顛覆傳統(tǒng)因時(shí)而變 重構(gòu)互聯(lián)時(shí)代新文化

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)是個(gè)重大的課題，結(jié)合海爾多年在這個(gè)問(wèn)題上的探索，主要談三點(diǎn)：第一，軟實(shí)力與企業(yè)發(fā)展之間的因果關(guān)系；第二，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)文化的方向是什么，也就是要建立什么樣的企業(yè)？第三，應(yīng)該如何看待企業(yè)文化所具備和體現(xiàn)的國(guó)際性及時(shí)代性？

軟實(shí)力與企業(yè)發(fā)展之間的因果關(guān)系

軟實(shí)力對(duì)企業(yè)來(lái)講也是企業(yè)文化。企業(yè)發(fā)展，都想追求的目標(biāo)是基業(yè)長(zhǎng)青，可以說(shuō)企業(yè)文化是基業(yè)長(zhǎng)青的因，基業(yè)長(zhǎng)青是企業(yè)文化的果。既然基業(yè)長(zhǎng)青要靠企業(yè)文化，那什么樣的企業(yè)文化可以保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青呢？企業(yè)文化的基因和價(jià)值觀應(yīng)該是什么？我認(rèn)為體現(xiàn)在四個(gè)字上：因時(shí)而變。

所以海爾內(nèi)部有一個(gè)觀念，叫“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。所有的企業(yè)不能認(rèn)為自己成功，如果外界認(rèn)為你成功了，那只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。但是，企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)闀r(shí)代變化太快，我們是人不是神，不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，我們唯一要做的就是永遠(yuǎn)不斷地否定自我，所以我們有句話(huà)叫永遠(yuǎn)要“自以為非”，而不要“自以為是”。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變化更快，過(guò)去制定戰(zhàn)略，我們都會(huì)按照傳統(tǒng)的經(jīng)典理念研究一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，總體上有一個(gè)一成不變的長(zhǎng)效機(jī)制。這個(gè)理論現(xiàn)在被顛覆了。最近，美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的教授提出一個(gè)理論，在商學(xué)界引起非常大的關(guān)注。他說(shuō)動(dòng)蕩時(shí)代需要的不是“長(zhǎng)戰(zhàn)略”，而是“快戰(zhàn)略”，也就是要根據(jù)外部世界的變化非常快速地制定一個(gè)制勝戰(zhàn)略，取勝之后，必須馬上再制定出一個(gè)新的戰(zhàn)略，來(lái)替代原來(lái)的戰(zhàn)略。這就叫做“瞬間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，不斷地把這個(gè)“瞬間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”連接起來(lái)，才能制勝。

所以這給我們提出一個(gè)抉擇：是做一個(gè)破壞性創(chuàng)新的領(lǐng)先企業(yè)，還是做一個(gè)跑步機(jī)型的企業(yè)？

如果要破壞性創(chuàng)新，那就會(huì)做一個(gè)領(lǐng)先的企業(yè)，如果做不到，我個(gè)人的比喻就是“跑步機(jī)型的企業(yè)”。所謂跑步機(jī)型的企業(yè)，就像在跑步機(jī)上跑步一樣，速度非常快，跑的距離很長(zhǎng)，但這只是在儀表上顯示的。只要這個(gè)跑步機(jī)停下來(lái)，還是在原地。企業(yè)如果一直在原地，就會(huì)被淘汰。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要建立什么樣的企業(yè)？

如果把時(shí)代形容為一條河，這條河流得非常快，現(xiàn)在到了一個(gè)更大的時(shí)代，對(duì)我們的挑戰(zhàn)更大了，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的文化是什么？我認(rèn)為應(yīng)該體現(xiàn)在兩點(diǎn)：第一是網(wǎng)絡(luò)化，第二是平臺(tái)化。所謂網(wǎng)絡(luò)化就是云計(jì)算，把這個(gè)虛擬世界和實(shí)體世界連接到一起去了。按照德魯克的說(shuō)法，就是“互聯(lián)網(wǎng)給我們最大的影響就是消滅了距離”，變成了零距離。很簡(jiǎn)單的例子，我要坐飛機(jī)出國(guó)，我可以瞬間在網(wǎng)上知道全世界航空公司的票價(jià)，這就是沒(méi)有距離。沒(méi)有距離是互聯(lián)網(wǎng)帶給我們最大的貢獻(xiàn)。

所謂平臺(tái)化是指，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力是錢(qián)德勒所說(shuō)的“規(guī)模與范圍”。規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)說(shuō)到底就是做大做好。但是驅(qū)動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代前進(jìn)的原動(dòng)力是平臺(tái)。關(guān)于平臺(tái)的定義非常多，美國(guó)有一個(gè)定義非常確切，平臺(tái)就是可以快速配置資源的框架。所有的資源以最快的速度配置，因?yàn)閷?duì)所有各方都有好處。比如，現(xiàn)在電商發(fā)展得非常快，因?yàn)橄M(fèi)者、購(gòu)買(mǎi)者以及各方都集中到這個(gè)平臺(tái)，可以以最快的速度達(dá)成交易，對(duì)各方都有利，這就是平臺(tái)所帶來(lái)的影響。

所以，企業(yè)的文化必須根據(jù)這兩點(diǎn)來(lái)考慮，但同時(shí)要顛覆傳統(tǒng)文化所帶來(lái)的東西。

海爾一直在探索商業(yè)模式的創(chuàng)新，叫“人單合一雙贏”模式。所謂“人”，即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶(hù)。“合一”就是把每個(gè)員工和他的用戶(hù)連接起來(lái)；“雙贏”就是員工在為用戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值的同時(shí)獲得自己的價(jià)值。每個(gè)人都想實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的最大化，這應(yīng)該是合理的，但前提是你應(yīng)該創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值的最大化，或者公司價(jià)值的最大化，在此前提下得到個(gè)人利益的最大化。“人單合一雙贏模式”帶來(lái)兩大變化：第一是對(duì)組織的顛覆，第二是對(duì)員工的顛覆。

企業(yè)文化所具備和體現(xiàn)的國(guó)際性、時(shí)代性

我想說(shuō)的第三點(diǎn)是：企業(yè)文化到最后體現(xiàn)的效率應(yīng)該是什么？主要體現(xiàn)在兩性上：一是它的時(shí)代性，二是它的國(guó)際性。所謂時(shí)代性就是雖然新模式顛覆了很多傳統(tǒng)的東西，但是否符合這個(gè)時(shí)代的要求？所謂國(guó)際性就是在中國(guó)適用，到國(guó)外能不能適用？在全世界是否可以推廣？這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，我們還沒(méi)有把它變成一個(gè)非常成熟的模式，正在推進(jìn)過(guò)程中，但是初步有一些效果了，我從三個(gè)方面來(lái)說(shuō)一下。

第一，對(duì)西方傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的顛覆。海爾是怎么來(lái)顛覆的呢？西方財(cái)務(wù)報(bào)表很重要的一個(gè)原則是“權(quán)責(zé)發(fā)生制”，只要物權(quán)轉(zhuǎn)移了，企業(yè)就不管了。我們把“權(quán)責(zé)發(fā)生制”改了，改成“用戶(hù)體驗(yàn)交互制”，盯的是用戶(hù)，而不是那張發(fā)票。我們內(nèi)部所有的員工原來(lái)是無(wú)償占用企業(yè)的資產(chǎn)，現(xiàn)在改成有償?shù)呢?fù)債。比如銷(xiāo)售100萬(wàn)的貨，過(guò)去銷(xiāo)售完了把錢(qián)拿回來(lái)就算完事，員工的收入只能根據(jù)銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)計(jì)算。現(xiàn)在是這100萬(wàn)算賣(mài)給員工的，員工就對(duì)企業(yè)負(fù)債了。這100萬(wàn)意味著最后要拿回10萬(wàn)的利潤(rùn)，如果拿不回來(lái)，那損益表上就是員工對(duì)企業(yè)的虧損，所以要一直盯著用戶(hù)。

第二，模式的時(shí)代性體現(xiàn)為對(duì)西方委托代理激勵(lì)契約的顛覆。美國(guó)的契約制度是委托代理激勵(lì)契約。委托人是股東，代理人是職業(yè)經(jīng)理，委托人給職業(yè)經(jīng)理期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理要想把期權(quán)變現(xiàn)就必須拿來(lái)利潤(rùn)。換句話(huà)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理拿利潤(rùn)去換股東的期權(quán)。這有兩大問(wèn)題：第一，這個(gè)契約只對(duì)著少數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人，而不是對(duì)著廣大員工；第二，這樣很容易造假，利潤(rùn)拿不出來(lái)，造假搞一個(gè)假利潤(rùn)，股市一下子上去了，股票變現(xiàn)了，剩下的就不管了，反而造成不誠(chéng)信的問(wèn)題。華爾街很多丑聞就是這樣出來(lái)的。我們把8萬(wàn)人變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，人單合一都有自己的用戶(hù)，形成全員契約。全員契約的力量，一定會(huì)比委托代理激勵(lì)契約大。

第三個(gè)，模式的國(guó)際性體現(xiàn)為跨文化融合。在全世界的企業(yè)并購(gòu)中，70%是失敗的。失敗的最大原因是因?yàn)槲幕荒苋诤稀：栐趺磥?lái)解決文化融合的難題？我是這么回答的：從本質(zhì)上講，過(guò)去的文化融合是個(gè)偽命題，不能成立。就像德國(guó)哲學(xué)家康德所說(shuō)的：人是目的不是工具。只要把人作為目的，這個(gè)問(wèn)題就會(huì)解決了。所有的文化不同，都是表面現(xiàn)象，但是本質(zhì)上，每個(gè)人都希望得到別人的尊重。

最后，我想用老子在《道德經(jīng)》中的一句話(huà)結(jié)束今天的演講：“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。天下萬(wàn)物所有有形的東西都生于無(wú)形的思想。我希望我們的企業(yè)也是在無(wú)形的企業(yè)文化中創(chuàng)出世界一流的競(jìng)爭(zhēng)力。