喜臨門全面轉(zhuǎn)型O2O

事實上，O2O 模式的推進仍有難度。其與傳統(tǒng)加盟商最主要的沖突在于價格不統(tǒng)一。業(yè)內(nèi)企業(yè)的解決方式是：為了保護經(jīng)銷商的利益，不得不采取線上線下的產(chǎn)品區(qū)隔，來降低這種渠道間的沖突。但這樣一來，又恰恰與O2O 所倡導的整合理念背道而馳。

自從天貓創(chuàng)建“雙十一”購物節(jié)以來，每一年額銷售額都在瘋狂地刷新歷史。

網(wǎng)購平臺最早引起了零售業(yè)的恐慌，在家具行業(yè)卻沒能掀起什么大風浪。一直以來，依賴著各地經(jīng)銷商的穩(wěn)固利益體系及各大賣場的配合，在家具行業(yè)里，無論是企業(yè)還是商家，大家的日子都過得相當安穩(wěn)。所以在互聯(lián)網(wǎng)大肆推進的同時，對于“觸電”，各主要家具企業(yè)仍然持著觀望之態(tài)。但是，今年電商界掀起的O2O 模式，終于把火燒到了一直偏安一隅的家具行業(yè)。

喜臨門家具股份有限公司（下稱“喜臨門”）作為床墊行業(yè)第一家上市的床墊企業(yè)，顯然不能在互聯(lián)網(wǎng)上錯失先機。在各大家具賣場還沒有意識到O2O 變化帶來的影響時，喜臨門早已經(jīng)在去年就開始提前布局。2012 年，有著20 年豐富的市場營銷和戰(zhàn)略管理工作實踐經(jīng)驗的俞雷被任命為集團副總裁，主管喜臨門的營銷及銷售業(yè)務(wù)。俞雷曾任職于世界500 強企業(yè)的瑪氏中國、歐萊雅中國等企業(yè)。他的一個鮮明觀點是，隨著傳統(tǒng)品牌進軍電商渠道以及電商品牌建立傳統(tǒng)渠道趨勢的出現(xiàn)，在未來傳統(tǒng)與電商的兩極市場下，將產(chǎn)生一種相融相

生的商業(yè)模式——O2O 模式，O2O 百分百是零售業(yè)的未來。

作為一位實戰(zhàn)派的營銷專家，他會給這個有著二十多年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)征途上帶來怎樣的變化？

瞄準線上平臺打造年輕化品牌

作為一家有二十多年歷史的老牌家具企業(yè)，長期以來，憑借較強的品牌知名度、完善的營銷網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量，喜臨門的核心產(chǎn)品床墊已經(jīng)占據(jù)市場領(lǐng)先地位，其產(chǎn)品也得到了廣大消費者的認可和信賴。無論是品牌的知名度、美譽度、忠誠度和影響力，還是其線下

實力都不容質(zhì)疑。

但成功往往是變革的敵人。這樣的企業(yè)要想探索O2O 模式，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商們會答應(yīng)嗎？既有的員工有這個能力嗎？喜臨門愿意冒這個險嗎？

有著豐富營銷經(jīng)驗的俞雷深知，對于喜臨門這樣的傳統(tǒng)企業(yè)而言，想要一步踏上O2O 有些不切實際，想要一夜間實現(xiàn)線上與線下的統(tǒng)一推進也不現(xiàn)實。首先他要做的就是補上互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)課——提升線上品牌的知名度以及進行線上平臺的搭建，開拓互聯(lián)網(wǎng)市場。

自1998 年起，喜臨門就聘請了香港明星擔任品牌代言人，及至2006 年又聘請了鞏俐為其代言，在過去十幾年里，其品牌都為消費者所熟知。但隨著時間的推移，品牌的老化問題也愈顯突出，給人的感覺是沉穩(wěn)的、傳統(tǒng)的、親切的形象，像一個中年大媽。要想占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)年輕消費市場，必須塑造喜臨門年輕化的品牌形象。

近兩年來，他們以“小喜”為昵稱，通過微博微信微電影等手段多媒體全方位進行傳播，一個年輕、熱情、充滿活力的“小喜”開始出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)上，成為了喜臨門接觸年輕消費人群的特別符號。此外，強化喜臨門品牌的營銷工作也在同步行中，從喜臨門中國睡眠指數(shù)的調(diào)查發(fā)布，到一張床墊上所站人數(shù)最多的吉尼斯世界紀錄等一連串事件，市場部門全力以赴

投入微博微信營銷，力求構(gòu)建品牌年輕化形象。

同時，電商經(jīng)驗豐富的俞雷也著手搭建電商品牌，在天貓和京東開設(shè)了喜臨門品牌的旗艦店，并為該定位的電商門店打造了幾個年輕化的子品牌：愛倍、呼嚕嚕和城市愛情，采用鮮明色樣式設(shè)計及色彩運用，針對不同的年輕人群開發(fā)了不同定位的產(chǎn)品。呼嚕嚕是一款兒童產(chǎn)品，城市愛情主要面向年輕的夫婦或情侶；在產(chǎn)品層級上，愛倍定位要比城市愛情稍高一些。其中，愛倍采取電商直營模式，呼嚕嚕和城市愛情是由喜臨門的運營商代運營的。今年8 月份以來，這些年輕的品牌在互聯(lián)網(wǎng)上顯示出了旺盛的生命力。城市愛情系列的床墊銷量在京東同品類中獲得第一名，“國慶”期間銷售也取得喜人的業(yè)績。

協(xié)調(diào)線上線下利益

在其他行業(yè)，O2O 模式已經(jīng)取得很大的成果。比如蘇寧，此前，其連鎖賣場模式在B2C 電商平臺的沖擊下，遇到了極大的發(fā)展瓶頸。2012 年，董事長張近東洞悉了互聯(lián)網(wǎng)未來發(fā)展的方向在于線上與線下的結(jié)合，在于O2O，一舉把蘇寧打造成了線上線下同時推進的O2O 平臺，成為繼天貓和京東后一股強勢的電子商務(wù)力量。

然而在家具行業(yè)，卻沒有那個企業(yè)能有這般決心。一直以來，家具企業(yè)與經(jīng)銷商體系是唇齒相依的關(guān)系，每個企業(yè)在國內(nèi)的銷售有90% 以上的份額來自于龐大經(jīng)銷商體系的貢獻，一旦動搖了這樣的結(jié)構(gòu)，后果不堪設(shè)想。在面對電商的B2C 模式時，曾有家具企業(yè)人士表示，試水互聯(lián)網(wǎng)只是為了讓消費者知道有這個品牌，不求能在這一塊創(chuàng)造多大的價值，廠家

們始終不敢輕易動搖經(jīng)銷商的地位。

然而線上的價格畢竟比線下低廉，而O2O 模式又讓價格變得如此透明，顯然是動了經(jīng)銷商的奶酪，對于已經(jīng)在線下經(jīng)營了多年的喜臨門來說，O2O 模式的推進意味著一個不小的挑戰(zhàn)。俞雷指出，O2O 模式的出現(xiàn)必然會引發(fā)其與企業(yè)自身電子商務(wù)部門以及傳統(tǒng)加盟商之間的利益分配與沖突。所以，企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面處理好O2O 模式下的利益關(guān)系。企業(yè)的電商部門是運營商模式，O2O 是服務(wù)于加盟商的服務(wù)商模式，本質(zhì)上利益路徑不同，所以可以做到利益不僅不沖突，更可互補。

他以喜臨門家具的實際操作舉例，此前在淘寶上，喜臨門禁止加盟商做淘寶，一方面喜臨門的加盟商對淘寶上的違法行為深惡痛絕，另一方面又被“雙十一”等強大的電商活動吸引，導致加盟商與公司存在相互僵持關(guān)系；而喜臨門的電商部門在淘寶上只能經(jīng)營公司的電商品牌，違法商家依舊囂張，使得喜臨門在電商平臺上的品牌溢價能力和消費者判斷力得到

雙重損害。

對于這一線上線下左右手互搏的難題，喜臨門用了一張“試睡護照”便將線上與線下統(tǒng)一了起來。俞雷表示，2013 年電商平臺搭建起來后，喜臨門將顧客從線上引入線下進行體驗、消費，將旗下以加盟商為主、遍布全國的800 余家門店全部納入O2O 項目。并且在喜臨門的新品革新之后實現(xiàn)了全國統(tǒng)一零售價。此舉既讓喜臨門獲得大量的消費者數(shù)據(jù)，保證

了顧客到店體驗的便捷性，也為喜臨門實現(xiàn)物流和售后提供了基礎(chǔ)。家具行業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，未來這家企業(yè)將實現(xiàn)全部零售數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)，以后的銷售將完全通過移動互聯(lián)網(wǎng)APP 實現(xiàn)。

這種O2O 模式將利益關(guān)系逆轉(zhuǎn)，既實現(xiàn)了與傳統(tǒng)加盟商實現(xiàn)了利益共享，又排斥了網(wǎng)上的假品牌和違法商家，消除消費者對喜臨門在線上的不信任。俞雷表示，喜臨門的O2O 模式將出廠價與零售價之間的零售利潤都讓予加盟商，而后者承擔床墊的配送、安裝等售后服務(wù)成本，這樣的分配對于品牌商和經(jīng)銷商都可以接受。

不采取產(chǎn)品區(qū)隔

家居行業(yè)某資深人士表示，網(wǎng)購的快速崛起對傳統(tǒng)銷售模式帶來沖擊，目前家居電商雖然仍然在試水階段，但是不少企業(yè)已經(jīng)相繼“觸電”，經(jīng)營模式發(fā)生著質(zhì)的變革。線上和線下的經(jīng)營邊界日益變得模糊，企業(yè)如果反應(yīng)遲滯、不盡快線上線下融合、強化品牌力、簡化分銷渠道、降低加價率的企業(yè)將會在這輪浪潮中處于弱勢。

他指出，在這方面，喜臨門無疑是一個先吃螃蟹的人。O2O 的核心理念之一，就是線下和合線下交付給顧客的服務(wù)及產(chǎn)品的一致性。線上與線下資源的整合與共享，線上支付、線下配送是O2O 模式核心價值，在O2O 模式下充分利用電商平臺會形成品牌強大的溢價能力。

但對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商而言，全面的O2O 模式推進仍有難度。關(guān)鍵在于其與傳統(tǒng)加盟商最主要的沖突——價格不統(tǒng)一。對此，業(yè)內(nèi)企業(yè)的解決方式是：為了保護經(jīng)銷商的利益，不得不采取線上線下的產(chǎn)品區(qū)隔，來減緩渠道間的沖突。但這樣一來，又恰恰與O2O 所倡導的整合理念背道而馳。有些實體企業(yè)為了在線上渠道謀得市場，采取線上線下不一致的價格策略，結(jié)果就變成了線上渠道和線下渠道的割裂和沖突。李寧在這方面就收獲了慘痛的教訓。

作為傳統(tǒng)家具商的喜臨門同樣也面臨這個難題。對此，俞雷早有自己的解決方案，他表示，喜臨門可以通過分階段推出全國統(tǒng)一價新產(chǎn)品用以替換不統(tǒng)一價的產(chǎn)品；推出預(yù)付平臺，以折扣和優(yōu)惠券調(diào)動線下加盟商；運用“溫水煮青蛙”式逐步推出線下產(chǎn)品；召開全國訂貨會，推出線上線下統(tǒng)一款產(chǎn)品；以及借助雙十一事件或者統(tǒng)一性營銷活動推廣統(tǒng)一價格等方

式解決。

據(jù)了解，喜臨門早在今年8 月份就做了一次全部產(chǎn)品的革新，所有老的產(chǎn)品全部停產(chǎn)，除了軟床之外，喜臨門的床墊縮減為22 款。同時，在新產(chǎn)品的推出過程中嚴格執(zhí)行線上線下全國統(tǒng)一零售價。俞雷認為這給喜臨門全面推進O2O 模式提供了良好的基礎(chǔ)。

據(jù)喜臨門公司的發(fā)展戰(zhàn)略，增加電商和O2O 資源投入是一個重要方向，俞雷表示未來將繼續(xù)推進多渠道建設(shè)，促進新渠道發(fā)力。

對于喜臨門O2O 模式的未來，俞雷表示樂觀：“喜臨門目前有在全國有800 多家門店，并計劃在未來持續(xù)擴張到1200 家。我們和純電商品牌不同，我們有這么多體驗店，可以為客戶提供更豐富的線下服務(wù)。