賈鋒：內圣外王

賈鋒是一個白手起家的草根創業者，經過20 年的時間，他帶領一幫人創辦的華耐家居集團

已成為中國建材流通領域的領軍企業。盡管是一個地道的民營企業，也曾經有過民營企業野蠻生長的過程，但他始終秉持企業家精神，一刻也沒有停止過對現代企業管理制度的思考、探索和創新。在企業股權改造方面，他進行了比華為更為徹底的一線基層人員全員持股的改革，在企業文化的打造上，提出“學習紅軍精神”，并逐步延伸發展為新時代的集體攀登精神。華耐家居集團今天的成就，正是得益于他所創立的獨特的新型集體企業形式。

世界管理學之父彼得·德魯克曾引用這樣一句話：“誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的系統創建者更有功于人類”。他在自己的著作《創新與企業家精神》中認為，企業家就是這樣的人，創新是他們的使命，他們重新配置資源，使其更具效率，不斷滿足客戶日益增長的價值需求。

華耐家居集團（以下簡稱“華耐”）總裁賈鋒就是這樣一個典型的角色。現年40 歲的他在過去20 年的企業生涯中，不斷創新進取，將革新之劍指向自身，現在已然成為中國家居建材流通行業的冠軍，并開始以顛覆性的商業模式進行家居行業的渠道變革。

從只有中專學歷到目前擁北大商學院EMBA 的學習經歷，他一路走來，始終沒有停止思考企業家的角色。20 年前，他從河北張家口一個小縣城的農家院開始賣瓷磚起步，20 年里不斷探索革新，到現在華耐旗下已擁有兩大機構——華耐立家建材連鎖和華美立家投資控股有限公司（簡稱“華美立家”）。前者是中國建材流通領域最大的流通品牌，經營著國內一線的知名瓷磚、衛浴品牌，在北京、上海、天津等12 個省市60 多個地區開設分公司，并發展到800 多家連鎖店；后者專注于發展家居建材流通平臺的建設，通過產業基金與眾多廠家結成合作聯盟，在各地建設為廠家提供展示、辦公、管理、服務、物流、電商等旗艦終端平臺，致力于降低家居流通渠道成本，從而引領未來家居行業的渠道變革。

很早就從家鄉走出來闖蕩生計的賈鋒講述，依舊洶涌澎湃的事業心不僅來自于“窮則思變、改變人生”這種樸實的內動力，也來自于二十多年前那一代年輕人內心深處的“革命豪情”。這份信念至今不但未得消減，反而更加濃郁了。

在骨子里，賈鋒總覺得簡單地經商賺錢，把一個公司、一個家庭治理富裕，是一件太小的事情。他常說，一個企業家真正存在于這個社會的價值，是要創造良好的平臺，讓更多的人在這個平臺上實現抱負和理想，讓每個員工都能夠活得有尊嚴，并協調好人與人之間的物質關系、精神關系。

2008 年底，在面臨著席卷全球的金融危機時刻，如何振奮員工士氣、勇敢面對市場挑戰顯得尤為重要。在這種形勢下，他帶領華耐員工開始了內部“折騰”，提出全員“向紅軍學習”，并親自帶領中高層管理者先后到延安、西柏坡等革命老區進行學習，倡導艱苦奮斗，鼓勵全員要向紅軍長征一樣勇闖雄關。在當時形勢下，提出“三不政策”—企業不裁員、員工不降薪、股東三年不分紅。事實也驗證了他在文化建設方面的成效。2009 年，在全行業增長放緩的情況下，華耐逆勢取得強勁增長，此后，“向紅軍學習”一學就是四年。

2012 年，他結合新生代員工的管理變化，提出新時代的企業精神——攀登精神，號召員工要不斷勇攀高峰。當年，在北京舉行的華耐精英特訓營上，503 名華耐人集體攀登北京第一峰——海拔2303 米的靈山。這座山的高度不高，但當天遭遇了北京有史以來最冷的極寒天氣，主峰溫度低至零下35℃，503 名華耐人沒有一個人中途放棄，全部登頂成功。

2013 年是華耐創辦20 周年的日子。在華耐20周年慶典上，賈鋒又做了一次大膽的舉動，將自己的2000 萬股份無償贈送給在公司工作了三年以上的基層員工！在此之前，他已經實現了中高級管理層百分之百持股。

從2009 年起，華耐的發展版圖中又增添了另一篇章。華耐家居集團攜手眾多產業資本共同投資成立華美立家，該公司專注發展家居建材流通平臺，糅合商業地產元素試圖推動家居建材領域全新的渠道變革。其運作速度著實驚人，至2013 年，已經投入運營、在建和已建項目 13 個，分布在河北、天津、江西、四川、廣西、江蘇、黑龍江7 個省 12 個城市，

總建筑和營業面積超過 360 萬平方米，計劃到2016年擴展再增加30 個城市，再建建筑和經營面積再擴大1000 萬平米。

從精神到物質，再到與廠家結成戰略聯盟共同應對未來的變化，賈鋒顯然有著自己獨特的“內圣外王”之道，他在內部發揚攀登精神，實行全員持股，形成一種新型集體企業；在外部，他與上游廠家合作，共同建立家居流通平臺，使廠家在自持物業的同時，可以向傳統家居賣場抗衡，抵消越來越沉重的租金成本壓力。

全員持股

“大學之道，在明德。在親民，在止于至善。為人如此，為商亦如此。必將因誠意而正心，因正心而齊家，才能適于市場，馳于天下。”這是華耐宣傳冊上的序言，也是賈鋒投身建材行業20 年恪守的經商之道。

賈鋒對華為的任正非非常推崇，他認為華為成功的一個重要基礎就是實現了股份的高度分享機制。早在上世紀90 年代初，任正非即提出了“利益共同體”與“知識資本化”概念，明確表示，“勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”，并在1998 年寫入了《華為基本法》。憑借工資和分紅，華為基層員工的收入情況完全達到中國的中產階級水平。截至目前為止，華為員工通過工會持股達到98.58%，而作為企業創辦人的任正非個人持股

只有1.42%，這是需要多么大的胸懷和氣魄。

賈鋒在學習華為股權分享的過程中，不斷摸索適應自身企業發展的股權分享模式，也是一個不折不扣的先行者和探索者。

而事實上，華耐從1993 年成立之初便實行股權制度，但那時誰都不知道自己的股份有多大，謎底到年底才揭曉。因為，當時的制度是，以1 萬塊

錢為單位，在企業存放1 天，就算1 股，以存放30天為例，就是30 股。入股撤股時間自由。所以，到年底才能算出所有人的總股數，用企業總利潤一除，得出每股的收益。

這樣的股權制度簡直聞所未聞，但卻是最符合當時的經濟發展階段和華耐自身發展階段的，問賈鋒，當時為什么沒采取固定股權制度呢？

“根本問題是沒錢，誰都沒錢，固定誰呢？這就是現實。”

許多人當時連1 萬塊錢都拿不出來，那就借錢入股，能放幾天是幾天。但即便這樣，也很大程度地解決了華耐起步期發展資金不足的燃眉之急，而且，因為公平公正，利潤共享，讓大家干勁十足。“我們其實是根據公司所處階段的現實情況，對股份制進行了靈活的解讀和理解。”

兩年后，華耐開始步入正軌，轉為實行全員持股，每個人的持股比例根據能力和崗位重要程度而定。后來又進行了幾次改進，直到今天形成全公司范圍內相對穩定的股權方案。

在賈鋒看來，公司這一制度彈性十足，是中小型企業發展壯大過程中，提高企業凝聚力、降低企業成本、提高員工收入、調動大家積極性的最好的制度。

在今年華耐20 周年慶典上，賈鋒將2000 萬股份贈送給一線員工，這些人有一線的銷售代表，有基層辦公室人員，有售后的理貨員和安裝工，也有后勤的廚師、司機等，截止目前，公司持股人數達到集團總人數的三分之一。

“企業家想富裕起來，其他人也想富裕起來啊。”

賈鋒解釋，他給這些員工股權，是對他們勞動和貢獻的肯定與激勵。“不能老板叫老板，別人就不能做老板，骨干是股東，別人就不能是股東，這是有局限性的。”企業也需要講政治，什么是政治？就是讓大多數員工認同。他堅持不能天然地把一個企業的成員做根本性的分層。“不存在你一定有股，他則沒有。誰干得好，誰就可以有。”

他覺得，現在社會底層人員得不到應有的生存尊嚴，活得低聲下氣，各個階層要互相換位思考。在他的眼里，人與人之間是平等的，只是由于大家起步不一樣，教育背景不一樣，機遇不一樣，才造成了后來的財富差距。然而在改革開放中先富起來的人中，其中一部分人把自己在商業發展和社會進步中的個人作用放大了，認為自己是最能干的，忽略了社會基礎和機制以及企業責任。

“作為社會重要階層的企業家，應該有意識地建設更加協調、穩定、共存的企業制度。”他表示。

“我覺得每個人都可以成為老板。如果相信老板是天生的，就不會有人去打拼了。”賈鋒對錢看得很淡，他并不希望給自己的兒女們留下多少財產，反過來他希望帶領華耐更多的人能夠成為這個企業的主人，他堅信“財散人聚”。

“華為一半中國員工持股，我要全員持股讓每個華耐員工都成為企業的股東”

外界看來，賈鋒搞的全員持股，和30 年前、50 年前的社會主義集體經濟似乎差不多，事實上兩者有著根本性不同。過去的集體經濟受政治制度影響太深，無法產權清晰到人，而且強調平均主義，漠視個人利益，導致效率低下，人浮于事，在市場經濟的浪潮下被淘汰出局，倡導個人主義的私營經濟反而崛起。

但是，這樣的體制也造成中國規模過小的私營經濟很難與日本三菱、韓國三星等大財團競爭。而后者在某種程度上，也可以看作是一種集體經濟。

日本六大財團的成員企業之間實行圓環形相互持股，這種持股關系使財團各成員企業之間的資本聯系得到空前加強。財團模式另一個重要制度就是終身雇傭制，這些年來我們總說它不好，因為按照美國的說法人才要有流動，才有創新。但日本的終身雇傭制卻是一種能把很多知識和技術積累下來的一種良好方式。

賈鋒認為類似集體主義的大規模經濟實際上有利于競爭，過去的集體主義經濟其實有一些好的東西，只是因為體制原因，無法調動個人的積極性。他在自己的企業里面進行探索，摒除集體主義的弊端，吸收其中進步因素進行改進，可以說，華耐是一種新型集體主義企業。它兼顧集體力量和個人利益，全員持股，大家緊緊捆綁在一起，安心長久地干事業，都有主人翁意識，產生強大的團隊力量；同時，又產權明晰，配股到個人，根據個人持股比例進行利益分紅，從而極大地調動個人積極性。

2008 年金融危機的考驗證明了這種新型集體主義的優勢。在“學習紅軍”及提出“三不政策”后，在2009 年，企業財務盈利狀況好得驚人。事實上這幾年外部環境并不怎么樣，但華耐的業績卻逆勢增長，特別是今年上半年，發展勢頭更是喜人。

“這充分反映出現在社會上儲備著強大的能量和勞動熱情，關鍵問題是怎樣激發出來。”賈鋒說。

渠道變革

成功不會無緣無故地降臨在一個人身上。創業初期，賈鋒白天搬磚賣磚，晚上磚垛為床，為了勸說同學一起建銷售點，三顧茅廬，一次為了連夜上門晚上騎自行車170 多公里。憑著“快賣勤進、滾動銷售”的經營方式，華耐迅速打開張家口市場，1995 年進軍北京市場，之后逐步向全國各地擴張，到如今已發展到60 多個銷區，5000 多名員工。

飛速的擴張勢頭下，賈鋒心中卻有著深深的危機感，他去了美國、德國、迪拜等很多國家，發現那里的建材價格都很便宜，而中國卻因為高昂的渠道成本，終端價格比國外要貴很多，這實際上是把高昂的渠道費用轉嫁給了消費者。

一個企業家，最重要的素質就是變革和冒險。在中國的家居建材市場，已有部分巨頭已經形成壟斷格局，不斷上漲的租金讓進駐的商家深受其苦，它們綁架了廠家和經銷商，讓他們被迫隨之擴張，而隨之帶來的店面裝修費用只能由流通商自己買單。家居賣場的不斷擴張開店，渠道成本持續攀高，華耐作為家居建材流通行業的流通商，這其中的艱難和無奈感觸頗深。

賈鋒覺得這是一個非常不合理的產業形態，必須打破。從2009 年開始，華耐家居集團旗下華美立家攜“家居建材產業資本”，開始建立大型的建材家居流通賣場，廠家和經銷商可以直接購買賣場店鋪作為品牌旗艦終端。同時，賣場里還有與店鋪配套的辦公場所，供廠家分公司辦公之用，這樣一來，廠家在一個銷售區域只需進駐華美立家一個賣場，產品銷售和辦公都解決了。

因為是自持物業，商家不用擔心租金成本上漲，也不用擔心店面被換來換去，賣場由華美立家統一經營管理。

2010 年，華耐在張家口建立了第一家以“華耐家居”命名的家居賣場，2011 年4 月，張家口第二家家居賣場亮相，之后不久，一塊招標價達1 億元的地塊又被華耐拿下。到目前，華美立家已經投入運營、在建和已建項目共13 個，分布在河北、天津、江西、四川、廣西、江蘇、黑龍江等7 個省12 個城市，總建筑和營業面積超過360 萬平米，計劃2016 年再擴展30 個城市，總建筑和經營面積再增加1000 萬平米。

江西吉安華美立家家居建材城是其中一個例子。

2012 年4 月22 日，在江西吉州區華美立家家居建材城里舉辦以“三線城市，大有作為”為主題的高峰論壇上，來自吉安市馬可波羅瓷磚、箭牌衛浴、法恩莎衛浴經銷商現場簽訂入駐協議。此前一天，華美立家在吉安體育館已經舉行了一次萬人團購活動，規模空前。

繞開傳統家居賣場，廠家自持物業，是建材流通渠道的一個重大變革，賈鋒充當了革新的先鋒者和號召者。因為要挑戰強大的既有力量，而且新生事物需要一個生長過程，賈鋒面臨的阻力不小，從登山中鍛煉的勇氣與意志，也許能讓他獲得克服一切困難的力量。

攀登精神

在激烈的市場競爭中，如何逆勢上揚，保持競爭優勢，是企業管理的重點。然而跟上一輩普遍能吃苦耐勞不同，現在的80、90 后，個性張揚，更注重生活品質及自我價值的體現，和他們談艱苦奮斗存在溝通的困難，這對于企業管理是一個難題。

“世界上最優秀的管理在軍隊”這句名言，被世界上許多知名的企業家所認可，國內的華為、長虹、聯想等一批大型企業曾以軍事化管理聞名。美國西點軍校更是商業領袖的搖籃之一。究其原因，是在軍事化管理下形成了很多優秀品質，比如強烈的使命感、榮譽感、責任感以及敬業、專業、精業的團隊精神等。

華為創業初期的管理軍事化彩色異常突出。據說每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床，供員工午休和晚上加班時睡覺用。華為的狼性文化使員工從內心產生了一種高昂的情緒和發奮進取的精神。

在二萬五千里的長征中，紅軍譜寫了人類史無前例的偉大篇章，給人們留下了一種精神——紅軍精神。2008 年，華耐提出學習紅軍精神，學習紅軍信仰堅定，不怕苦、不怕累，勇于拼搏、樂于奉獻，絕對地服從與執行的精神。

賈鋒表示，要讓員工深刻地理解紅軍精神的內涵，并把紅軍精神的精髓滲透到企業文化理念當中，變成員工自覺自愿的行為向導。但是，紅軍精神不是一般企業能學得了的。老板自己過舒服日子，讓別人學紅軍吃苦，誰給你學呢？因此，賈鋒自己帶頭學，身先士卒，帶頭去吃苦。

50、60 年代的人，對紅軍有著深厚的感情，容易接受紅軍精神，但80、90 后沒有當年的記憶，對紅軍精神有些距離。賈鋒在2011 年夏天帶領中高層干部去井岡山學習并進行登山活動，在此過程中，他體驗到一種攀登的精神與企業文化建設的共融性，此后公司文化改為學習攀登精神，攀登精神也成為紅軍精神在華耐新時期的理論創新和發展。

2012 年2 月1 日，這是一個值得華耐人永遠銘記的日子，華耐 503 名精英冒著零下35℃的極寒天氣，集體攀登北京第一峰——海拔2303 米的靈山，中途沒有一個人提出放棄。

揚州銷區的唐慶斌參與了這次登山，此次登山也讓他刻骨銘心。作為南方人，家鄉最低溫度也只是10℃，而這次卻是零下35℃。到半山腰時，他感覺腿腳已經很無力，不能往上走了，意識也有些模糊。這時，一個同事立馬解下圍巾幫他系上，還有人拿來了氧氣袋給他吸氧，他才得以堅持下來。“必須沖上去”，這是他當時唯一的想法。后來他在日記中寫道：我衷心地感謝這些同事，要不是你們，我可能就永遠地留在山上了，是你們給了我第二次

生命。

這是華耐人登山的第一次嚴峻考驗。為此，公司特將每年2 月1 日定為華耐登山日。

賈鋒表示，若要在宏觀調控下逆市崛起，華耐人首先要做的就是苦練內功。登山是對人的體力和毅力的考驗，采用這種形式，正是對員工心智的磨練。通過這樣的磨練，實現華耐員工能夠長期堅持在自己擅長的領域工作，并保持良好心態、耐力和激情。

2013 年，華耐正式提出以“攀登精神”為核心的企業管理文化。

今年1 月24 日，華耐組建了家居行業首支登山隊——華耐登山隊20 名隊員來自不同崗位，年齡最大的57 歲，最小的23 歲。這支登山隊組建三天后就征服了海拔高達5396 米的哈巴雪山，在6 月19 日又再次登頂海拔高度5454 米的“蜀山之后”四姑娘山二峰。這次，賈鋒作為登山隊員的一員也隨隊前往并一同登頂。

“攀登是對一個人的目標、勇氣、毅力的深刻考驗。”賈鋒認為，第一，要有目標，登山本身就是一種理想主義；第二，需要毅力，登山需要的體力強度超過自己的極限，一次登山過程相當于經歷了一場苦難折磨，回到工作生活中，很多困難都不覺得是困難了；第三，直面死亡的勇氣，登山隨時有死亡危險，沒有勇氣，不可能積極參與攀登。

在攀登四姑娘山的過程中，賈鋒對自己第一次如此接近死亡刻骨銘心。在4200 米高度的大本營，他有些高原反應，不敢入睡，害怕睡過去再也起不來了。在登頂的過程中，隨時都存在生命危險。在攀登四姑娘山之前，也因為有死亡的危險，登山隊都是自愿加入，一開始大家就做好了思想準備，包括賈鋒在內的每個隊員都簽了自愿書。

在自己經歷登山之前，賈鋒對王石和黃怒波兩個人熱衷登山還有些不理解，覺得他們不好好搞企業，天天去爬山。自己登山后才發現原來認識的錯誤，王石和黃怒波登山，主動經歷生死考驗，實際上是一種鷹的重生。

現在的他的理解又進了一步：中國的企業家處在比較迷茫的階段，當物質財富達到一定階段以后，就會迷失方向，這個時候出現分化，有些選擇沉溺于古董、收藏等把玩當中，而王石和黃怒波的登山行為，則是一種新的方式，通過磨礪意志和精神，提升氣質，追求新的生活。“我認為這是最進取的企業家階層代表。”

跟王石、黃怒波也有不同的是，賈鋒認為登山不應該是一個人的事，而是大家的事，因此主張企業骨干、員工一起攀登，一同體驗登山和征服內心的心路歷練。

不畏懼死亡的賈鋒，在中國企業家里比較佩服三個人，任正非、柳傳志、馬云，而其中對任正非更是敬佩有加。在他眼里，任正非是中國真正的商界領袖，可以寫入中國百年商業史，他思想深刻，對商業的悟性，對技術的執著，氣質、眼光、勇氣、魄力，甚至霸道，無人可比。“我尤其佩服他的分享精神，當一個企業家既舍得給錢又舍得給股，他就不得了。”

熱衷攀登的賈鋒正當壯年，未來他能帶領企業登上怎樣的高度，我們拭目以待。