海爾改寫管理學的新模式

近期，張瑞敏提出了海爾“人單合一”管理模式，被哈佛等知名商學院收進各自的教科書中。被譽為改寫管理學的新模式。

“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創造價值的同時實現自身價值，即雙贏。目前，海爾8萬多員工自我組織成了2000多個“自主經營體”，其中最大的有數百人，最小的只有7人。自主經營體分為三級，直接按“單”定制、生產、營銷的一級經營體，為一級經營體提供資源和專業服務的平臺經營體，以及主要負責創造機會和創新機制的戰略經營體。

不同層級自主經營體通過契約合同關系實現相互承諾和資源協同以及利益捆綁。除戰略經營體體長即原來的高層管理者保持相對穩定外，其他兩級經營體長采用競聘方式產生，擁有決策權、用人權和分配權，但無固定任期，三分之二以上的經營體成員可聯名淘汰不合格的經營體長。自主經營體是一種自主運行、自負盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進入，按單而聚，按單而散。同時自主經營體之間可相互兼并，排在后10位的自主經營體自我淘汰。

“人單合一”模式徹底顛覆了傳統的企業組織形態。由自主經營體構成的海爾組織脈絡，“金字塔”結構蕩然無存，也非扁平化，而是一種全新的倒三角形網絡化平臺組織。在這個組織體系中，傳統意義上的“中層”已消失，人事、財務、研發、供應等后臺系統在合同契約關系的“倒逼”之下主動向一級經營體提供資源服務，成了面對用戶和黏住用戶的一個個節點。企業內部資源不僅由此得到了高效優化配置，而且整體組織對于市場的協同反應靈敏度大大增強。

組織的重新解構必然引起管理者與員工角色和身份的轉變。在“人單合一”模式下，一線自主經營體與客戶直接對接，根據市場變化和用戶需求進行自運轉、自創新和自驅動，員工從過去被動地服從領導變成主動地響應市場，管理者最重要的任務已不再是做指示，而是按照經營體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創造價值的市場目標，其與員工的關系是平臺上的并聯關系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級的指令掙工資，因此，管理者最重要的監督職責也不再是考核員工的指標和效益，而是為員工成為“自己的CEO”創造機會和提供平臺。這是與傳統企業完全有別甚至相逆的管理路徑。