深化制度改革 打造人才隊伍

長期以來，中國華能集團公司緊扣國有骨干企業人才工作的新要求、新任務，始終將人才資源作為企業的“第一資源”，大力實施人才強企戰略，深化人事、勞動、分配三項制度改革，加強管理人才、技術人才和技能人才三支人才隊伍建設，努力打造高層次、創新型、國際化，適應華能集團發展需要的人才隊伍，為推動公司各項事業發展提供了有力支撐。

深化人事、勞動、分配三項制度改革，創造有利于人才成長的政策環境。近年來，公司通過深化勞動制度改革，營造“人人都能成才”的良好氛圍；通過深化分配制度改革，加大對人才的有效激勵和保障，從而為公司人才成長創造了良好的制度環境。在人才強企戰略總體方案的基礎上，先后修訂完善了涉及領導人員管理、考核評價、競爭性選拔、績效考核、勞動用工及勞動合同管理和企業負責人酬薪管理，社保管理等二十余項制度。通過深化人事制度改革，消除制約企業培養、選拔、使用人才的體制機制性障礙，通過盤活人才存量，增添企業活力。

建立適應公司發展的領導人員考評體系

公司根據發展需要，不斷完善領導人員考評體系，呈現人才輩出、能上能下的良好局面。公司大力實施企業領導人員綜合性考核，考核內容綜合體現，考核方式綜合配套，考核結果綜合使用，有力促進了人才質量提高，實現了綜合考核效力最大化。

考核內容綜合體現。公司對領導班子和領導人員的考核均以四大績效考核結果為基礎；四大績效考核結果對領導班子的考核權重占70%，另30%為團結協作、作風形象民主測評結果，四大績效考核結果對領導人員的考核權重占50%，另50%為素質和能力民主測評結果。對領導人員的考核注重被考核人解決工作實際問題的能力和破解工作難題的業績，實現了考核內容的“本土化”，使考核工作更加具有針對性，更加體現服務公司改革發展的需要。

考核方式綜合配套。公司對所屬企業領導人員采取以年度考核為基礎，常態化考核為重點，巡視、審計監督為參考的綜合性考核方式。結合巡視、審計監督、競爭性選拔差額人選的考察、干部專項考察、工作調研等工作的開展，多角度地掌握所屬企業領導人員的德才表現、主要業績和履職情況。考核方式的分類實施，配套使用，各有側重，互相印證，實現了考核工作的多維度、多角度，做到了定性和定量有效結合，保證了考核結果的全面、準確、有效。

考核結果綜合使用。四項績效考核結果與領導人員薪酬激勵掛鉤；領導班子考核結果與“四好”領導班子先進集體認定掛鉤；對領導人員考評結果與干部培養使用掛鉤。“三掛鉤”實施以來，凸顯了重德重業績重公認的導向，實現了定量與定性的有機結合，并發揮了公司各項考核工作綜合效力最大化的作用。

完善選拔培養互為補充的選人模式

集團公司黨組立足當前、著眼長遠、整體考慮、分步實施，按照“兩個總體目標，實施三步走，在三個層面進行探索”的工作思路，積極推動選拔培養互為補充的選人用人模式。

實現競爭性選拔的規范化、常態化、科學化。實施過程中，公司不斷加大力度，不斷完善制度、嚴密流程、總結經驗，實現了組織一次、成功一次，形成了一套具有一定示范性、較為規范完整、操作性強、適合公司需要的競爭性選人用人程序，激發了干部員工對競爭性選拔工作的信心和參與熱情。2011年面向華能全系統開展了25個部門副主任級崗位的公開競聘，是華能有史以來崗位最多、范圍最廣、職級最高、力度最大的一次競聘，在華能系統內引起了強烈反響和聯動效應。2009年以來，公司總部已開展了4次競聘工作，49名同志履新，涉及總部部門副主任級、處級和一般員工三個層面。

加強干部掛職、培訓。集團公司總部已先后有針對性地選拔、組織了7個批次所屬企業干部上掛到公司總部，2個批次總部干部下掛到所屬企業的掛職鍛煉工作。掛職干部來源基本覆蓋了全部京外單位，掛職干部成為了上下溝通的橋梁和紐帶，成為了華能企業文化的宣傳員和通訊員，實現了總部與所屬企業雙向有效互動，實現了干部培養、使用與企業發展戰略的有機結合，實現了促進總部建設、推動所屬企業發展、實現干部提升的“三贏”的良好局面。通過跟蹤調研，掛職干部返回后，大部分同志走上了更重要的崗位，為華能事業的發展發揮了更重要的作用。

當前，公司總部及系統各單位，正在創新實踐形式，探索領導干部選人用人的典型經驗。

大力加強人才隊伍建設

近年來，公司充分認識新形勢下加強人才隊伍建設對于促進公司發展的重要作用，制定出臺了人才規劃，促進高、中、初級人才梯次發展，推動技術、技能人才隊伍整體建設。

充分發揮規劃的“龍頭”作用。公司以培養創新型科技人才為目標，確立了以改進專業技術人才評價方式為基礎，選拔培養高級專業技術人才為重點，培養創新型科技人才為目標，建設博士后科研工作站為補充的專業技術人才隊伍建設工作思路。根據產業門類和專業化人才需求，相應制訂了綠色煤電、核電、邊遠艱苦地區人才援助等一系列重點專業技術人才規劃，并初步建成了天津IGCC，山東石島灣核電、西安熱工院、北京淸潔能源研究院等專業技術人才基地，十七大以來累計培訓46816 人次，帶動了專業技術人才隊伍整體實力提升。

密切與高校、科研機構合作。通過承擔國家級項目、承建國家級重點實驗室和國家工程研究中心，組建產業技術創新聯盟、與高校和科研院所共建研發中心等方式，以培養創新精神和創新能力為核心，加大高層次、創新型科技人才的培養，目前已有兩院院士1人，有突出貢獻的專家4人，享受國務院政府特貼專家118人， 新世紀百千萬人才工程國家級人選6人，中央直接聯系的高級專家4人，國家級科技獎項負責人11人。

深化技能人才隊伍建設。通過用工制度改革，打破傳統的“干部”和“工人”之間的界限，變身份管理為崗位管理，進一步激發技能人才干事創業的積極性。加強上海電力檢修培訓中心及其淮陰分部和汕頭電廠、威海電廠運行仿真培訓基地建設，發揮三級培訓體系作用，深入開展了技能人員崗位培訓、技能培訓、安全培訓、班組長培訓以及各種適應性培訓，不斷提高技能人才整體素質。開展技師考評工作，用職業技能鑒定、技能競賽、技術比武等方式選拔培養高技能人才，目前已有全國技術能手10人，中央企業技術能手29人，電力行業技術能手46人。

圍繞戰略定位，完善縱向三級管理體系建設

推進體制機制改革。公司圍繞公司發展戰略，積極推動人力資源集約化，先后批復設立了陜西、瀾滄江、海南等幾個檢修公司；積極探索電廠基建、生產承包運營模式，落實西寧熱電基建和生產委托山東公司總承包；推動邊遠、艱苦地區人才援助工作，對口援助西藏公司、新疆公司人力資源工作取得實質性進展。

發揮集團公司人力資源調劑作用。公司加強人員總量控制，嚴格員工錄用計劃管理，連續兩年實現集團公司人員總量負增長。在嚴控系統外進人的基礎上，加大系統內員工調劑和招聘力度，對有員工錄用需求的單位加大系統內調劑和招聘的數量和比例，在系統內調劑和招聘條件上予以放寬，促進了系統內人力資源的合理流動，提高了人力資源使用效率，集團總部對系統人力資源統籌調劑的作用有效發揮。

適應市場需求，不斷創新人才隊伍建設

完成后勤、燃料、煤炭、物資、科技體制改革有關機構重組工作，促進公司產業管理體制機制不斷完善。積極落實四川公司對口援助西藏公司、北方公司對口援助新疆公司、西寧熱電整體委托山東公司管理有關工作，協調解決委托管理工作中遇到的有關問題。在近幾年邊遠艱苦地區援助工作的基礎上，啟動和落實對口援助西藏公司和新疆公司人力資源有關工作，組織召開了對口援助西藏公司、新疆公司人力資源專題會；深入西藏調研，重點解決了西藏公司、雅江辦合署辦公和理順管理體制、拓寬員工錄用渠道、制訂西藏公司和新疆公司與院校聯合定向委培工作方案等問題；研究制訂西藏地區人員交流、人員配備、干部培養、薪酬和津補貼等針對性扶持政策，進一步建立和完善對口支援激勵機制。

立足工作實際，實現員工培訓橫向全覆蓋

公司不斷建立和完善干部培養鍛煉機制，建立了分層分類的培訓體系。為提高企業領導人員的政治素質、職業素養和治企能力，選派領導人員參加中組部、國資委組織的干部調訓。充分發揮華能黨校作為干部培訓主陣地的作用，在抓好干部進修班、中青班和輪訓班的同時，服務公司主營業務，制定并實施了生產副廠長、經營副廠長培訓計劃，2012年累計培訓393名領導人員，公司系統完成各級領導人員培訓1605人次。通過“國資委干部教育網”構建集團總部員工網絡培訓平臺，開設了77門專業課程和130門公開課程。將西安熱工院作為公司專業技術人才培訓主要基地，編制實施了2012年度專業人才培訓計劃，推動專業人才業務素質和水平的提高，2012年公司系統各單位累計培訓23915名專業人才。

技能人才培訓基地體系初步建立。形成了以上海電力檢修培訓中心為龍頭，淮陰、威海、汕頭為補充，專業涵蓋電力運行和檢修，區域布局兼顧南北的技能人才培訓基地格局。

制定和優化年度技能人才培訓計劃，狠抓落實，2009年以來累計舉辦各類技能培訓班近百個，4000多人次參加培訓；依托上海電力檢修培訓中心舉辦了優秀值長、班組長培訓班9期。目前，華能集團正著手研究建立全覆蓋的班組長輪訓長效機制。

幾年來，華能集團圍繞“電為核心、煤為基礎、金融支持、科技引領、產業協同”的戰略定位，加強隊伍建設，結合實際調整完善集團總部、二級公司和基層企業的組織機構，逐步建成了完備的人才隊伍，實現了人力資源的集約化管理。（作者供職于華能集團人力資源部）