油危機，中東產油國們不甘于國際石油巨頭的壓迫而奮起反擊，使得國際市場一片恐慌，油價陷入低潮，石油股狂跌不止。

李嘉誠買入之后，石油工業回暖，20世紀80年代末及之后，赫斯基石油公司也成為李嘉誠的利潤奶牛。還在2000年8月在多倫多證券交易所成功上市，僅李嘉誠本人就獲利65億港元。

這筆被公認為“超人一生中最偉大的投資之一”的投資，是李嘉誠創業首度涉足石油能源領域。而當時的長江集團在香港的主業還是房地產、基建領域。

曾淵滄研究李嘉誠二十多年，在他看來，如果李嘉誠僅投資單一行業，那整個企業集團也必然會大起大落。但是在全球布局多個周期互補行業使得整個集團東方不亮西方亮，每段時間都會有表現好的行業來彌補其他行業的下滑。顯然李嘉誠也是這樣想的。

長和系的和記黃埔最能體現李嘉誠的全球化戰略投資策略。和記黃埔是在李嘉誠1979年收購之后，才開始在海外投資。現在，已經在全球52個國家經營多元化業務。

和記黃埔下屬有七大行業，各個行業之間有很強的互補性。比如在1998 年至2001 年之間，1998 年零售業務不佳，基建和電訊業務好；1999年物業和財務投資較差，但是零售卻好轉了；2000 年零售、物業和基建都很差，但是能源好；2001 年零售和能源比較差，但是其他五個行業都很好。

“李嘉誠的投資全球化，也是他勇于嘗試多元化投資的一個直接結果。”曾淵滄說。而李嘉誠一旦決定投資某個行業，就會想盡辦法，全球范圍尋找機會，不成功不罷休。

熟悉李嘉誠的人都知道，這么多年李嘉誠對于高科技行業一直情有獨鐘。2007年他出資成立了專注于TMT早期項目投資的維港投資（Horizons Ventures）。

6年的時間，這家在中國鮮為人知的基金，其實是放眼全球資源，發掘和尋找項目。而它目前最成功的投資就是從2007起很有先見之明地投資FACEBOOK.。2012年5月FACEBOOK在納斯達克上市時，李嘉誠賬面凈賺208億港元。

現在，維港投資8名核心投資團隊成員被分成了賦予不同功能的三個小組，分別駐在倫敦、舊金山和香港，四處了解項目的同時，分別關注不同階段的投資可能性。而所投的45個項目里，有一半的公司都來自以色列這個被稱為“創業國度”的國 家。

事實上，李嘉誠在以色列的投資遠在維港投資成立前就開始了。1997年和記電訊國際成立Partner Communications后，于1999年以“Orange”為品牌在以色列推出移動通信服務。

和記黃埔的電訊業務，從上個世紀80年代后期開始，就走多國家和地區經營的道路。因為不同的國家和地區在科技發展和應用程度有較大區別，公司就利用這種差異推出適應當地實際情況的技術和產品。這意味著，和記黃埔的一項技術能在不同時期在不同市場推廣，其盈利期限可以被盡量延長。

本世紀初，當其第二代移動電話技術GSM在香港和澳大利亞市場的增長已經逐步趨向緩慢之時，“和黃”卻在印度和以色列這類移動電話普及率較低的新興市場繼續大力推廣GSM業務，以滿足當地日益增長的用戶需求。

不過，有投資者分析，這時候敢往歐洲投資，也還需是要膽識和洞察力的。畢竟，這些投資是否真的成功，還有待歐洲經濟復蘇之后，才能客觀進行評估。

資本運作術

這次抄底歐洲，曾淵滄篤信李嘉誠也一定會賺得盆滿缽滿。因為，李嘉誠原本就有著獨到的資本運作術，為其數十年的海外投資保駕護航。

“首先必須要像李嘉誠這樣非常非常有錢，才能夠玩得起！“曾淵滄笑著說，李嘉誠之所以多數時候都能在海外投資中占到先機，是因為他現金流足夠充裕，可以先下手為強。

現金流的確是李嘉誠非常關注的。他曾說過，自己發展任何業務，一定要讓業績表現為正數的現金流，現金流、公司負債的百分比是任何公司的重要健康指標，這是他一貫最關注的環節。開拓業務時，一定保持現金儲備多于負債，要求收入與支出平衡，甚至要有盈利。

如果當年的經常性利潤較低或者現金流緊張，李嘉誠往往會用出售旗下部分投資項目或資產的方法來解決。

曾淵滄說，李嘉誠雖然看準了投資方向會守下去，但絕不會“愛“上具體的投資和并購的項目或企業。若出現更好的盈利機會，就會毫不猶豫出 手。

和記黃埔1999年出售從事歐洲移動電信業務的“橙子“（Orange plc），盈利1180億港元之巨，一直被認為是李嘉誠資本運作策略令人嘆為觀止的神來之筆。而這個資本運作的初衷卻是為了解決1997年以來和記黃埔在電信業務上“節節敗退”的局 面。

至此，和黃得以在已逐漸被市場淘汰的2G上全部退出歐洲移動市場，且在歐洲8年的經營時間里，在電訊業的總投資回報率高達1475%。憑著充裕的現金支撐，和黃在電訊業領域率先進軍剛剛興起的3G領 域。

李嘉誠投資3G，真正實現盈利是十年后的事情。2010年和黃旗下3G業務結束十年虧損首度盈利，集團EBIT（息稅前盈利）比上年大漲133%至29.31億元。

顯然，比起和黃十年來在電訊業3G領域的不斷投入，3G遠未到收獲的季節。但是，李嘉誠絲毫沒有放棄繼續跟著電訊業發展繼續投入的念頭。事實上，2011年初，中興、華為與和記黃埔簽署LTE商用合同，在瑞典、丹麥部署4G網絡。這也是李嘉誠首次明確部署LTE技術。

李嘉誠堅持不斷投資電訊業，是因為他認準這個行業是可以產生穩定現金流的“準壟斷”行業。

自上世紀90年代以來，和黃開始在海外投資一些“準壟斷“行業。這些行業擁有一系列能產生穩定現金流的業務，從而為投資新業務提供強大的現金流支持。但這些行業通常是回報周期長、資本密集型的新興行業，還需要采取其他的投資方法確保其能堅持到盈利。

和黃的3G業務虧損的十年后，最終能實現盈利，是李嘉誠在風險日增的情況下，采取了零散出售、分拆上市的辦法。

2004年末，和黃已向3G業務投入約2000億港元。因為市場擔憂3G前景，和黃的股價大幅下挫。為解決3G后續資金問題，李嘉誠開始分拆旗下主要的電信資產上市，盡量將3G業務的影響孤立化，從而最終解決3G的困擾。

除了高沽低賣、零散出售、分拆上市等資本運作術，李嘉誠在二級市場的資本運作策略也運用的爐火純青，在股市高位的時候減持，在股市下跌時增持。

曾淵滄認為，李嘉誠之所以打造出全球華人企業家最大最多元的投資版圖，是因為他能在嚴格控制風險的基礎下，一方面堅守著全球化和多元化的投資戰略，另一方面還總結出一整套支持產業發展的資本運作策略，充分利用資本市場和財務杠桿進行兼并與收購，從而不停地擴大資產規模和公司實 力。

市場最新傳出的消息是，李嘉誠旗下公司長江實業打算出售其在上海陸家嘴開發的首個寫字樓項目—“東方匯經OFC”，售價60億元人民幣以 上。