新飛折翅，還能不能高飛？

伴隨著工廠的重新復工，新飛同時傳出兩大股東——新加坡豐隆集團、中國中航集團增資兩億的消息。但對于新飛電器的未來，不信任和迷茫依舊充斥在新飛電器的員工中間。一位不愿具名的中層管理人員表示，對于豐隆亞洲來說，他們現在重金打造新形象，只是給現在的新飛電器打一針興奮劑，給外界一個好印象，想賣個好價錢而已。

2013 年5 月底，河南新飛電器有限公司（簡稱“新飛電器”）爆出全面停工的消息，大批臨時工被“無限期休假”。蹊蹺的是，短短數天后，新飛又匆匆宣布復工。消息人士稱，之所以緊急復工，是因為其所在的新鄉市政府下了命令。

反常的舉動，更加劇了外界對新飛電器深層危機的猜想。

“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”，當年的這句廣告語讓很多國人朗朗上口，輝煌時期，新飛冰箱曾穩坐中國冰箱行業的第二把交椅，僅次于當時的廣東容聲，甚至比海爾都要好。

周華在新飛干了27 年，他說，早年跟他一批的工友，不少都是托關系，才能進廠當個臨時工。因為廠里效益很好，搞對象的時候，穿工服相親，別人都會高看你幾眼，“比西裝領帶有面兒多了”。

今非昔比。如今新飛冰箱基本淪落為區域性品牌。工資幾乎十年沒漲，據了解，目前在新飛電器安裝溫控表的車間淡季工資890 元左右，旺季1200 元左右，這遠低于新鄉市職工2160 元的平均收入水平。

新飛電器為何會落到今天的地步？

國有權退出，無端出售

多位新飛員工均認為，新飛的衰落以及員工與管理層的對立，均始于2005 年豐隆入主。

新飛的前身是一家小型地方軍工企業，1984 年在創始人劉炳銀的率領下，轉型造冰箱。1988 年，新飛銷售收入、利稅、全員勞動生產率、人均創利稅四項指標均居新鄉市之冠。

1994 年，在河南省委、省政府借鑒沿海地區的成功經驗，制定了“引進外資嫁接和改造國有大中型企業”戰略的背景下，河南新飛集團和新加坡豐隆電器以及新加坡豫新電器三方合資，成立河南新飛電器有限公司，其中新飛集團占49% 股權，新加坡兩方分別占45% 和6%。

豐隆集團創立于1963 年，是新加坡最大的房地產和酒店業投資發展商，旗下公司在美國、英國和新加坡等多國上市。

新飛電器前宣傳部長李連印認為，這一次合資確實刺激了新飛迅速騰飛。合資當年，新飛投產一條新的無氟冰箱生產線，冰箱產量從36 萬臺上升到100 萬臺以上，稅后凈利潤達到3.15 億元，所有股東在以后的3 年全部收回本息。1996 年，新飛電器躋身全國冰箱三強，位列中國冰箱業“四朵金花”。

2000 年，豐隆集團又收購了新加坡豫新電器，這一舉動使得新飛電器的控股權屬發生根本性變化，新加坡豐隆持股51% 成為控股股東，新鄉市政府控制的新飛集團持股49%。

2005 年，新鄉市政府將新飛集團在合資公司新飛電器中所持有的39% 國有股權轉讓給新加坡豐隆，此時，新飛集團在新飛電器中的高管不僅失去了經營權，而且還由決策者變為參與者。

讓李連印耿耿于懷的是，2010 年，當新飛集團高管歷盡困難，扭虧為盈后，5 月11 日，新鄉市政府再次作出決定，將新飛集團的核心資產劃轉給中航集團所屬的中航工業機電公司，非核心資產原則上實施重組改制或劃轉給新鄉市投資集團。

水土不服

讓員工不滿的還有新高管們“盛氣凌人”的態度。此前，劉炳銀跟工人像兄弟一樣，周華一直堅定地相信劉炳銀的話，“新飛有兩個上帝，一個是顧客，一個是員工。新飛就是員

工的家?！?/p>

新加坡豐隆入主后，就再也不提這種說法了。新飛一位現任高管說，在新飛內部，正常溝通途徑的大門是關閉的，要么忍耐，要么爆發。周華和他的工友稱，這幫新加坡人拿著高薪不辦實事，甚至根本不懂冰箱生產，“一位豐隆系管技術的副總，對冰箱材料都不清楚”， “人家看不起我們，覺得我們就是干活的?！?/p>

一朝天子一朝臣。中高層發生頻繁變動，豐隆系不信任中方的員工，大量的豐隆系干部不斷被安插進來。此前新飛的中層干部，從來沒有超過100 人，而從新任總裁張冬貴時代開始，這一數字不斷增加，現在中層干部約三百多人。張冬貴是執掌新飛電器的第一位豐隆系董事長兼總裁，如今也是新飛老員工最“痛恨”的管理者。

一位新飛員工提供的任免郵件通知顯示，幾乎每個月新飛內部都有中高層的人事變動?！叭耸氯蚊饷總€月都有，非常頻繁，高管大多是空降?！崩钸B印講了一個故事?！昂髞硇嘛w的管理層人員太多了，而且這批豐隆系的干部很少去車間，工人對這些領導的職務名稱叫不清，也分不清誰的官，只好看工作服的領子。普通員工的工作服是黑領的，管理層是花領的。”這個故事得到羅良等多名新飛員工的核實。

“新領導到任，都要進行市場考察。說白了，就是花公司錢，進行全球旅行。每周人家還得飛上海過周末?！绷_良說。

讓員工接受不了的是，這幫他們眼里的“閑人”，每年拿著百萬以上的薪酬?！梆B這么多領導有什么用，既耗費公司資金，又造成內部管理流程變長，造成溝通障礙。”

比如生產線上更換一個1 萬多元的設備是常有的事，以前部門總經理有較大的財務權限，此事只要他拍板就可以做。但現在部門總經理權限縮小，要買這樣的設備，需要一級一級的部門審批、簽字，如果有一個領導不在，事情就得壓著。

“買個兩毛錢的墊圈，買5 個就1 塊錢，還必須有3 家供應商參加招標，給采購單位來回發幾個傳真，就這個傳真和紙張的錢，就不只1 塊了?！币幻痪€工人也向中國營銷資源在線《執行官》記者抱怨。

李連印認為，豐隆亞洲出臺的新的制度、規范和流程，雖然決策程序嚴謹了，但中間層次和環節越來越繁瑣，基本廢棄了以前的扁平化管理體系，使得新飛在快速變化的市場競爭面前反應越來越遲鈍。

空降兵紙上談兵

在張冬貴掌權的時期，除了大量豐隆系中層干部空降進入新飛電器，同時大力推廣其“國際化管理模式”。

在張冬貴看來，新飛有著“國有大型企業的背景”，不可避免地帶有濃重的“國企色彩”，即體制僵化、機制不活等國企通病。因此必須進行徹底改造，引入外資的體制，從根本上激活新飛的管理體制。

于是，張冬貴引進包括“QPP（ 質量和生命力計劃）、GSP（ 持續增長計劃）、GAP（ 加速增長計劃）”在內的一系列“西式”管理理念，還組織全廠員工開展“新思路”活動。但這些國際化的管理方法，卻被員工認為是笑話。

至于什么是新思路，羅良笑著說，“誰說得清，反正領導的想法經常變?！彼∠笞钌畹囊患率?，張冬貴認為新飛的工作時間不合理，中午不應該有一個小時的午休，取消午休后還能和豐隆集團的時間接軌。但在羅良看來，這個“新思路”的初衷，“其實就是這幫新加坡人想早點下班，過自己的生活?！?/p>

在市場營銷方面，文化沖突體現得更加突出。張冬貴認為新飛品牌形象太土，應該給新飛品牌注入青春活力，于是上任伊始就開展一系列頗有時尚氣息的推廣活動。包括2006 年的“泛珠三角超級賽車節”、2007 年的非奧運營銷之‘新飛2008 助威團’全國選拔賽，2008 年是贊助新絲路世界模特大賽，2009 年贊助了中國足球超級聯賽等一系列賽事。

“但電視廣告上投入卻大幅縮水。之前每年新飛在央視的廣告就上億元，但豐隆當家后，央視廣告就停了，平面廣告也沒了?！绷_良認為，這種營銷模式不適合新飛電器，因為購買新飛冰箱的用戶群，接受信息最重要的渠道是電視，“搞那些活動，完全是浪費錢?！?/p>

2010 年8 月，曾協助劉炳銀建立新飛整個銷售和服務體系的銷售高級總經理王建華宣告離職。業內的評價是，王建華對國內家電市場非常了解，在行業里人脈深厚，隨著他的離開，新飛的銷售體系也損壞得差不多了。據一位跟王建華熟稔的人士說，王建華認為張冬貴市場推廣不著邊際，不像正常的市場行為，眼看新飛每況愈下，只好提前抽身離開。

2010 年，豐隆終于決定，讓在新飛電器呆了6年的張冬貴離職。

大股東離心

目前由新加坡豐隆集團控股新飛電器90%。 業內人士分析，作為房地產、金融投資為主要業務的投資公司， 豐隆集團取得絕對控股之后， 似乎對家電實體制造業的經營完全不在行，同時外資管理模式也與本土模式互不融合。這導致了新飛被收購之后，研發、制造、銷售等均未能跟上同行優秀企業的步伐，從主流品牌迅速淪落為區域品牌，市場地位持續萎縮。

分析人士認為，豐隆是投資性集團，投資與做實業不同，其在新飛電器身上一直想少投入、大產出。

由于看不到前景，大股東無心好好經營，豐隆便開始尋找新買主，轉讓手中持有的新飛電器股權。

前幾年，豐隆與格力、TCL 等多家企業接洽過，無奈要價過高，沒有結果。消息人士透露，豐隆對手上的股份曾經開出30 億的價格，這么高的價格，肯定沒人愿意接手。如今，格力通過經銷商在合肥投資了晶弘冰箱，TCL 剛剛在合肥投建了新的白色家電生產基地。新飛電器錯過了“出嫁”的良機。

伴隨著工廠的重新復工，新飛同時傳出兩大股東——新加坡豐隆集團、中國中航集團增資兩億的消息。但對于新飛電器的未來，不信任和迷茫依舊充斥在新飛電器的員工中間。一位不愿具名的中層管理人員表示，對于豐隆亞洲來說，他們現在重金打造新形象，只是給現在的新飛電器打一針興奮劑，給外界一個好印象，想賣個好價錢而已。

“內部矛盾積聚，行業加速競爭，在內憂外患的情況下，新飛想要實現逆轉，基本已無機會。”上述消息人士評論道。