淺析基于PM管理模式下的電力工程項目

摘 要：隨著社會的進步和時代的發展，電力方面的建設和發展已經在國民經濟當中起到的作用和所處地位越來越高，它對經濟體制有著推動作用，對國民經濟的發展和繁榮有著促進作用，同事也加快了經濟的國際化和市場化進程，根據電力建設過程中的生產特征，就決定電力工程一定要采取相對應的項目管理，文章介紹了PM的管理模式，并且詳細的分析了當前電力工程中的問題，針對電力工程中出現的諸多問題，提出通過PM管理模式對電力工程進行項目管理。

關鍵詞：PM管理模式；電力工程；項目管理

引言

在21世紀，我國的國家電力企業體制改革被分成了兩個部分，一部分是發電，也就是供電，另一部分是電網。發電企業與電網的經營企業，二者之間是應運而生的，同時，二者之間也完全符合電力市場中的競爭力基本形成需求。到目前為止，我國的電力產業基本上已經完成了廠與網的分開產業重組，市場化的改革也邁出了十分關鍵的一步。因此，過去的傳統化管理模式在當今市場中已經完全無法使用，電力方面的相關工程還在不斷的摸索、發展和創新當中，面對日益激烈的競爭市場，電力方面的工程項目管理也需要不斷的創新，要建立起符合自身操作特點和方法的工程項目管理模式，更加完善相關管理模式，增強企業競爭力度，有效的提高企業的效益。

1 PM管理模式

1.1 PM管理模式概述

PM的管理模式就是一種在工程項目組織中可以進行有效實施的管理模式，也就是項目公司與業主之間進行合同的簽訂，然后再從企業中所有業主中選出一個作為代表，并委托其對整個工程項目進行有效的管理，在實施這種項目管理模式時，需要將工程的施工、施工的設計與施工的項目計劃共同組合成一個整體，通過對項目的質量、進度和費用三個方面進行有效的結合，尋出最佳的組合點，對企業的管理采用最經濟化的時間框架，從而實現最大的利益。

1.2 PM管理模式的特點

1.2.1 工程建設和工程項目二者管理模式相結合。將工程建設與工程項目相互結合而形成的管理模式是一種新的管理方式，在這種管理模式下，工程建設與管理的最終目的完全相同，都是以工程項目作為中心、歸宿和出發點，與傳統的以政府為中心進行集中化管理的計劃型管理方法相比，這種新型管理模式有效的提高了工程建設生產力度。

1.2.2 建筑市場的發展與建設和工程的項目管理相互結合。我國的建筑市場發展和建設的展開就是以合格的市場建設作為圍繞的主體，也就是有合格的中介方、賣方和買方。三者之間的聯系以工程項目的管理為中心，相互聯系在一起，形成了工程建設管理模式中招標投標制、合同管理制、項目法人責任制和工程監理制的四大內容，而四大內容之都都圍繞工程項目管理而實施的。在這種管理模式下，基本上改變了設計、采購、施工以及質量控制的相互制約、缺乏聯系的現狀，從而達到統一化、結構化的管理目的。

2 電力工程項目傳統管理模式和問題

2.1 電力工程項目傳統管理模式

我國的電力行業除了個別的由總承包方式之外，基本上采用的管理模式都是傳統的管理模式，也就是讓業主分別和設計承包商、專業施工承包商簽訂相關合同，從而形成了一種業主、監理和承包商共同構成工程項目的管理模式。監理商根據業主的委托，承擔起施工過程中的相關工作，主要包括：施工的進度、質量、合同、費用控制和信息管理。盡管實施該制度的初衷是好的，然而，具體的實行過程中產生的效果卻不是很理想。

一般，對著目前的管理思想逐漸的深入，以及工程監理制度的不斷探索，工程監理制度出現諸多新發展方向，其中有兩個方向在工民建領域中尤為突出。一種是建立從施工的階段逐漸向前期方向延伸，介入到工程設計工作當中，同時，部分的監理還可以給投資人進行融資方面的咨詢等工作。另一種是監理工作的性質出現了細分，業主聘請監理進行質量的控制工作外，還要對投標的報價時，可能出現的低價高報索賠現象采取相關的措施。

2.2 電力工程項目管理中的問題

在傳統化的管理模式當中，工程監理的最初設想主要包括建設前的投資決策咨詢、招標投標、設計以及施工這樣四個階段，監理的主要工作內容就是有效的控制工程項目中的投資、質量和進度；對工程建設的合同進行管理；對相關單位之間的關系繼續進行協調。而然在實踐當中，由于諸多原因，工程監理主要在施工的過程中進行介入，并且，對施工的質量進行有效的控制成為了重點，因此，出現了以下幾點問題：首先，監理單位在項目管理的介入階段太晚，無法真正地實現全過程管理；其次，監理單位的注重點多數放在了質量監督上，投資于進度方面的管理都被忽視了，無法稱為全要素的管理；最后，建立制度實施的過程中，監理單位職責的要求太高，待遇太低，二者之間形成了矛盾，最終導致監理單位的職責無法切實的履行。

3 PM管理模式下電力工程項目

3.1 電力工程項目管理的企業發展

在當前的市場經濟背景下，項目管理企業應讓企業往市場化的方向發展，把業務的對象擴展到其他企業項目上。因此，趁著項目管理企業在當前還沒有進行完全的推行，競爭的對手還比較少，率先發展成綜合性的工程咨詢企業它與單純的項目管理之間的區別在于，相關管理企業除了完成項目管理任務之外，還要承擔工程的初步設計任務，項目管理企業需要在引進人才和培養設計人才方面加大關注力度。

3.2 電力工程項目管理的模式實施

我國的項目管理企業絕大多數都是由電力企業進行組建的，然而，它是作為獨立的經濟實體而存在的，采用市場化運作模式，與項目的建設單位簽訂代理合同。許多電力建設單位需派出業主代表，和項目的管理企業共同合作，共同承擔起建設管理單位的工作職責，對現場的協調和管理進行負責。

3.3 電力工程項目管理的企業組建

將項目管理的專業人員進行充實，從各個單位起，每個單位聘用的人員一定要專業能力比較突出且管理經驗十分豐富。項目管理企業應該更多的引進高層次的專業性人員，具有一定的工程管理、工程技術和工程法律等不同類別的執業資格；除此之外，要建立起項目管理的項目組織機構，組織結構建議采用矩陣式。從水平方向和垂直方向同時著手。另外，指定的項目管理目標要明確，在項目實施的過程中，有效的實行目標管理，確保目標實現。

3.4 電力工程項目管理的模式建立條件

根據我國電力共工程的項目管理現狀和特點，提出讓業主方建立起項目管理企業，專門從事于工程項目的管理業務，原因在于：首先，我國長時間以來一直實行的是平行發包模式，施工和設計脫節，即使是在設計的階段，依然存在經濟和技術之間的完全分離現象。除此之外，電力工程的建設涉及到了水工、機電、地質、設備以及金屬結構等多種專業，到目前為止，我國還沒有同時兼備這些多種技能的專業性項目管理企業。其次，我國工程項目的管理都以業主方的項目管理為主要管理，因此，在實行新的管理模式時，還是要從業主方進行入手，讓業主方意識到新管理模式的優越性。

3.5 PM管理模式在實際工程建設管理中的應用

隨著時代的發展，PM管理模式在工程管理中的應用也越來越廣泛和頻繁，根據我國目前工程建設的發展程度，在實際工程建設管理中，PM管理模式可以從以下幾項工作內容中開展。第一，對項目管理進行規劃，包括對整個工程建設項目的組織、內容、方法、步驟、重點施工內容、注意事項等進行預估，并制定出相應的綱要性文件。第二，確定項目管理的模式以及管理的框架，這一項內容需要在制定工程建設管理規劃后及時開展，要求與業主單位進行充分的溝通交流后才能確立。第三，確定整個工程建設的總體工作進度并制作施工計劃，同時還要對整個施工建設項目的進程進行質量控制，保證整個施工項目順利進行。

4 結束語

總而言之，隨著科學技術的不斷進步，電力企業的改革也在不斷的深入，過去的項目管理模式是完全無法適應當前市場發展的需求，因此，電力工程方面的項目管理模式需要跟隨時代和社會的發展，與時俱進，進行不斷的摸索和創新，有效提高企業的工作效率同時，還可以增強企業在相關市場中的競爭力。

參考文獻

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