全員績效管理體系建設探索與實踐

摘要：2012年本溪公司作為遼寧省電力有限公司全員績效管理體系建設試點單位，在省公司的指導幫助下，全面深入推進以量化考核為重點的全員績效管理工作。經過公司各單位的共同努力，建立了地市公司—二級單位—班組—員工多維一體的績效管理體系，搭建了績效管理信息平臺，形成了部門、單位、班組、個人逐級落實、年度和月度環環相扣的績效管理模式，實現了績效管理工作的信息化管控和績效管理的流程運作，達到了既定的工作目標。

關鍵詞：全員績效管理；體系建設；探索；實踐

作者簡介：矯泰銘（1981-），男，滿族，遼寧桓仁人，本溪供電公司人力資源部績效管理專責，工程師。（遼寧 本溪 117000）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0134-02

一、工作描述

1.專業管理的工作內容

緊緊圍繞以量化考核為主線、符合“三集五大”體系要求的全員績效管理體系建設工作思路，堅持以人為本、全員參與的理念，按照總體設計、全面推進、分步實施、分類指導的原則，采取試點先行、典型引路的方法，由點到面、逐步推進全員績效管理的實施。建立“公司—二級單位—班組—員工”縱向分解、橫向貫通的績效管理體系和績效指標庫，并通過信息化的有力支撐，在公司內建立績效與薪酬掛鉤、績效與員工培訓和員工成長等掛鉤的良好機制，形成人人爭先、講業績比貢獻的良好氛圍，徹底打破干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”分配格局，激發員工的工作熱情、提升企業和員工績效。

2.專業管理的范圍

本次項目建設覆蓋范圍包括公司所屬單位和全體在崗員工，主要有三個層面：

（1）企業負責人績效：考核對象為基層單位企業負責人。

（2）管理機關績效：考核對象為公司及縣級單位的管理部門和員工。

（3）一線員工績效：考核對象為公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工。

3.專業管理的工作要求

按照“三集五大”體系建設統一部署，以量化考核為重點的全員績效管理是“三集五大”體系建設的重要組成部分，其管理目標也要與“三集五大”集約化、扁平化、專業化管理特征一致，成為“三集五大”體系有效運行的重要支撐平臺，具體體現在以下幾個方面：

（1）通過公司一體化的績效管理體系，樹立統一的目標導向，采用統一的考核框架，運用統一的激勵機制，形成統一的績效文化，為企業集約化管理提供統一的管控平臺。

（2）通過戰略目標的逐級分解和管控，形成以企業目標為導向、過程管控為手段、結果改進為目的的管理機制，為企業扁平化管理提供高效管理平臺。

（3）通過績效管理量化標準設計，將專業管理流程、技術和工作標準轉化為可量化的考核指標，為專業管理切實落地、全面提升勞動生產效率提供專業管理平臺。

二、主要做法

1.強化組織領導

成立本溪供電公司績效管理委員會。績效管理委員會作為公司績效管理的最高管理機構，下設績效管理領導小組和績效管理監督小組，績效管理領導小組下設績效管理辦公室，辦公室設在人力資源部。同時要求各部門、單位要成立績效管理領導小組，逐級建立本單位績效管理的領導機構和工作機構，負責本部門、單位的考核管理工作，制訂考核細則，組織實施考核工作，落實責任，嚴格考核，層層推進績效管理工作的組織和實施。實行績效經理制度，形成考核網絡。

2.制度設計階段

制度設計階段的工作重點是在績效管理理念的基礎上，結合公司管理特點和績效管理實踐經驗，通過調研診斷，對原有績效管理制度進行優化設計，為績效管理工作提供制度保障。

本溪公司先后對機關本部、業務實施機構、縣（區）供電分公司等典型代表單位展開了現場調研，調研對象包括公司領導、部門負責人、單位領導、班組長和兼職績效管理人員。就各單位績效管理的體系內容及運行現狀聽取了干部員工對現有績效體系的意見和相關改進建議，訪談人次共計121人次，收集相關文件資料95份，形成了72份訪談記錄。

在績效管理運行現狀調研與分析的基礎上，我們對各單位績效管理的組織責任體系、績效考核模式以及考核結果應用進行一體化設計，形成了全公司統一的績效管理體系框架，整個考核體系按考核對象，分為基層單位企業負責人考核、公司及縣級單位的管理部門和員工考核、公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工考核。按考核周期分為月度績效、年度績效。考核內容的設計突出了量化考核，將考核目標量化、評價標準量化、考核責任量化、應用結果量化的管理要求體現在制度中。

3.業務梳理階段

業務梳理培訓主要包括五項內容：績效管理理念培訓、指標和任務梳理培訓、管理績效業務梳理培訓、生產績效業務梳理培訓及績效管理員培訓。公司對所屬機關本部、業務實施機構、縣（區）供電分公司的相關人員進行了5個班次集中培訓，培訓120余人次。又通過參加培訓的人員在部門或單位的內部二次培訓實現了全員參與培訓。

為了克服時間緊、任務重、涉及面廣的客觀困難，我們將業務梳理分兩批進行。第一批為機關職能部門，第二批為業務實施機構、縣（區）供電分公司，第二批在借鑒第一批業務工作經驗的基礎上完成相關梳理工作，最終完成了量化考核標準梳理工作，形成公司層面關鍵業績、重點工作指標116條；各部門及單位關鍵業績、重點工作指標156條，專業基礎管理指標607條；履職工作標準2717條；班組員工工作積分考核標準149套。

4.系統實現階段

系統實現階段與業務梳理工作同步開展，主要任務是根據遼寧省電力有限公司要求，建設基于公司績效管理體系統一管控的績效管理平臺，支撐績效管理體系的實際運行。

績效管理項目組根據績效管理制度及前期業務調研情況整理形成系統需求分析報告。需求分析報告中對系統的各個功能進行了描述，確定了操作對象、業務規則、關鍵環節說明、操作過程說明及界面原型，為系統設計、系統測試提供參考依據。在需求分析報告基礎上，績效管理項目組按系統概要設計、數據庫設計、系統編碼開發、系統測試部署等步序，完成了績效管理信息系統平臺的建設。

5.系統實施上線階段

系統實施上線工作分兩批進行，工作主要按五步開展：

（1）進行基礎數據收集工作，包括組織人員數據、指標數據、班組工作積分考核數據等。

（2）數據初始化，整理各部門、單位上報的數據，維護導入至績效系統，并對導入數據進行檢查。

（3）組織開展績效系統現場操作培訓，要求關鍵用戶全部參與培訓過程并上機操作練習，集中培訓3個班次，培訓90余人次，又要求參加培訓的人員在部門或單位的內部進行二次培訓，實現全員熟悉系統操作。

（4）輔導各單位進行考核模擬試運行，為各單位績效管理信息系統的順利上線運行打下良好的基礎。

（5）總結實施過程、操作技巧，使各部門、單位按計劃完成上線工作。

在系統試運行期間，各部門、單位積極進行系統操作應用，維護錄入公司層面關鍵業績、重點工作指標116條；各部門及單位關鍵業績、重點工作指標156條，專業基礎管理指標607條；履職工作標準2717條；班組員工考核細則149套，制定員工月度績效合約534份、負責人月度績效合約51份，班組工作積分考核記錄2235條。

三、特色亮點

1.體系框架上

形成了統一導向、上下聯動、過程閉環的管理體系。以公司目標為統一導向，整合以往條塊分割的考核體系，建立了部門、單位和個人逐級落實、年度和月度環環相扣的績效管理體系框架，使公司目標在責任上有落實、目標上有分解、過程上有監控，從而將企業目標轉化為組織和員工的績效責任，形成企業合力，提升企業戰略管理能力與執行力。

2.指標體系上

形成了四維五層的量化指標體系。為突出指標量化，我們按照指標“承擔責任量化、完成目標量化、考核標準量化”的原則，針對公司、二級單位、班組、員工四個層面，從關鍵業績指標、重點工作、專業管理、生產作業、綜合評價五個維度，根據業務管理流程和職責分工將指標落實到責任主體，進而使考核更加科學、合理，便于操作。

3.考核模式上

突出量化考核，構建涵蓋全過程、多維度和多層次的量化管控，管理機關實施“目標任務制”考核，一線員工實施“工作量積分制”考核，將關鍵業績指標（KPI）與重點工作相結合，做到逐級負責、逐級考核。通過績效看板制度實現績效指標管理、合同簽訂、績效監控、績效考評、績效反饋等績效全過程閉環管理，充分發揮考核在薪酬分配、人才培養、激勵和監督方面的作用。

4.考核方式上

建立全面覆蓋的專業考核體系。按照公司領導分工，我們將考核分為綜合管理、思想政治、經營計劃、基建多經、安全生產、營銷農電、紀檢監察、工會管理、信息培訓、財務管理十個專業條線。由公司領導分別指定一名具體負責人，對分工范圍內的考核工作進行管理，每月召開績效考評會，對各類別的考核情況進行評定，并報送公司總經理審批后兌現。通過自上而下的線條考核實現了考核的全覆蓋，保證了考核工作的公開、公正、透明。

5.班組考核上

根據班組作業的安全風險、任務類別、難易程度、技術含量、責任大小、勞動強度、工作時間等因素，將工作任務設立標準分值，確定標準作業積分，形成班組工作積分考核標準積分庫，對班組員工的工作量進行量化考核。按員工在同一個任務中擔任的不同角色以及所付出勞動的不同情況，設立角色系數，從而實現了指標落實有參照、標準可度量、考核可操作。

6.系統設計上

在系統架構上，采用了客戶化的績效方案配置模型。根據績效考核方案的特點，從考核模版、考核流程、考核規則以及適用對象等幾方面進行結構化配置，以保證系統能夠快速適用多樣化的考核模式以及未來考核體系發展的變化要求，提高系統的適應性和可擴展性。

7.系統操作上

以流程化為驅動的快速操作平臺，對于操作用戶，以工作流程為驅動，通過系統待辦提醒的方式將績效業務表單主動推送給用戶快速處理。對于管理人員，通過統一流程監控、匯總等工具進行業務流程督辦和數據自動匯總，提高系統的可操作性和績效流程執行效率，使全員績效管理成為可能。

四、實踐效果

本溪公司全面深入推進以量化考核為重點的全員績效管理工作，量化目標和評價標準，建立了績效管理信息平臺，實現了各層級在專業、職責和時間三個維度縱向貫通橫向關聯的立體交互式績效管理，提高了工作效率，提高了企業管理水平。

1.績效管理信息化提升了考核效率

與績效管理制度相配套的信息系統填補了ERP系統中績效管理模塊的空白，實現了對各單位績效體系運行狀態的總體監控與管理。配置了日常績效的指標管理、年度績效管理、月度績效管理、班組考核管理、績效結果應用、基本信息管理等多個功能模塊，實現了全員績效管理的信息化、流程化。通過績效信息系統建設大幅度提高了績效管理的運行效率，將管理人員從繁雜的基礎工作中解脫出來。

2.績效管理閉環運行保證了考核結果深化應用

本溪公司強調績效管理工作的全過程管理，一方面對績效體系進行持續改進，注重考核指標的量化和細化；另一方面加大績效執行本身的管理，確保績效按閉環流程進行，實現閉環管理。同時我們加大了考核結果在薪酬分配的應用力度，連續被評為“優秀”的員工不僅在薪酬上體現多勞多得，在評優評先、崗位聘任、培訓開發等方面也優先予以考慮，形成了講貢獻、憑業績的新型激勵機制。

3.績效管理的實施促進了工作方式的轉變

一是員工的工作態度轉變了。以前在分派工作任務時，部分員工總會推三阻四，挑肥揀瘦。實行績效管理后，員工業績得到了科學評估，收入看績效，分配靠貢獻，臟活、累活、重活被更多的人主動搶著干。二是優秀人才的培養進度變快了。績效管理激發了員工自覺學技術、爭先創優作貢獻的工作熱情。在全公司職工中，有94.68%的員工通過技能鑒定和職業技術資格，較實施績效管理之前提高了2.93%。三是轉變了公司的用人機制。績效結果為人才選拔提供依據。依據員工績效選拔了后備干部、生產專業業務骨干、營銷專業業務骨干，舉辦后備干部和專業骨干業務提升培訓班，形成了人才隊伍按考核、按業績選拔的工作機制。四是形成了各項工作協調共進的態勢。本溪公司將績效管理全面融入中心、融入管理、融入制度、融入行為，公司安全生產形勢穩定，電力銷售平穩增長，電網建設快速發展，員工隊伍精神振奮。

（責任編輯：王祝萍）