供電企業財務集約化管理探析

摘要：創新是財務工作服務于企業價值增長并實現自我提升的永恒使命。財務創新要與公司各項創新和變革保持同步與協調，并積極發揮價值引領和資源配置作用。分析了“三集五大”模式下財務管理目標，即實現戰略財務、集約財務、智慧財務和風控財務，對形成管理創新和職能提升的常態有效機制進行了展望。

關鍵詞：供電企業；財務；集約化；管理

作者簡介：劉靜（1968-），女，遼寧大連人，大連電力建設集團有限公司審計部主任，會計師。（遼寧 大連 116021）

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0187-02

建設“三集五大”管理體系是適應供電企業“兩個轉變”，加快實現“一強三優”現代企業的迫切需要，是建設世界一流電網、軌跡一流企業的必由之路。“三集”和“五大”是供電企業管理體系的有機組成部分，兩者相輔相成、相互促進。其中，在“三集”模式中，核心資源的集中管理也就是“人、財、物”的對接，必然要求財務集中管理的加強和集約化水平的提升，從而實現財務管理的戰略財務、集約財務、智能財務和風控財務四大目標。

一、財務集約化管理是在財務管理領域的重要戰略舉措

人財物集約化管理向縱深發展，便于管理模式和方法的同步提升，集中體現在信息標準統一、信息共享，以及綜合分析和管控的實現。核心資源優化配置對“計量與反映”、“管理與控制”提出了更高的要求。

資本集中運行后，資源配置權限進一步向上集中。如何對經濟業務進行及時準確的“計量與反映”，從而實現對業務流程的戰略性“管理與控制”，提升核心資源的優化配置能力，是當前財務管理的關注重點之一。

人財物的集約化管理，客觀上要求財務人員從全局視角出發，在對關鍵業務流程進行全面梳理、整合和優化的同時，把握好整體系統性風險，理清集中管控模式下的風險點和內部控制關鍵點，同時輔以信息化手段，全面推進在線財務稽核，強化對高風險流程和業務的實時管控，夯實財務管理基礎，提高依法經營管理水平。

財務集約化管理是國家電網公司在財務管理領域的重要戰略舉措。國家電網公司業已確定對財務集約化管理的工作思路，其核心要義是推行財務管理的“六統一”和“五集中”，“六統一”即是統一會計政策、統一會計科目、統一信息標準、統一成本標準、統一業務流程、統一組織體系，“五集中”即是會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控。

2011年，在基本建成財務集約化管理體制的基礎上，結合“五大”體系試點建設等新變化，國家電網公司提出按照“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”的目標要求，推動財務集約化管理的深化應用。其要點包括：完善財務標準體系、深化會計集中核算、深化資金集中管理、深化資本集中運作、深化預算集約調控和深化風險在線監控。集約化深化應用方案中明確提出，工程財務管理、電價管理、財稅管理等工作納入集約化管理范疇，以此實現對財務管理各個領域的全面集約。

在強化現有財務管理職能的基礎上，財務集約化深化應用強調積極創新，主要有兩個方面：一是向細節滲透，強化細節管理，強化管控。比如對各項業務操作標準進行統一規范，構建統一的管理模式和操作標準。二是向全局拓展，強調綜合分析，在集中管控的基礎上，利用信息和資源優勢，提升財務的決策支持能力。

對財務集約化深化應用具體要求進行總結分析，得出財務管理的未來發展必須把財務職能轉型、財務信息化深化應用等作為重要方向，把構建財務共享中心、建立財務研發機構、培養高素質的財務隊伍并使用先進財務管理手段作為有力的組織和人才保障。

二、“三集五大”模式下財務管理目標

根據國家電網公司和省公司深化財務集約化應用的要求，財務作為公司戰略的重要支撐部門，應著重于戰略財務、集約財務、智慧財務和風控財務這四大職能的實現。

1.戰略財務

戰略財務要求在預算管理中融入戰略和經營目標，將企業長期規劃與短期目標有機銜接，企業的戰略（如5年或中長期）具體為經營目標后（如最近3年經營計劃），就應及時在最近一年度落實為具體的目標并層層分解落實。這一過程中，以全面預算管理為途徑和平臺，通過數量分析和科學判斷，形成預算編制的基礎和依據，促進資源使用效率的提高。通過將“一強三優”現代公司發展戰略細化為財務愿景指標及近期奮斗目標（業績指標），參考過往的有益經驗，使全面預算管理成為動態引領及評估，優化“三集五大”各項業務的主要制度和手段，實現財務資源（資金使用、資金調配、成本費用預算、綜合激勵等）的使用與公司整體戰略的實施保持高度的匹配和協調。

2.集約財務

財務集約化管理及其深化是近年來國家電網公司財務工作提升和創新的主線，在實踐中取得了顯著成效。財務集約化管理中的“集”強調通過縮短管理鏈條，細化和固化業務操作范圍，實現財務和業務一體化，從而提高管控強度，統籌配置各項經濟資源。財務集約化管理中的“約”是在集中管理基礎之上的提升，旨在通過“約減”組織體系的多余層級，業務流程中的冗余環節和日常運作中的閑余人員，增效挖潛，提升效益。

財務集約化管理深化應用明確要求，在“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體”原則指引下，結合“五大”體系建設的新要求，繼續優化調整財務組織機構和會計主體架構，構建精益高效財務組織體系。同時，解決好整體定編與結構性缺員之間的矛盾，加強財務人員流動管理，統籌調配撤銷機構財務人員，把好財務人員出入口關，做到因事擇人、人事相宜，確保財務隊伍穩定，保障深化應用人員力量。

在進一步“約減”和提升工作目標上，一是要積極探索財務共享服務中心等新型組織形式，提高效益，降低成本。二是開展財務標準流程試點工作，重新梳理并細化業務流程，以提高管控精度和操作規范的針對性。三是通過調考、培訓等方式，提升財務人員業務技能和綜合素質。

3.智慧財務

智慧財務的核心是數據和人員的分析能力。智慧財務是財務與信息化、員工智慧及能動性的有機結合，通過財務數據和業務數據的積累，技術軟件的開發，數據分析等功能的實現，海量的原始數據能夠產生有益的分析成果，對未來的生產經營管理起到積極作用。

具體來說，判斷一個企業是否實現智慧財務可以從三個方面進行考察。一是員工能力。即企業為實現智慧財務而不斷提升員工素質和技術水平，包括員工知識結構、培訓水平和技術優勢。二是技術基礎框架。即企業實現智慧財務具有的技術競爭優勢，包括戰略性技術、戰略性數據庫、經驗積累、專屬軟件、專利權和著作權。三是行動氣氛。即企業文化對智慧財務建設的支撐機制，包括關鍵決策周期、戰略焦點、授權員工、個人協作、士氣和團隊意識。

4.風控財務

風控管理是企業各部門的共同任務，“五大”體系建設過程都提出了明確的風險管理目標和措施。隨著現代信息技術在企業管理中的不斷應用，風險管理的環境和手段也發生了極大的改變。為了實現“風控財務”的目標，可以借助ERP和財務管控系統，實現業務流轉過和風險監測的同步作業，對業務領域財務相關操作規范性和財務領域各項財務指標進行實時監測。這一過程包括的主要步驟：一是在業務和財務標準流程的基礎上，梳理出關鍵業務環節和風險點，明確風險管控重點。二是對各關鍵節點設定禁止事項和風險容忍度要求，形成嵌入到業務流程各節點的財務風險管控體系，實現財務風險的精細化管理。三是建立具有綜合監測、評價和報告預警功能的風險管理功能模塊，并依托ERP和財務管控系統實現。

三、形成管理創新和職能提升的常態有效機制

國家電網公司實現“一強三優”戰略、建設堅強智能電網和“三集五大”體系變革，客觀上要求財務管理發揮戰略支持、資源配置和決策支持等作用。隨著ERP全面部署和財務業務一體化平臺的實現，深刻改變了財務管理的環境，提供了豐富的新型技術手段。正因為如此，國家對供電企業各項監管要求的變化對財務工作者提出了更高的要求，供電企業財務管理創新和職能提升必然成為一種常態的長效機制。

1.基于戰略財務，成為公司戰略實現的大使

公司“一強三優”戰略目標的制定與實施過程中，財務應該能真正凸顯綜合協調和靈魂指導作用，同時需充分發揮財務對戰略實現的保障作用，將財務管理打造成實現公司戰略的綜合通道，起到戰略動態優化和具體落地作用。也就是說，實現財務近期指標對“五大”等業務領域的年度綜合績效指標的平衡作用，使財務成為對業務領域運作目標進行動態協調的中心樞紐。將績效考核指標的落實與全面預算管理緊密結合，事先規劃、事中控制、事后反饋，使預算成為動態引領及評估、優化“五大”等業務領域的主要依據和手段。

2.基于集約財務，成為資源整體優化的規劃師

集約財務就是要依靠財務集約化及其深化、“五大”體系調整等變革手段，徹底拆除隔擋在省、市、縣之間的利益壁壘，把大量存在于市縣層面的財務資源使用及調配決策置于省公司層面統一平衡，以確保局部優化和整體優化的統一。為此，進一步推進所有財務資源使用決策標準統一，將核心、重大財務資源調配決策權集中在省公司。

3.基于智慧財務，成為企業經濟效益的協調者

公司戰略目標的實現需要合理配置資源并將各部門和下屬企業的努力方向協調一致，形成組織協同合力。財務在此過程中可以依靠智慧財務的分析技術、評價結論和信息展示，服務于公司各級管理決策和日常溝通，實現公司各級主要利益關系的協調均衡，成為實現公司利益關系協調及化解利益矛盾，緩和利益沖突的主要平臺。

4.基于風控財務，成為公司風險的綜合管理者

財務應成為供電企業風險綜合管理者，承擔著設計并有效利用總體風險地圖的職責。努力將財務打造成為企業風險預警、識別、計量和管控的中樞神經。其主要手段是立足于公司成長、發展的角度，根據財務對業務的實時滲透性和持續綜合反映能力，明確企業整體層面、有關職能層面、各業務層面的禁止事項及風險關注節點，形成系統的企業風險管理體系。

總而言之，財務職能提升和創新的方向，應是在計算機網絡一體化平臺上，以業務職能領域重組為基礎和契機，實現對公司所有層面業務的實時、動態監測和考評，充分體現并盡可能實現智能化管控，形成公司戰略實施和持續改進機制，實現企業利益的穩固協調，實現“戰略、資源、信息、風險、利益”的一體化整合，從而適應大公司現代整體動態管理的新型財務管理模式。

（責任編輯：劉輝）