主多分離形勢下電力體企業人力資源管理中的問題與對策研究

【摘要】本文對我國電力集體企業人力資源體系與管理的現狀與特點進行了梳理與分析，并針對存在的問題與不足，為電力集體企業應對競爭激烈的市場環境提出一些建議與對策。

【關鍵詞】電力集體企業；人力資源管理

一、電力集體企業人力資源的現狀與特點

1、電力集體企業經營業態多元化經過近三十來年的起步和發展，電力集體企業已經具有一定的規模。特別是近幾年國家對電力事業的大量投入，借助于電力主業的跨域式發展，電力集體企業獲得了飛速發展。目前的電力企業從事的多種經營產業，主要形成了依靠或依賴主業生存和發展的稱之為“眼睛向內式”的一些專業化產業結構模式。有電力施工安裝、電氣產品制造、金具加工、電力物資、物業后勤管理、旅游服務、高耗能產品生產等產業支柱。雖然有積極參與市場競爭而不斷發展的電力集體企業的成功典范，但大多數還停留在靠山吃山，靠水吃水的狀況。缺乏具有市場競爭優勢的拳頭產品和品牌產業，總體上還是人們常常稱之為以輔助生產服務為主的“第三產業”模式。所以，盡管電力集體企業經營業態是多元化的，但尚未真正形成多元化的產業基礎。同時，由于受主管單位的利益格局制約，企業聯合、產業合作難以實現，企業小而散，基礎薄弱，單打獨拼，要真正參與市場競爭就往往力不從心。

2、電力集體企業人員結構復雜化從電力集體企業發展的起源來看，起于20世紀80年代初安置上山下山回城知青和職工子女的需要，由電力企業主管設立了一些廠辦、局辦的集體企業。招收了部分集體身份的職工。同時也安置了部分主業富余職工。隨后在九十年代在大力發展多種經營，實現減員增效的指導思想下，大量主業分流職工進入集體企業。由于企業開拓發展的需要，又招用了一些代理制職工、企業自聘職工和臨時用工。由于體制、編制和用工模式不同，電力集體企業內部人力資源結構極其復雜，造成體制內與體制外、編制內與編制外、長期工與臨時工等各種身份和各種用工機制混雜共存的狀態。各種人員層次參差不齊，承擔的責任和享受的待遇也千差萬別，從而反映出各種各樣的問題。

二、電力集體企業人力資源管理存在的問題與不足

1、觀念陳舊、模式傳統。雖然我國早已邁入了市場經濟時代，但是受計劃經濟體制和壟斷行業的深重影響，我國很多電力集體企業人力資源管理缺乏現代的人力資源管理理念，基本上仍沿用著主業傳統的行政管理模式。把人作為管理的對象而不是作為資本和資源身份的觀念固化，管理的方式方法陳舊簡單。缺乏“以人為本”的管理理念和人才是企業核心競爭力的發展意識。

2、培訓不足、素質偏低。我國電力集體企業一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續發展培訓，無法完全滿足員工的長期發展需要。一是重理論輕實踐，培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節。二是未能很好的結合企業員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓內容，并未引起員工的興趣和重視，員工積極性不高導致培訓效果不能達到預期目標。三是培訓過程中忽視員工素質鍛煉和能力提高等教育環節，不重視員工心理開導與疏通。四是企業培訓不能很好地與企業的發展方向相結合，使企業人員的素質不能適應企業經營業態向更高層次提升或實現轉型的要求。

3、制度粗放、考核失效。由于我國電力集體企業長期受到計劃經濟和壟斷市場地位的影響，內部推動力不足，主管單位的牽制力較強，無法有效的應對外部市場的競爭壓力。因此電力集體企業績效考核存在以下幾個問題：（1）指標設計簡單粗放?？己酥笜伺c被考核者職務工作的關聯性不強。（2）體系設計不夠合理?？己酥胁]有考慮不同工作性質不同層次崗位的差別。（3）結果處理不科學?？己梭w系缺乏對考核數據的統計分析。

4、激勵失效、措施單一。企業激勵機制的設計好壞，很大程度上決定了企業員工的工作積極性，從而影響企業目標的實現。目前電力集體企業激勵機制相對陳舊，激勵作用還不夠明顯，特別是對特殊專業人才和高技能型人才激勵的作用更是缺乏。薪酬分配還不夠合理，更多的是以崗位定崗級，從而決定了其收入水平，身份地位的作用過于明顯，沒有切實考慮工作責任、努力程度和工作表現等因素，對一線員工和和高技能型人才的傾斜不夠，在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次。

三、電力集體企業優化人力資源管理的對策與建議

1、加大培訓投入，提高人力資源素質。通過教育和培訓提高企業員工的素質，是提高勞動生產率的基本途徑。由于電力集體企業人員結構的復雜性以及人員素質良莠不齊的特點，需要進行分層逐級的培訓。對一線生產員工注重培養他們先進生產技術手段的運用，現場操控能力的穩定性，總結經驗能力的提升，使他們保質保量的提高工作生產效率。對于營銷人員應注重培養現代營銷理念，學習現代營銷知識和技巧，使得企業產品在激烈競爭中占有一席之地。對于企業管理者應注重對其管理、經營理念及先進思維、創新意識的培訓，使他們用公平、公正的態度參與人力資源的科學、創新管理。對專業技術人員要通過選送進修、自學升考等各種途徑，提升專業知識和業務技能，增強創新水平。

2、重在效率貢獻，創新薪酬分配方式。薪酬制度是物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的提高。建立對員工具有激勵力的薪酬管理模式，必須要清除計劃經濟下的平均主義思想和以身份區別分配機制的觀念，讓公平與效率掛鉤。因此企業薪酬體系由傳統的分配制度形式向多種工資制度的分配形式轉變，并必須要有激勵性，員工的薪酬必須與績效考核相結合。與業績掛鉤，可以將員工的收入與他們的工作業績的好壞、對企業貢獻的大小緊密聯系在一起，充分調動員工積極性和創造性。

3、經濟與非經濟措施相結合激勵開發型人才和高技能型人才。由于電力集體企業現存的人才結構不合理，加之人員素質普遍偏低，主多分離后，面對激烈市場競爭態勢，留住和引進一大批開拓創新型人才和高技能型人才顯得十分必要和關鍵?；诖颂岢鰩c對于高技能型人才激勵的措施與建議。

（1）給高技能型人才以充分的發展空間電力集體企業中，管理者不能把開發型人才和高技能型人才視為單純的“經濟人”，以滿足其生存需求和物質利益作為管理契機，而是要注重開發型人才和技術型人才自我實現等高層次精神需求，以提供創造性工作、鼓勵個性發揮的環境來調動他們的積極性；將外部控制轉化為自我控制，把開發型人才和高技能型人才個人價值的實現與企業的轉型發展結合起來。尊重開發型人才和高技能型人才，還必須強調聲譽激勵，將榮譽賦予他們。如對優秀人才進行廣泛宣傳，給予適當的榮譽表彰等，激發他們的成就感。

（2）授權開發型人才和高技能型人才，提高他們的參與感電力集體企業對開發型人才和高技能型人才要有相應的充分授權，要求電力集體企業建立相應的授權式組織結構。這種組織結構，一是將管理權充分授予部門和班組，讓其充分施展才華；二是賦予他們業務和技術指導等方面的領導職責；三是擴大非上級干預的業務流程，讓開發型人才和高技能型人才按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現的問題。通過加強溝通和充分授權，鼓勵開發型人才和高技能型人才參與企業管理，是許多電力集體企業成功的經驗。一方面，讓他們參與相關的決策體現了組織對他們的信任和尊重。另一方面，他們可以充分發揮他們的開拓創新精神和擁有專業知識和技能優勢，更好更快地解決生產、經營及技術方面的問題。事實證明，僅僅通過授權這種激勵方式，電力集體企業就可以用很低的成本得到更高的效率。

參考文獻：

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