企業競爭不是你死我活

經濟全球化的發展令企業間的競爭無處不在，但中國商業領域卻被“零和博弈式思維”的中國式競爭所主宰。

眾所周知，可口可樂與百事可樂的競爭戰火蔓延至全球各地。在可口可樂以代表美國精神的正宗可樂稱雄市場的時代，百事可樂則針對年輕消費者對碳酸飲料的強大需求，提出了“新一代的選擇”的品牌主張，吸引大量潛在消費者。而在可口可樂與百事可樂激戰正酣的時候，七喜將自己定位為非可樂，迅速占領了市場空白區域。

百年來，“可樂”大戰的雙方你來我往，好不熱鬧。而在這場你追我趕的競爭中，可口可樂與百事可樂成為了世界飲料業的兩大巨頭。它們將企業間的競爭發揮得淋漓盡致，實現了雙贏。

說到中國式競爭，人們首先想到的就是價格戰。為了提高商品銷量，適當的促銷是很正常的，但是互相壓價的方法卻讓人難以贊同。價格戰中，消費者似乎是占了便宜，但若任這種競爭持續下去，商家到了無利可圖的時候，唯有偷工減料，以次充好，最終受害的還是消費者。

很久以前，法國沒有飲茶的文化習慣，日常飲品是以咖啡為主。中國的商人們看準了商機，準備進入這個富有潛力的市場，同時，日本茶商們也有此意。為搶占市場，雙方各自推出促銷活動。中國茶商們雇用了一些當地人去超市詢問是否有中國茶葉賣，日本茶商們則向各家超市送去了自己的茶葉樣品。

經過一段時間，中國茶商成功地進入法國市場，日本茶商們卻沒有什么動靜。由于中國茶葉在法國利潤很大，不少中國茶商推出了自己的品牌，為了獲得更大的市場占有率，越來越多的品牌互相壓價，市場價甚至低于成本價，不得已只能以次充好。到最后，中國茶葉在法國無人問津。此時，日本茶商們乘虛而入，繼續向各大超市推銷本國茶葉，日本茶葉后來居上，輕易占據了法國市場。

馬云曾說：“競爭的樂趣就像下棋，你輸了，我們再來過，但兩個棋手不能打架。 在路上的人一定是辛苦的，沒必要你殺我，我殺你。真正做企業是沒有仇人的，心中無敵，天下無敵。”一定要爭得你死我活的商戰是最愚蠢的，競爭的時候不要帶著仇恨，帶仇恨的競爭一定失敗。

但中國企業家一提起競爭對手，都有一股“有你沒我”的氣勢，內心深處總是認為壟斷市場才是企業發展的終極目標。受幾千年中國文化的影響，中國企業家們習慣用分出勝負的戰爭思維來應對商業之爭。但是，商戰的目的是謀取雙贏或共贏，不是獨占而是分享；商業講“合同”，所謂“合同”，乃合大家同意之意也。

跨國公司進入中國市場后，非常擅長的就是分享中國市場這個大蛋糕。隨著中國成為全球最大的汽車消費國，德系“三駕馬車”——奔馳、寶馬、奧迪在中國市場上的較量也更為激烈，但三家企業都是用差異化的品牌風格和定位來吸引不同的消費者：奔馳用“尊貴”來體現車主的身份地位；寶馬以“駕駛的樂趣”作為品牌訴求；奧迪則主打政府官員市場，以“官車”形象立足于中國內地。

經濟全球化的今天，各個行業都從增量市場向存量市場慢慢轉變，又在存量市場里細分市場。在競爭如此激烈的市場環境下，壟斷一個市場對任何企業都是一個不可能完成的任務。

與此同時，信奉“大魚吃小魚”強者哲學的中國人，并購并非強強聯合，或者建構“1+1>2”的格局，而是通過吞并打造贏家通吃的商業生態環境。

中國企業的第一次收購狂潮出現在上世紀90年代末，那時很多國企經營不景氣，政府通過破產、重組等手段甩掉了大批瀕臨倒閉的企業，而且用“下崗”等極端措施甩掉了本應責無旁貸的“包袱”。同時，政府還提出了“靚女先嫁”，主導了大規模的收購重組，由此誕生了大量的壟斷性央企，包括“兩桶油”（中石油、中石化）、三大通信運營商（中國移動、中國聯通、中國電信）、三大航空公司（國際航空、東方航空、南方航空）、四大煙草集團（西南煙草集團、南方煙草集團、長江煙草集團、黃河煙草集團）……這些企業在進入21世紀后迅速膨脹，并成為中國經濟格局中的絕對主導者，其地位難以撼動。

公平合理的競爭原則是：形成“你追我趕”式的良性互動，讓社會資源得到合理配置，并向消費者提供質優價廉的產品，最終使消費者受益，而非“一枝獨大”的中國式壟斷。中國那種對競爭對手恨之入骨的傳統心態，可以休矣！

博主簡介：中央電視臺品牌顧問、品牌戰略專家