聯邦家私：KPI點“球”成金

如何借助IT手段在處于資源劣勢的競爭中扭轉敗局、力挽狂瀾？好萊塢電影《點球成金》講述了這樣一個故事：布拉德·皮特飾演的男主角在棒球隊經費短缺的情況下，憑借嚴謹縝密的數據分析和“逆向思考”的管理方式，召集了一批看上去都身懷怪癖、實際擁有某方面超強能力的隊員，最終取得驕人戰績。

這部電影帶給IT管理者們最直觀的啟示就是：找準“贏”的核心關鍵，并對相應的KPI（關鍵績效指標）展開一連串執行策略。

“求變”14年

在競爭日趨白熱化的家具業中，廣東聯邦家私集團有限公司（簡稱“聯邦家私”）正是運用KPI指標群進行績效管理的佼佼者。聯邦家私總裁田建農在接受記者采訪時指出：“在家具業利潤逐漸攤薄、競爭日趨激烈的環境下，信息化已逐步發展為聯邦家私的全新競爭力。”

“我從《點球成金》中體會到的并不是‘努力就能創造奇跡’，而是人要有勇氣作出改變。勇于探索新的商業模式是大企業必須具備的價值觀，也是我們的企業精神。”田建農說。

從聯邦家私的發展歷程來看，“求變”一詞貫穿其中。聯邦集團成立于1984年，是中國家具界最早以設計領先、制造與商業兩翼齊飛、國內與國外市場共同發展的民營企業。早在1999年，聯邦家私就意識到家具廠商不應滿足于單純地制造家具，提出要為消費者提供“一站式家具服務”，成為“整體家具解決方案”的最早踐行者，從而開啟了長達14年的轉型變革之路。

從商業模式上看，聯邦家私一直在積極探索整體供應鏈的打通方案，在建立起“產品+服務”的渠道綜合體后，將目標定位于從產品制造到掌控終端、從售賣家具產品到售賣家居生活方案。經過28年的努力，聯邦家私如今已成為中國家具行業的領軍企業。

ERP坐鎮供應鏈管理

企業轉型給供應鏈管理提出挑戰。家具材料的組合非常復雜，包括布、玻璃、銅、電鍍、油漆、木材等，導致整個產業鏈條長、涉及到的行業多，僅憑專業經驗、拍腦袋決定已經無法滿足復雜多樣的客戶需求。此外，家具廠商還要面臨生產和交易周期長、工藝復雜、訂單履約可控性低等特殊難題。

田建農將聯邦家私比喻為一艘海上的大船：“我們只能前進，不能后退，也不能迷失，而信息化可以幫助我們更快、更穩、更好地抵達目標。因此我們按照先易后難、先內后外的順序與鼎捷攜手建立起了信息化管控平臺。”

2008年，鼎捷軟件為聯邦家私企業量身定做了ERP系統，ERP上線后，打通了產、供、銷整條供應鏈的協同和生產制造、渠道服務的深度整合。通過建立科學的庫存模型和RDC分貨模型，結合干線、支線物流，即使是三四線城市的客戶也可以在3天之內實現收到產品，給消費者和經銷商帶來高速便捷的體驗。

聯邦家私CIO鄒小川認為，IT在五個維度優化了供應鏈管理：“一是加強了成本的可控性，成本可控意味著風險可知、可預見；二是提高企業能見度，在信息化規劃中要把企業中看不透、摸不著的東西提出來，這點需要大量關聯數據的實時更新；三是控制聯邦家私在整個供應鏈上的風險；四是迎合了客戶多樣化的需求；五是推動了企業全球化。”

如今，IT已經幫助聯邦家私將數字神經融入企業機體中。在訂單處理、供應商管理、采購、計劃、庫存、生產制造等方面實現環節管控，提升企業內部運行效率、理順業務流程。

關注三類KPI

在建立信息化管控平臺的基礎上，聯邦家私確立了眾多KPI來加強管理。據鄒小川介紹，聯邦家私設置的KPI主要分為三大類：第一類是經營監管性指標，對經營過程進行考核，主要圍繞客戶展現訂單的準確率和訂單的價值；第二類是內部管理指標，包括工單的按時完成率、生產周期的提升率以及供應商的回貨準確率、缺貨率、送貨成功率等；第三類是財務指標，包括儲備資金的周轉率、成品資金的周轉率、標準成本的偏差率等。這些KPI均以縮短制造周期、提升時間效率為主軸，意在打造完整的“敏捷供應鏈”。

鄒小川提出：“績效指標改善的管理模式的關鍵在于將經營指標成功解構為各部門的管理指標，對于聯邦家私而言，我們將管理指標進一步解構為信息系統的應用功能。這也讓信息化能真正幫助經營決策層動態了解企業運營變化，并提供創新策略方向的選擇。”

例如在經營監管性指標中，聯邦家私設置了“訂單準確率”這一KPI，并構建起e化訂單平臺，在訂單與供應商、終端客戶間搭起橋梁。同時，這一KPI與企業的經濟效益、相關部門主管的績效直接掛鉤，保障了管理指標改善的順利實施。訂單準確率這一KPI不僅極大地提高了訂單信息的準確性，訂單執行的時間也從最初的一周縮短到3天，最后更在1天內完成訂單處理。訂單準確率這一管理指標的設定和執行，首先在前端保證了數據的準確與及時。

而管理指標間的邏輯讀不通，各運營環節間的串聯也會出現問題。以聯邦家私的計劃部門為例，計劃部門是聯邦家私供應鏈高速運轉的核心，計劃的可控性非常重要。為此，聯邦家私在計劃部門設置了庫存周轉率和缺貨率兩個對立的KPI指標，并不斷檢討、修正流程設置與改善手段。“在一個人身上設置兩個對立的管理指標，才能確保績效的產出。”最終，聯邦家私零部件作業的實施縮短生產周期近28%，準時完成率提升50%以上。

收益可量化

通過對KPI的持續不斷的管控和改進，聯邦家私獲得了豐厚的回報。

通過對銷售渠道信息的及時收集、處理，使市場需求反應周期由原來的25天以上，降到了5天以下；實現了市場預測和多周期滾動排產計劃，保障規劃下均衡生產，解決了淡季生產不飽合、旺季缺貨嚴重的難題。成立生控保障中心統一協調，有效提高物料保障、零部件配套以及生產及時性，使生產周期縮短28%，工單準時完成率提升50%，成品周轉率提升50%，部分產品線提升100%以上。建立了面向全國的計劃體系和CDCRDC物流體系，物流配送周期由原來的18天以上縮短至5到7天；實現了材料分類管理及集團統一計劃、統一調配，加速材料利用和合理儲存，使材料周轉率提高80%。實現了重要物料統一采購、統一議價，增強對供應商的議價能力，通過對供應商的延伸管控，實現部分訂單類材料零庫存。實現了業務財務一體化，企業內部的成本核算實現了適時反映，對外客戶結算周期由15天以上縮短至1天以內。

隨著外部環境的變化，聯邦家私也正在由以生產為中心轉向以用戶為中心，KPI在這一過程中發揮著有效監督的作用。田建農認為：“以客戶為中心不是一句空話。要想真正做到，還是需要有一套嚴格執行的標準化流程。例如客戶想知道產品到貨時間，我們就要保證經銷商能在軟件上查詢到相關數據，讓客戶在第一時間得到答案。而KPI的考核可以約束工作人員遵守這套流程，將企業帶入真正以客戶為中心的良性運轉。”

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數據感知動態平衡

“當我們騎自行車的時候，經常會擔心摔倒，這種平衡只能在行進過程中調整，我稱其為動態平衡。把管理企業比喻成騎自行車，左邊是供給，右邊是需求，這種不平衡同樣需要在發展中調整。企業管理就是要通過KPI去預知、發現不平衡，KPI反映的是過去已經實現的指標，參考過去的指標是否達到預期，我們就可以在數據管理中預知未來的發展。例如聯邦家私在材料供應中有一個數據是負的，這就意味著供不應求，那負責材料供應的部門就要調整計劃，加大供應或者減少需求。”聯邦家私CIO鄒小川提出，KPI數據不僅能幫助管理者了解過去，還能使企業在未來保持平穩前進。