挖掘人力資源潛力?提升企業核心競爭力

人力資源是企業的戰略資源，隨著人口紅利、資源紅利、政策紅利的萎縮，挖掘員工的潛力不僅能給企業創造更大的效益，而且還有助于緩解當前勞動力價格不斷上漲對企業的壓力。挖掘人力資源潛力，是提升企業核心競爭力，創造企業價值最大化的有效途徑。如何挖掘人力資源潛力呢？筆者認為，第一步需要完成人力資源向人才資源的轉換，第二步通過實施人崗匹配以發揮人才的巨大潛力，第三步結合企業文化保持人才創造財富活力的持久性。

淘金人力資源，產生人才動力

近些年，企業普遍存在著“人多才少”的狀況，關鍵人才和骨干崗位缺乏人才，而員工普遍反映工作壓力大、節奏快、要求高，人力資源管理中大多存在“重管理，輕開發”的現象。在日常人力資源管理的過程中，我們并不缺乏先進的人力資源管理思想，但如何將這些先進的管理思想轉化為適合企業又具有可操作性的制度和手段卻十分迷茫，處理不好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等在勞動分配體系中的關系，便難以有效地激勵員工努力工作。

美國心理學家馬斯洛在《人類動機理論》中提出的需求層次理論，將人類需求從低到高分為生理需求、安全需求、社會需求、自我實現需求5個不同的層次。人力資源管理就是要通過分析員工所處的不同層次要求，確定挖潛措施，科學開發各層次的員工潛力，在產生人才動力的過程中為企業創造更多的價值。俗話說“千里馬常有，而伯樂難尋”。在開發人力資源的過程中需要制度伯樂。美國經濟學家舒爾茨曾做出這樣的估算：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%，為企業創造更多價值。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”。這就需要我們轉變把人看作是成本的舊觀念，建立人是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源的思想。打破傳統的勞動人事管理的約束，不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮，實現有效管理人才，為企業創造更大價值。

“沒有平庸的員工，只有平庸的管理”。如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業的決策提供有效信息，是人力資源管理工作的核心。以開發企業人力資源為中心，研究人力資源的開發利用，建立改革機制、學習機制、績效機制、形成人力資源開發激勵機制。具有學習和創新能力的員工在適應企業發展要求中表現出更強的主觀能動特性，更應注重對具有學習力和創新能力員工的開發。

善用匹配管理，發揮人才效益

擁有豐富的人力資源不一定能提升企業核心競爭力，必須合理有效配置人力資源才能發揮其最大效益。人崗匹配是盤活人力資源的關鍵一步。把合適的人放在適當的位置上，使人的黃金點被充分挖掘，通過知人善用實現人才的高效利用。人崗匹配不是單純的一味要求滿足崗位的需求，而是人的特征與崗位特征、個人與集體、個人與企業的動態匹配。可以通過以崗定人、因人調崗、人崗結合三種方式，重點把握好了解人、選對人、配好崗等環節，按照一定的操作程序，開發員工的潛能，增強崗位對員工的吸引力，發揮員工在崗位中的創造能力。做好“人崗匹配”，在選對人的前提下再去培養人，不僅可以提高員工的工作效率，提升組織人力資源工作的有效性，還可以減少培訓成本，是提升核心競爭力的有效手段。

人力資源開發過程中大馬拉小車和小馬拉大車的情況都不是長久之計。管理者總是從一個超勝任的崗位，晉升到一個不勝任的崗位，但經過學習、培訓、和經驗積累，又可以達到勝任狀態，然后，開始下一輪循環。實踐表明人崗匹配水平高的員工離職率、曠工率和抱怨都較低，員工工作滿意度高，對企業忠誠度高。

融入企業文化，煥發人才活力

人才是企業資源中唯一不斷增長的資源，而企業文化則是這個可以不斷增長資源的陽光和養料。全球著名的管理咨詢公司蓋洛普曾經進行過一項“如何建立一個人們想為之工作的組織”的調查，結果發現除了良好的薪酬和福利待遇以外，員工更希望得到的是職業生涯發展并獲取成就感。企業文化可以使員工個人價值實現目標與企業組織發展目標相融合，人力資源管理則把抽象的企業文化價值觀融入管理活動中，兩者相互促進。將企業文化理念融入到員工的招聘、培訓、晉升、獎勵和績效考核等管理中，員工就會重視對企業文化的實踐，會日復一日地受到企業文化的熏陶并對其做出反應，使企業文化理念在企業內部不斷被傳播。這樣與企業文化不同步的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己自覺地接受企業的文化，實現文化引領作用，也就實現了文化的落地和生長。

（1）推行績效管理，用壓力機制創造“鯰魚效應”。當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。首先推崇“有為才有位”的考評制度，定期進行工作業績考評，檢測人員崗位勝任能力。其次，鼓勵部門之間的團隊競爭，可制定出優秀部門、優秀員工、優秀管理人員等一系列評選標準，通過內部的評選機制制造“鯰魚隊伍”。再有，實行按崗位、按任務、按業績付酬的分配制度，重獎專業技術、經營管理突出的部門或個人。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發內部動力，在員工之間形成榮譽感和競爭意識，使每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態，最大限度地調動人才積極性。例如，我廠建立“企業發展我發展，企業生存我生存”的發展理念，為員工打造了施展才華的舞臺，在“能力決定崗位，貢獻決定收入”的機制下營造出了良好的人才成長環境。因工作業績突出的員工在企業搭建的舞臺上迅速成長，很快從一般管理人員晉升為重要部門負責人，他們的成功之路不僅詮釋著企業文化的意義，而且調動著廣大職工不斷努力的積極性。

（2）推行競爭機制，用動力創造“賽馬效應”。優勝劣汰的競爭激勵機制是企業賽馬的規則。嚴格科學的考核體系，量化管理的績效評價，要讓“賽”者在工作中有壓力，消除“干與不干都一樣”的狀況，建立“能者上，平著讓、庸者下”競爭環境，每個員工都必須在競爭中通過多努力、多貢獻來實現提高工資福利、拓寬晉升發展的目標。以“賽馬式管理挖掘人力資源潛力”而聞名的海爾集團，在企業內部實行“三工轉換制度”，即將員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過細致科學的賽馬規則，進行嚴格的工作考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。

（3）推行公平機制，用正能量發揮“陽光效應”。人力資源管理中，應建立一個可以出人才的機制，使企業產生吸引力；用正能量提供一個公平、公正的舞臺；堅持德才兼備，不拘一格的選人方式，真正把人才選拔到重要崗位上來；建設企業陽光環境，讓每一位員工在陽光下工作；通過技能培訓、崗位輪換和職業生涯設計提升人員的綜合素質。富士康公司因勞動強度和待遇問題頻繁發員工糾紛，工人失去了耐性，產品質量頻招消費者投訴。相反，蘋果公司在“薪水不足”的情況下員工卻“忠誠有余”。其中的奧秘就在于它有優秀的企業文化應用于人力資源開發中，能夠使員工以“在蘋果工作而榮幸”。可見企業文化的力量足以挖掘出人員工作的巨大潛能。

對于一個企業來說，“人力資源”的開發是激發企業創新能力和提升競爭實力的關鍵要素，通過人才開發過程，構建戰略性人力資源管理體系，形成人才使用和后備人才培養的良性循環機制，不僅可以實現人力資源的精干和高效，而且可以搭建良好的經營環境，還能實現人力資源的新陳代謝，煥發企業活力，提高企業核心競爭力，為實現“雙提升、創一流”奠定扎實的基礎。（作者陳海霞供職于華電新疆發電有限公司葦湖梁電廠人力資源部；徐麗麗系華電新疆發電有限公司葦湖梁電廠廠長辦公室秘書；隋國富系華電新疆發電有限公司葦湖梁電廠副廠長）