孫為民：雙線同價是云商落地的關鍵一步

對蘇寧來講，我們不是簡單的只把門店和互聯網拼湊在一起。消費者已經不滿足單一的渠道，傳統電商的單一渠道也不能滿足消費者，必須是全渠道營銷。所以蘇寧做出的一系列的決策，尤其是同價，是在全渠道的營銷背景下提出的。

面對變化，是固守抵抗，還是自我革命？蘇寧選擇了后者。

自打零售門店受到網絡購物平臺的沖擊以來，蘇寧、國美這些連鎖大賣場關于零售模式的探討一直沒有停止過。現在不少商業的門店，事實上成了電商的線下體驗地，消費者往往在門店認真查看商品，而真正購買則選擇網上，因為二者的銷售價格差別較大，網上購物往往要便宜許多。

因為店鋪較高的租金和人力支出，有人指出，未來線下的業務量會大大減少，店鋪數逐漸萎縮。事實上，在網絡平臺盛行的今日，門店依然有其不可替代的優勢，只是，門店的發展模式顯然不能繼續沿用原來的模式。數據顯示，蘇寧電商業務去年全年銷售額達183.36 億元，同比增長210.8%。

門店零售業的未來何去何從？蘇寧率先進行了新模式的開拓。

整合前臺后臺、融合線上線下，服務全產業和全客群，蘇寧在今年創造性的提出“店商+ 電商+零售服務商”的云商模式。6 月8 日，蘇寧正式開始全國范圍內實行線上線下同價，將蘇寧的O2O融合零售的云商模式更清晰地展現在業界面前。關于這一新模式的解讀，蘇寧云商副董事長孫為民接受了《執行官》雜志的采訪。

全渠道競爭

《執行官》：去年6 月，蘇寧就提出線上線下同價，一年后的今天，再次大面積宣傳強調，是什么原因？

孫為民：去年提出的線上線下同價只是針對北京地區進行的，而此次線上線下同價是在全國范圍內全面推進。當時蘇寧只是把北京作為一個試點，在手機、數碼、電腦等品類上做推廣。從試點和推廣的情況來看，這種模式的總體效果不錯，同價給消費者帶來了很大的收益。 因為全面同價的計劃是非常龐大的，關系到我們供應商的整合、系統的切換、物流體系等，所以我們也花了接近半年的時間做準備工作，因此到今年6 月8 日才正式在全國范

圍內實行線上線下同價。

《執行官》：今年全面推進的線上線下同價的比例有多大，同價區域是如何劃分的？

孫為民：同價是按照DC 倉庫來劃分的，同一個商品的庫存和物流輻射的區域均實行同價，我們遵循的是商品的品類100% 相同，商品的價格是100% 趨同。比如說，我們北京的倉庫是輻射華北地區的，南京的倉庫是輻射南京及周邊的，所以北京消費者和南京消費者購買商品的價格可能不一樣。這跟供應商的供應價有關系，城市不一樣，供應的價格不一樣。但是現在我們大部分的商品是在往全國統一的價格方向在推動。如果說階段性地出現一些不一致，我們的價格是就低不就高的。

《執行官》：6 月份整個電商行業的價格戰硝煙彌漫，為什么蘇寧要在這個時候推出線上線下的同價？橫向同行業比較，蘇寧的產品價格在一個什么樣的水平？

孫為民：線上線下同價的工作是一個龐大的計劃，從組織到系統等各方面都要做準備。這個工作需要時間，我們并不是刻意選在這個時間段。蘇寧做這件事情不是促銷行為，而是自身發展模式的創新，未來將成為帶動整個行業模式轉變的一個起點。

從整個行業來看，蘇寧參與全網比價，提供給消費者的是從商品到價格、到服務的綜合性、有競爭力的選擇。其中，價格是一個權重，是購物體驗的一個重要方面。如果我們的價格沒有競爭力，那么這個全網比價也就沒有價值。但對某些產品的價格，蘇寧也不可能盲目地去跟進，比如說有些不上規模的企業，它的價格到底到什么狀態，我們沒辦法評判它；有一些上規模的企業的某些限量型的產品，可能是作為一個噱頭和釣魚的東西，就不一定去跟進它。但是在90% 以上的常規商品經營中，蘇寧的價格一定是要有競爭力的。

《執行官》：過去傳統店面的東西，一般比線上的要貴一、二百塊錢左右。但是現在同價以后，傳統店面的產品要在這個地方降一、二百塊錢。蘇寧在降低成本上有什么優勢？

孫為民：蘇寧這次線上線下同價實際上是一個新的商業模式，就是所謂的O2O 模式。

O2O 模式，一方面是實體店給消費者提供展示、體驗、服務與網上購物這種隨時隨地的便利性有機結合起來。同時這兩個平臺又共享同樣的庫存、商品、物流、服務，所以這種模式，從綜合體驗和銷售來看，是一個成本更低、效率更高的一種運行模式。這也是我們敢于做線上線下同價，實體門店不擔心互聯網沖擊的重要原因。

蘇寧未來的實體店不再是過去簡單的一個實店鋪，它實際上已經變成了新的互聯網的店面，功能有了轉變。我們不是一個簡單的雙渠道的融合，在企業里面已經沒有單獨的實體店或者電子商務的概念，我們內部是全成本、全渠道進行推進和核算。

在互聯網的環境及模式之下，企業內在的核心競爭能力可以放大，也就意味著，原來積累了這些能力，在未來可以輸出獲得增值價值，這是互聯網時代非常重要的特點就是獲得客戶。價格優勢肯定是獲得客戶的一個非常重要的手段，這是誰也不可以回避的。所以蘇寧要更大程度地建設自己的后臺的能力，通過開放平臺輸出自己的能力，通過更有優勢的價格，

更大程度地獲得客戶。

從多年的發展來看，蘇寧的實體店是有競爭力的，作為一個銷售平臺它也是有優勢的。但是至少有兩個方面我們現在已經明確了，第一是，開大店，因為大店才能夠實現展示、服務、體驗和銷售功能。現在社區店無法實現這些功能，滿足不了互聯網時代的需求，因此需要進行優化。第二是，店面總的數量是需要增加的。在三、四級市場還有很多蘇寧沒有進入的空白，甚至很多二級市場也有盲點，這些地方在未來是需要進一步拓展的。

外部整合供應鏈系統

《執行官》：這次同價，線上線下的庫存、會員、銷售、物流配送如何融合打通？

孫為民：6 月8 日，我們公司能夠全面實施線上線下的同價，實際上這意味著我們后臺的系統已經完全整合。在系統的層面，對應的是蘇寧的一個采購系統，一個顧客管理系統，一套運營系統，這是統一的。不同前端的客戶接觸的媒介上面，看到的商品是完全一致的，價格、庫存是完全一致的，顧客的相應承諾是完全一致的。

在供應鏈層面，我們是一個開放平臺。這實際上也是意味著我們整個后臺系統要變成一個完全開放的系統，才能支撐蘇寧這樣一個完全開放的經營理念。對蘇寧來講，我們不是簡單的把門店和互聯網拼湊在一起。消費者已經不滿足單一的渠道，傳統電商的單一渠道也不能滿足消費者，必須是全渠道營銷。所以蘇寧做出的一系列的決策，尤其是同價，是在全渠道的營銷背景下提出的。

《執行官》：這種模式下，供應商支持蘇寧的邏輯在哪里？在指定其他電商銷售策略的時候會不會與蘇寧有差異？

孫為民：不管線上線下，蘇寧都有相當的規模，對于這樣一個渠道，我相信任何一個供應商都會想要借助和依賴。

其次，蘇寧的線下渠道本身就是培育供應商品牌的載體。我們在規劃互聯網模式的時候，考慮到蘇寧的盈利不一定只是經銷差價這一種模式，起碼不是蘇寧唯一的盈利渠道。在這個基礎上至少有三個新的盈利點：第一是平臺展示價值。蘇寧有非常好的店面形象， 這就是為什么國內和國際的很多一流品牌把產品首發放在蘇寧。因為蘇寧的平臺能夠給他們的產品提供展示，營造良好的購物體驗，從而烘托他們的品牌。在過往的那么多年里，蘇寧還沒有在展示平臺這一塊形成自身的利潤。在未來，可能這也是蘇寧的價值所在。

第二是蘇寧的物流價值。服務需要資源支持，蘇寧的人力資源、倉儲運力、倉儲空間等方面都是為供應商服務的一種資源，一定有服務的價值。

第三是供應鏈價值。隨著我們開放平臺的建設，供應商數量會越來越多，那么對于供應商的金融服務本身就成為蘇寧的一個能力要求。蘇寧現在的供應商都是國內國際上占有優勢地位的，與他們的合作全是預付款的形式。如果我們面向大量的中小供應商服務的時候，供應鏈融資可以成為我們的一個利潤的來源。對蘇寧這種轉型，我們開拓更多的利潤空間，完全沒有必要拘泥于傳統的方式來規避互聯網，因為這都沒有用，而應該全面融入、全面擁抱，

打造新的平臺，開拓新的模式，產生新的盈利點，這就是互聯網的新的發展方式。

員工思維作出改變

《執行官》：消費者的購物習慣逐漸從線下門店往互聯網和移動互聯網遷徙。蘇寧的O2O 的模式當中，會不會在資源配置上有所側重？線上與線下是否會左右互搏？

孫為民：我們是把互聯網當工具來去用的。關鍵是我們擁抱不擁抱這個工具，利用不利用這個工具。前三年，我們確實是對互聯網更加傾斜一點，在人才及資金投入，銷售價格方面對蘇寧易購更加的傾斜，我們已經做了三年左右的重點扶持。但是現在我們認識到，互聯網時代的零售不是傾斜培育一個網上的平臺，你就是互聯網公司了。

現在很多傳統的互聯網零售，都是靠燒投資者的錢來培育。能不能培育出來呢？很難說。那么蘇寧內部是不是也要用這種方式來做呢？既然認為這是一個工具，這個東西不僅在網上可以用，在實體店也可以用，我們就做一個全面的融合的互聯網零售。可以利用更多的店面資源，就是人海戰術，來做互聯網的推廣。這個反倒又是我們的優勢了。

《執行官》：重新定位O2O 的模式后，如何讓員工適應新的模式？

孫為民：未來的商業模式，既不是傳統的零售商，也不是傳統的電商， 而是O2O 融合零售的式。所以現在店面，所有的人員在思想認識和行動上都已經統一起來，在考核激勵等方面都進行了全方位的轉變。

現在店面的十幾萬人員，除了在承載常規的實體店銷售以外，還會跟互聯網進一步融合，變成互聯網的十幾萬的銷售代理。我們會在在終端推出專屬于每一個銷售人員的店面客戶端的鏈接，以后只要是通過這樣一個客戶端，在網上產生銷售，相應的提成都會屬于店面的銷售人員。可以講我們賦予店面人員更多的職能，以前想不到的，或者想到做不到的相應的一些銷售手段和模式都在嘗試。我覺得人員的能效只會進一步擴大。

現在店面里的人員已經開使用微信、微博等這些手段來做社區化的傳播。我們有的銷售人員個人的社交圈子達到500 人，利用網絡個人的傳播力也可以很廣。目前我們財務總部也在進行這種新的考核方法。現在要讓店面銷售員換一換銷售手段充分利用實體店的平臺去開發注冊會員，形成互聯網有三個要素，社交化、本地化、移動化。我們現在用店面人員把這三要素有效利用起來。對我們店面的人員，多給他們一些激勵，有短期激勵，有長期激勵。

比如說門店人員開發的會員，在網上形成的銷售，今后會給門店會員相應的獎勵。所以蘇寧在這次轉型過程中，是充分考慮到O2O 這樣一個融合的問題。

另外，在目前的同價模式下，實體店方面從方便、快捷開放的角度，進行了相應的轉變。門店會賦予銷售更多的手段和生命力，門店的功能也不會弱化。

《執行官》：目前很多互聯網公司都在考慮應對移動互聯網這個時代的到來，蘇寧對這一方面有什么規劃？

孫為民：今后的商店是在消費者的口袋里。我們這樣的一種融合，可以讓消費者形成一種新的購物習慣和消費模式，即：消費者到門店，可以查詢、掃碼。門店里面的掛牌價是什么價格根本無關緊要，因為那些標價不可能24 小時隨時隨地更換，消費者可以通過移動終端的設備來查詢價格。所以我們互聯網的零售就是消費者全面參與、全面體驗式的形式。

《執行官》：蘇寧打響了變革的第一槍，接下來如何深化云商的形象？蘇寧的變革對整個行業產生哪些影響？

孫為民：從6 月份開始我們有兩個動作：第一個是同價，第二個是開放平臺。開放平臺方面，實際上是要把蘇寧“云商模式”進一步放大，讓蘇寧易購平臺能夠為各個區域更多的零售商提供一種基于互聯網的零售服務。這是一項把“云商模式”打造成能夠帶動整個行業發展的模式的重要舉措。

其實云商O2O 模式肯定不會是蘇寧獨家的，它代表了中國傳統的零售向互聯網時代轉型的一個共同的選擇，未來，會有越來越多的企業朝著O2O方向前行。我們的云商的模式是“電商+ 電商+ 零售服務商”，零售服務商的角色就是我們要幫助更多的實體零售企業實現這種互聯網的轉型。