智慧升級版

2010年3月，漢庭酒店成功登陸納斯達克，此后，業務迅速擴張，僅2010年當年就增加了202家門店。而2009年底，漢庭在全國的門店總數還只有236家。

高速增長必然帶來新的挑戰，首當其沖的就是財務預算。

漢庭除了每年傳統的財務預算外，還有4個版本的滾動預算，同時要出具各種各樣對內和對外的報表。上市后，財務部門明顯感受到了用Excel做預算的局限——大量Excel表格泛濫，容易造成錯誤，而且戰略計劃不能準確落實到運營計劃中；缺乏整合數據的平臺，難以快速、有效地使用關鍵業務數據，也不能在一個平臺上對權限進行有較管理，造成權責不分、效率低下；分管機構也不能直接將分管預算錄入和導入系統，公司管理層不能方便地進行公司戰略的場景模擬；酒店數量高速擴張，成本中心和費用科目等不能方便地進行增、減、重分類，預算無法保證在正常周期內完成。

于是，集團高層提出要求，希望通過新的預算系統對公司的經營預測進行高效分析。而在具體的選型和實施中，漢庭酒店集團首席財務官張敏全程參與，確保“數據數據處理的效率和可靠性，以及溝通的有效性”。最終，漢庭酒店選擇了新的預算管理系統，并更換包括預算、人事管理、培訓體系等在內的核心工作流程使用的工具。

在中國經濟進入“升級版”的過程中，像漢庭酒店這樣的企業很多——它們業務高歌猛進，在快速增長下，它們還面對著融入全球經濟的挑戰，必須提高利潤和生產水平。當然，還有很多企業，它們在競爭中處在相對不利的位置，它們必須依靠新的手段降低成本，甚至實現業務轉型。

世界是平的，任何一家企業，在全球經濟的浪潮中，都無法獨善其身，它們需要更智慧的決策，并把它上升到戰略層面。

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謀攻

夢想豐滿 現實骨感

2013年8月，深圳一家百貨公司的大會議室里，CEO和CIO對視而坐、愁眉深鎖，畢竟電子商務并沒有阻止連續兩年的業績下滑是不爭的事實。“有了電子商務，我們也能像京東、天貓一樣打造銷售傳奇。”像他們這樣想和這樣做的CEO和CIO，在零售業有很多很多。

但是，電商平臺建成之后，日子并沒有好過。

過去，這家百貨公司同國內大多數零售業一樣，有自己的商場業務管理部門，每到年節策劃一些促銷打折活動，好在來年吸引更多的租戶。但是，從2008年開始，這樣的好日子就過不下去了——這一年，淘寶網的交易額達到999.6億元，來自商務部的數據顯示，這占全國社會消費品零售總額的近1%。

該百貨公司的大堂經理回憶說：“2008年七八月份，正是服裝業淡季，再加上受電子商務的影響，大部分商戶因為經營不下去，表示不再續租。每層4000平米的賣場一下子空出一半，空蕩蕩的，看著像要倒閉一樣，顧客也一下子少了很多。”

租戶的減少和銷量的降低直接影響了這家百貨公司的收益，想到國外也有百貨公司自建電子商務運營平臺的模式，于是，2010年，該百貨公司CEO決定上線自建電子商務平臺。“自建電商平臺其實一個月就可以上線，但最困難、最耗時的是后臺數據庫的管理。”該公司CIO說。以前，百貨公司只是大概知道商場有哪些品牌、分別都賣什么產品，而現在轉型到電商平臺，最基礎的一步就是能夠將旗下所有品牌的單品管理起來，統一數據庫，但這是過去商場的ERP和CRM系統根本做不到的。

“當單品管理起來后，要做到線上、線下同步則更難。同步，首先意味著價格要統一管，但是我們并沒有一個統一的全局庫存管理系統，網上下單和實體的庫存，依然分裂。”CIO無奈地說，這也是該商場電商平臺上線兩年仍然沒什么收益的原因。

不僅是零售業，在制造業，這樣的尷尬同樣存在。

以國內一家印制電路板為主營業務的A企業為例，因為電路板是在電子設備中起支撐、連通電路元件作用的基礎元器件，因此，當移動互聯、物聯網技術興起，海量形態各異的智能移動終端設備，如手機、iPad、iWatch等涌入市場，大量訂單也涌進了A 企業的市場部門。但是對于這個下屬分支機構眾多、部門復雜的企業來說，接到訂單只是“萬里長征的第一步”。

“可以想像，訂單從50萬突然變成100萬后，我們的壓力。也許對客戶來說只是交付時間的快慢問題，但是對于我們來說，伴隨著50萬訂單增長的是大量的數據，現有的IT系統可能會崩潰。”A公司的COO（首席運營官）不斷地訴苦。

當然，困難遠不止這些，多了50萬訂單，客戶要求的產品品種也隨之增加，這就導致生產、制造環節的工藝流程全都要改變，進而影響到A公司的材料采購、庫存管理。

此外，最大的抱怨還來自公司的財務部門。“作為財務數據總管，我要想辦法進行緊急資金周轉，應對突然增多的采購需求。另一方面，我們又對資金的流通細節不甚了解，因為采購的尋源、定價，執行的平臺都是采購部門在負責，我們只能看單據就批錢。”CFO（首席財務官）很頭疼，要是企業可以提前了解到消費者的需求，就可以早做準備了。

了解消費者的需求，這也是CMO（首席營銷官）在做企業銷售、營銷戰略規劃時夢寐以求的事。可現實的情況是，雖然ERP已經上線，但是ERP只能對企業內部的資源進行管理，“顯然，現在單靠企業內部的業務改進，根本無法了解客戶的需求，要想滿足訂單上對電路板‘多品種、小批量、短交期’的要求已經不太可能。”如果說移動應用可以第一時間反饋銷售人員與客戶溝通的最新進展，但A公司的移動應用并沒有連接相關的數據庫，更談不上建立社交商務、隨時與企業客戶保持粘性了。

業務整合 CXO崛起

無論是在制造業還是零售業，當企業的整體流程、業務都需要IT來整合連接、支持優化的時候，CXO開始崛起——與傳統企業的CIO以及他們所領導的IT部門的重要性得到重視一樣，CMO、COO、CFO這些深入到企業不同業務層面的高管，在企業轉型、IT架構重組過程中占據著越來越關鍵的位置。

與過去單純重視財務核算、銷售指標、庫存數據的情況不同，創新能力、客戶價值的創造、社會效益和國際拓展能力，都將成為這些高管進行企業轉型的目標內容，而創新和積極應用新科技，無疑將是他們實現目標的最重要工具。

在一份名為《全球CMO調研》的報告中，大多數受訪的CMO、COO普遍表示，最終用戶的需求不斷改變，渠道銷售過程變得更加多樣化，他們急需打通采購、銷售、生產、庫存的供應鏈，增加對最終用戶與市場的掌握。

傳統的CRM讓企業的大部分銷售人員把大量時間花在合同及訂單管理上，根本無暇尋求新的銷售機會或進行客戶關系管理。在銷售流程上，企業的IT系統平臺也沒有將銷售機會、報價、銷售訂單、交付和質量保證等環節互相關聯。

曾有傳統企業的CMO提出了對新技術的期望，“移動終端除了可以向客戶展示商品外，與后臺數據庫的有效連接必不可少；因電商的打擊，客戶的忠誠度正在下降，也許社交媒體可以幫助零售業解決這個問題，但是，如果只是內部的溝通平臺我們現在就有，我們想要可以打通供貨商、最終消費者的社交平臺，它可以是公有云的，抑或私有云，而這個社交平臺所產生的大量數據，可以為我們以后的銷售提供有針對性的依據。”

而CFO對于財務部門的定位就更加明確。全球經濟都不景氣，CFO對于降低企業成本、加快決策制定速度方面責任重大。除了擁有惟一正確的財務數據作為基礎之外，CFO迫切希望向提升企業績效和推進企業增長的方向轉型。

對此，海爾集團CFO譚麗霞曾對財務部門給出很明確的描述：“上接企業戰略，下掛自主經營體，前引管理會計，后聯財務會計。相應的，財務組織中的職能分工和角色定位，也分成了決策支持、交易處理、戰略財務和技術財務。”而實現這一目標的基礎，就是財務部門可以建立統一的核算管理平臺，建設掃描電子系統將單據全部電子化，使交易處理、費用審計與業務結算工作全部分區域集中，提高工作效率。這樣，一旦采購出現需求變更，財務可以迅速調配資金，生成訂單，打破部門間的“防火墻”。

CMO、CFO、COO等企業業務核心層的主管們的需求改變，直接給CIO提出更高的要求。CIO素有“驅動轉型”的角色定位，因此，CIO必須首先帶領IT部門完成自身的轉型，也就是IT轉型，建立以業務價值為導向的IT戰略。“因此，我們亟需一套能夠融合企業架構、管控機制、IT能力的轉型藍圖和落地計劃。”大部分傳統企業的CIO在進行IT架構轉型時都會對投標對象這樣說。

再現代化 不進則退

從打開國門的那一刻起，中國就伴隨著現代化的腳步和轉型。

1964年12月，周恩來在政府工作報告中首次提出：在20世紀內，把中國建設成為一個具有現代農業、現代工業、現代國防和現代科學技術的社會主義強國。現代工業首次出現在人們眼中。改革開放30多年來，中國有了滄海桑田般的變化，但也出現了發展起來以后的問題。

當中國企業在全球平臺上競爭與合作時，產品越來越多樣化、服務越來越個性化，而技術和人才的短板也越來越明顯。當企業開始明白單純強調規模經濟與物質生產已經遠遠不能跟上世界的腳步，他們希望IT能夠深入到企業業務最底層、幫助他們完成整合與轉型的時候，一場以客戶有中心、以技術為手段的企業再現代化浪潮就要到來。中國企業也必須更快速、更積極地投身創新——不僅是技術的創新，還有業務模式和市場層面的創新。

這一系列創新，帶來了“以物為主”向“以人為本”的轉變：

PC和互聯網已不再是技術工具，它影響著人們的思維和企業的運營模式，新技術催生了新的商業模式和業務；

企業發展因人而動。對客戶而言，企業是移動的，客戶在哪里，企業的服務就追隨到哪里。而對于企業的領導者和員工而言，員工到哪里，企業的支持就到哪里，并以此為客戶提供最好的服務和消費體驗；

社交商務會為企業帶來意想不到的商機。在全面社交化的世界中，網絡與人、人與人、人與社會或現實世界形成了完整互聯的網絡，并改變企業現有的營銷、銷售、服務和管理流程；

“云”成為為企業創造并提供商業價值的平臺。云計算的理念及相關技術應用開始向企業生產經營、個人生活等領域全面滲透，用戶獲取計算資源的成本大幅降低，同時獲取計算資源的方式也更加簡單和快捷；

大數據把資源變成企業資產。大數據正在被標榜為能夠與蒸汽、電力相媲美的一項重要的自然資源。雖然，大數據是未來商業競爭優勢的基礎，但企業必須認識到，大數據只有經過深度分析洞察才能夠成為真正對企業有價值的資產。

也許很多企業認為，我可以不用那么做、那么冒險、復雜的IT改變，也能繼續存活。但殘酷的事實卻是，原材料、人力、物流成本都在上漲，而經濟的強勁上揚勢頭卻在趨于緩和，企業利潤來源已經從從大規模生產轉化為大規模定制，這時不利用新技術轉型，就只能被淘汰。

“對于這種改變，企業無可逃避，只有積極應對，逐步實現‘再現代化’，才能在未來的競爭中立足。而企業的再現代化本身就意味著信息產業革命。”IBM大中華區董事長及首席執行總裁錢大群在上海IBM論壇2013上如是說。

再現代化，讓中國企業有機會與跨國企業站在同一個起跑線上。

中國企業全球化發展路徑

2008～2009年的金融危機促使越來越多的中國企業開展海外并購，以期獲得戰略性資源、市場和國際地位。預計未來10年間，中國企業海外并購的交易規模將達到1萬億美元。然而，新一輪的全球化比以往更具有挑戰性。通過對中國企業的研究，IBM認為中國企業全球化需要經歷四個階段，而后三個階段對于眾多中國企業來說最關鍵。

第一階段，“熱身”， 積累海外經驗。在這個階段中，中國企業在海外市場開展銷售或結成海外合作關系，旨在培養在海外市場運作的知識和經驗。

第二階段，“110米跨欄”， 高速跨越障礙。面對海外并購管理經驗少、全球化人才有限、產品差異化不足的問題，在這一階段中，中國企業應通過投資獲得核心資源，“增強”自身能力，通過投資做好應對準備。

第三階段，“速滑中的平衡”， 在快速海外擴張的同時保持適當的平衡。經過前兩個階段的積累，中國企業已經擁有一定實力并獲得了不錯的海外業績，接下來應根據自身情況，在快速擴張的同時保持國內與國際業務的最佳平衡。在這一階段中，主要考慮的因素包括戰略重心、價值主張、品牌定位、企業文化和全球化人才。

第四階段，“團體賽合作獲勝”， 通過整合實現價值最大化。在這一階段中企業將實現全球整合企業（Globally Integrated Enterprise，GIE）。GIE的特征是標準化、組件化和協作。GIE的六個特點是：抓住全球市場的增長機遇；利用全球的技能、流程和技術實現跨邊界無縫運作；利用全球資產帶來的強大能力；通過開發和/或合作，獲得一流的全球競爭力；通過與全球客戶和合作伙伴協作而實現。

中國企業實現GIE需克服“三個障礙”

首先，中國企業應該建立一套有效的全球公司治理機制來管理日益復雜的業務，清晰定義總部與子公司之間的角色和職責分工及決策方式變得尤其重要。

其次，中國企業需要從全球角度整合所有職能，實現效益最大化。盡管企業常常從核心競爭力最密切相關的領域著手（例如供應鏈和制造），但整合后臺運營其實也能帶來明顯價值，例如財務、人力資源等。

第三，中國企業應該考慮以獨特的技術使用方式來兼顧全球和本地的矩陣式運營。我們建議決心走向GIE的中國企業在“六個方面”走向全球整合企業。

一、領導力 高級主管具備全球整合轉型的洞察與責任，企業資源以全球視角進行組織和監控/管理；

二、可重復的流程 業務的全球組件化、采用共用標準和最佳實踐、流程的全球標準化；

三、優化資產 采用全球化理念，在最能發揮潛力的地方執行流程，無論在任何地點都利用創新，能夠在適當的時間以適當的成本獲得適當的技能，所有地區和所有業務單位都具備技能高超的勞動力和管理團隊；

四、整合 實現全球職能的無縫整合，共享支持流程以增強生產力，通過水平整合而注重端到端流程，并提高效益和效率；

五、組織 高效的變革管理，持續治理，業務戰略與經營執行直接關聯；

六、技術 利用技術實現全球整合，通過消除冗余系統并減少手工活動而提高成本效率。 （選自IBM《中國企業如何制勝于全球化新時代》報告）

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鑄劍

每次見客戶的時候，胡世忠都隨身攜帶一個小本，因為他喜歡做記錄。“用哪些技術可以找到新客戶，并為其提供量身定做服務？”這是他被問到最多的問題。作為IBM全球副總裁、軟件集團大中華區的掌門人，他經常從這些記錄中受到啟發，從而適時調整軟件集團的戰略。

如今，全球數十億的移動設備、每天以P級速度產生的數據，以及云計算、物聯網、認知計算等新的科技浪潮，都對商業產生了前所未有的巨大影響。工業，這個經濟增長的原動力已成為過去，這些新技術不僅帶動了工業思維的轉變，也代表了生產力的

提高。

不迎接變革就會被革掉。無論是企業還是區域，即便用原來的方式加倍努力，也沒辦法達成明天的成功。

“我們的任務是幫助客戶適應一個多移動設備的時代，通過科技的力量獲得成功。”在胡世忠看來，技術不僅承擔著為企業降低運營成本、提升效率的重要任務，更是一種全新的產業思維方式。

融入DNA

“12年前，IBM第一次談到電子商務的時候，網購還是個很新鮮的題目；2002年，IBM提到建設智慧的城市，今天這已經不是一個命題，而是落地。”在上海，錢大群頗為自豪地說出了IBM的新預言——再現代化。

企業的再現代化意味著把握創新的思想與創新的技術，它將賦予企業決策者新角色、新領導力，倡導新變革。那么，新技術和新領導力如何助力企業轉型？企業應該具備哪些“智慧”的能力？

“電子商務、互聯網和移動化的發展讓消費者跟品牌商之間的互動能力增強了，企業從產品的研發到銷售、服務，都要圍繞消費者能力的變化而調整。”IBM中國全球企業咨詢服務部應用創新服務智慧電子商務總監溫曉華認為，要實現再現代化的第一步，是幫助企業找到適合的新技術并融入到企業DNA中。

可喜的是，越來越多的企業已經認識到科技對自身發展的重要性。在2012年IBM全球CEO調研中，企業領導者們普遍認為，科技是影響企業未來發展最重要的外部因素——而在過去，它總是排在市場、人員等因素之后。對于這一變化，IBM也提出了再現代化的三部曲：第一，深入洞察客戶，提供個性化服務，創造更高的業務價值和更佳的客戶體驗；第二，開放協作，整合創新。特別是跨行業、跨領域的協作創新；第三，通過社交媒體促進員工溝通。

作為國內床墊行業的大戶，穗寶集團主動找到IBM咨詢服務部。穗寶集團旗下擁有十多家公司，在全球擁有1600多家專賣店。隨著集團不斷壯大，原有的信息化基礎已經不能配合這種高速的發展，生產周期短、銷售季節性強、銷售渠道分散、受倉儲物流限制大等問題深深困擾著他們。

針對這些問題，IBM咨詢服務通過兩階段幫助其實現了再現代化。“第一階段，構建信息化平臺，對穗寶集團原有零散的信息管理經驗進行優化梳理，規范了內部運營流程并固化到系統，建立了新管理流程及體系，打造適合行業特色的供應鏈計劃和體系；第二階段，針對多公司交易的復雜程度，建立了多地域集團化運營下統一靈活的供應鏈模式。”溫曉華介紹。

事實上，像IBM這樣具備咨詢背景的IT企業在行業內提供轉型建議已經成為常態，他們因為具備可以將理念落地的軟件與硬件資源，而更受企業級客戶的重視。許多在信息化轉型上摸索但尚未成功的企業，以及一些對自己轉型還沒有清晰定位的企業，都會慕名而來。當再現代化深入到企業的核心業務層，也為一場由技術而引起的企業再現代化浪潮做好了序曲。

擅用數據

美國華盛頓大學計算機教授Oren Etzioni，是一位著名的大數據的科學家，也是成功的企業家。他創建了好幾家大數據企業，包括最近很火的一家網站Decide.com。在Decide.com上，顧客可以監測400萬種消費品的價格。它使用了超過250億種的數據，根據某件產品一直以來的價位預測出最佳的購買時機，預測準確率可以達到77%。這種分析和預測可以給顧客節約很多錢，它的核心就是大數據。

大數據為各個行業的企業帶來了業務上的影響。當今時代，數據是捍衛疆土的武器，也是開啟新世界的鑰匙，用數據武裝自己是常態。沒有數據資產的人，已經out了。

預測性是大數據最重要的功能，越來越多的企業都在轉型為大數據企業。胡世忠認為，不管是醫療、金融還是公共服務，所有場景都有兩個共同點，一是依賴于人的思維和經驗；二是背后都存在著大量的數據。“大數據的利用，正是將‘人治’和‘數治’進行了更好的鏈接，通過信息的整合、挖掘和分析來處理原本看不見的大數據，為企業和組織帶來不可估量的價值，極大地簡化了工作流程。”胡世忠發現，許多公司都更加關注數據的多樣性和速度，并以此來增加效率、降低成本，優化客戶體驗和業務流程。

這樣的案例還有很多。比如，當客戶在亞馬遜上購物，網站上總提供一些購買建議，這使用的是業務分析引擎。它已經占亞馬遜業務的1/3，30%的營收都來自于此；一家香港的化妝品公司通過數據庫，掌握了不同地區的客戶對不同種類化妝品的需求，將存貨數減少了一半，并減少了30%的成本；勞斯萊斯通過維修費用，預測飛機引擎在什么時候會壞，提前為客戶進行更換和維修；谷歌可以根據用戶的搜索頻率和地點，通過大數據預警流感。

相比之下，中國的企業已經起步在做大數據，精力更多集中在優化運營和內部流程上。而外國企業更偏重于對外——怎么利用數據去理解客戶。雖然大數據對于數據較完善的企業來說作用很大，對于一些數據少的中小企業，應該如何利用大數據構建競爭優勢？

在《大數據》一書的作者、大數據權威咨詢顧問維克托·邁爾-舍恩伯格看來，這應該從兩方面看，一是企業有沒有能力捕獲數據；二是有沒有潛在的能力去分析這些數據。對于有的企業而言，沒有相關技術去捕獲數據；而對于另一些企業而言，有相關的數據可以捕獲，但是技術能力不足以幫助其捕獲到這些數據，很多價值也就因此流失了。

因此，企業如果能夠進一步抓住捕獲數據的可能性，首先要意識到數據的重要性，并要有一位專門挖掘數據價值的高管。畢竟，很多企業還沒有CDO（首席數據官）這樣的角色。其次，完善獲取大數據的技術。

“對于小企業而言，現在實踐大數據分析的成本正在不斷降低。彈性的云存儲和云處理的技術架構，為小企業提供了隨需購買的存儲能力和處理能力，大大降低了此前在設備上的投資。此外，小企業具備更加靈活的模式，在轉型和創新的過程中具備自身的優勢。”IBM軟件集團大中華區戰略及市場總監吳立東表示。

在IBM看來，雖然數據很“大”，但切入點應該很小。數據的關鍵是如何洗干凈或整理、處理數據，沒有經過整理的數據，毫無價值。此外，數據如何在公司內各部門間分享、推動協作也很重要。“IBM談大數據，談的是整合能力，有利于客戶發展的長遠商業藍圖。最重要的是，IBM在各行業的實踐經驗。目前業界只有IBM可以提供端到端的大數據支持，這包含了軟件、硬件、服務等。”每每當胡世忠和客戶談大數據時，他不僅著眼于現在最新的產品，也會隨著企業的起步和發展，不斷調整給出能夠支持它的解決方案。

整合的思維

不管是云計算、移動還是大數據，都帶來了一種全新的商業模式。雖然它們單獨看來都提供了許多商機，可一旦整合起來，將創造持續的競爭優勢。

人人游戲從去年開始部署了IBM業務分析平臺Cognos。“在很多互聯網企業采取大量自主研發的大潮中，人人游戲卻選擇和IBM這樣的老牌企業合作。這是因為人人游戲看重IBM的體系性和戰略咨詢的能力，希望利用大公司已經成熟的系統，節省更多的精力拓展自身的其他創新。”人人游戲的負責人何川表示。

“企業要在新一輪的變革中獲得成功，離不開兩方面的因素：第一，對外以科技創新滿足客戶多元化需求，整合渠道與通路，捕捉市場新機；第二，對內打造整合、靈活、高效的業務運營模式，大幅降低運營成本，提升利潤空間。只有通過內外結合，企業才能成為有活力的整體，才能在風云變幻的市場上贏得一席之地。”錢大群表示，正是基于此，IBM提出了構建以客戶為中心的全整合企業。

“以客戶為中心是一個企業的內部整合，這跟以前的做法是完全不一樣的。以前是憑感覺和主觀的判斷，今天則是通過大數據分析每個客戶的行為，讓企業可以做得更好。”吳立東表示。而企業后端業務的整合，則在大數據基礎上，提升運營效率、節省成本，能夠更好地把各個流程整合起來，更好地去服務。

那么，整合的基礎是什么？是數據。現在的數據是分散的，集中放在一起，便可以使業務流程和效率大幅度提升。這與IBM在前幾年提出的全球整合最大的不同是數據帶動的轉型。

吳立東介紹，以客戶為中心的全整合企業需要兩個新思維，即推進“業務前線化”和建立“整合運營企業”。

業務前線化（Digital Front Office，DFO）的實質是讓客戶享受“首席執行客戶”的體驗，這是真正的以客戶為中心的轉型。客戶通過移動、社交網絡，可以隨時發表和傳播對于企業產品、服務和品牌的觀點，對企業產生重大的影響。而整合運營企業則意在提升效率、降低成本。相比IBM在2006年提出的全球整合企業，整合運營企業讓企業在跨區域范疇內進行全面整合，也是“業務前線化”的基石。

小設備 大數據

湯宇沒想到，一次出差去香港的機會改變了他和企業的命運。他在飛機上遇到了IBM軟件集團大中華區首席技術官陳谷，短暫的交流便促成了兩家公司的合作。

上海斐訊數據通信技術有限公司是一家致力于網絡通信設備研發、制造、銷售的企業，業務主要圍繞信息通信技術服務、移動終端產品服務、企業網絡業務、小型辦公家庭業務以及云計算。湯宇是公司的副總裁。

此前，IBM發布了以IBM MobileFirst（移動先行）為核心的移動戰略，主打全球企業移動市場。MobileFirst集分析和應用開發軟件于一體，融合了以云為基礎的服務和頂級的移動技術，有助于企業合理規劃和實施從員工移動設備管理到基于新業務模式轉型的移動商務應用的開發，這也是業界最完整的企業移動解決方案。

在IBM Mobile First移動戰略中，和斐訊的合作正是云到端的重要一環。“IBM一直在做從移動設備到云計算的聯合。云計算不僅通過電腦，還需要一個手機，因為手機更加方便。”陳谷介紹，IBM和斐訊合作參與了上海智慧城市項目。

移動設備的普及和暴增給大數據帶來無數新商機。

例如，假設你正坐在一家咖啡店里，并且剛剛用手機上的應用程序完成了登記或付款，這時你的信用卡公司可以查閱你的購物記錄以及附近商店的位置信息，由此推知你可能喜歡的附近某家商店購物。系統還會進一步確定你與那家商店的距離，然后推送一條個人化的折扣信息，告訴你某個牌子的牛仔褲正在打折。當分析技術與地理定位以及移動技術相結合時，就能提供如此強大的功能——這是IBM與Visa合作開發的應用。

IBM的“零售在線指數”顯示，在線商務在2012年第四季度增長了200%（反映了假日季的購物增長），這與傳統零售店形成鮮明對照。隨著智能設備以及支持移動訪問的網站和應用大行其道，購物者們如今成了多渠道消費者。他們利用各種設備，通過多種渠道參與“沙發商務”、在線上和線下購買各種商品。

MobileFirst勾畫出了幾個場景：

一、建設全方位的零售渠道。瀏覽商店櫥窗、移動應用，以及網站和好友推薦，顧客從各種渠道收集信息，這使企業不僅要將在線業務與傳統POS系統進行整合，還需要確保服務在任何設備、任何系統、任何屏幕尺寸上的一致性。

二、一切皆數據。從不可見的人際關系，到汽車發動機的震動，再到醫院中病人的癥狀，物聯網則使所有物品和人產生了聯系，為企業帶來巨大挑戰。

三、移動運營管理。斯諾登事件將大數據的副作用表現得一覽無遺。企業的移動化，員工、合作伙伴和客戶需要更多地使用企業資源，信息安全、消費者隱私和服務質量都可能受到影響。

對企業來說，移動至關重要，因為我們正在這個always online的世界里摸索，努力找出新的常規和禁忌。要在這樣一個世界里始終跟上時代的步伐，世界各地的CEO、CIO和CMO都必須將移動化經營視為第一要務。（文/王臻）