績效考評在企業(yè)管理中的有效運用

電力企業(yè)在改革和發(fā)展的過程中，對自身的要求越來越高。為了提高自身的競爭能力和適應(yīng)能力，電力企業(yè)從未中斷過探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑。近年來。許多企業(yè)為實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，建立了一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即常說的“績效管理”。因此，建立全員績效管理體系，正是企業(yè)當前急需解決的由“物本管理”向“人本管理”實現(xiàn)轉(zhuǎn)化的有效載體，也是建立優(yōu)秀企業(yè)文化的需要。

績效考評是對員工的工作狀況和結(jié)果進行考察、測定和評價的過程，即根據(jù)員工的職務(wù)標準來比較和評價員工一段確定期限內(nèi)對企業(yè)貢獻的一個過程。現(xiàn)代績效考評由注重行為到注重結(jié)果、由注重懲罰到注重改善、由單向考評到雙向交互溝通。本文重點就績效考評在企業(yè)管理中的有效運用予以闡述。

績效考評的意義

績效考評對于加強企業(yè)管理，提高企業(yè)管理水平具有重要的意義：一是員工職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，從而達到知人用人的目的。二是確定合理勞動報酬的依據(jù)。按勞分配是企業(yè)員工的分配原則，準確地衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量，是實行按勞分配的前提，也是推動企業(yè)獎酬制度逐步科學化的基礎(chǔ)工作。三是激勵員工的重要手段。考核本身是一種激勵因素，通過考核，一方面肯定成績，指出優(yōu)點，另一方面發(fā)現(xiàn)問題，找出差距，明確努力的方向和目標，對后進者產(chǎn)生鞭策作用，使廣大員工保持旺盛的精力，完成組織的目標。四是對員工進行培訓的依據(jù)。通過績效考評，人力資源部門對員工的情況有了比較深入、全面的了解，因此可以進行有針對性的培訓。同時，考核也是判斷培訓效果的主要手段。五是為上級和員工之間創(chuàng)造了一個正式溝通的機會。通過考評使員工的努力方向與企業(yè)的目標聯(lián)系起來，在完成組織目標的同時，實現(xiàn)個人價值。

績效考評在實施中存在的問題

企業(yè)經(jīng)營的目的就是要提高績效，推進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。隨著規(guī)模的增大、管理觀念的提升和競爭壓力的加大，電力企業(yè)越來越重視績效管理，并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但是在實踐中仍然存在著一定的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）有的員工認為，績效考評不過就是每年填寫的那幾張考核表，年年基本如此搞，搞不搞差不多，抱著無所謂的態(tài)度。其實，這正是對績效管理的認識不足，對完整的績效管理體系缺乏全面的認識，僅僅停留在績效考評這一個階段。

（2）存在著主觀隨意性，沒有或缺少嚴密的制度規(guī)定，無統(tǒng)一的標準或精確詳細的解釋，隨考核者個人理解來掌握，難以使考核達到準確。在實踐中，考核的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的或者是以偏概全，部分印象影響全體；或者是類己效應(yīng)，對跟自己某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；或者是趨中效應(yīng)，硬套“兩頭小、中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)，做出極端評語，甚至干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；或者是近因效應(yīng)，不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當做被考核者的一般特征。

（3）存在著考核手段單一，不使用量化測評工具，缺乏可操作性。考核體系設(shè)計的不科學，過于籠統(tǒng)和過于細化都會造成可操作性差，以欠缺量化的模糊標準對被考核者進行考核，尺度不好掌握，考核結(jié)果受考評執(zhí)行者素質(zhì)影響較大，太隨意，不嚴謹，可操作性差。而太過細化的考核標準和過于繁瑣的考核程序?qū)嵤┢饋恚o考評執(zhí)行者增加了大量的工作內(nèi)容，也增添了大量的考核參與者，由于“群龍不治水”，導致考核無法正常執(zhí)行，有的考評執(zhí)行者只好走過場，考核時拍腦門、憑感覺，考核成為一種勾勾劃劃的打分填表游戲，可信度低。四是考核過程封閉，考核程序不公開，考核結(jié)果不能及時向員工反饋，幾乎沒有考核后的面談，使員工沒有申訴說明的機會，不能相互溝通。種種缺陷大都來自考核的主觀性和片面性，其結(jié)果必然影響考核的可信度與效力。

績效考評有效運用必須堅持的“三原則”

當前國內(nèi)各行各業(yè)都相繼推行全員績效管理，來謀求企業(yè)有一個良性的發(fā)展。推行全員績效管理，絕不是在現(xiàn)有管理體系之外再憑空搭建一個“空中樓閣”，而是想通過建立一種新的以人為核心的績效管理平臺，使企業(yè)的各項管理和考核全部融入其中，通過建立良好的“對接”，使其起到“綱舉目張”的作用。通過全員績效提升進而使企業(yè)的各項績效均得到有效提升，實現(xiàn)良性循環(huán)。

針對本文第一部分所列舉的當前績效考評所存在的問題，實施績效考評的有效運用，企業(yè)必須把握住以下幾個原則。

（1）考核標準要科學、規(guī)范。考核標準的制定要科學、客觀、規(guī)范。根據(jù)不同的崗位制定不同的考核標準，定崗、定責。能量化的崗位盡量用量化的數(shù)據(jù)做標準，不能量化的崗位對行為標準的描述要有個清晰的度，以便于執(zhí)行者將員工的行為對照標準，直接考核測評。

（2）考核程序要有效、可行。考核程序盡可能地簡單、直接，以保證有效可行。360度全方位考核看似客觀公正，但實施起來恰恰相反，一些人事不關(guān)己，應(yīng)付了事。一些人故意讓別人落后，還有一些人牢騷滿口，考核操作難度很大。在實施過程中，不擺花架子，實實在在，簡單有效即為真理。

（3）考核結(jié)果要公正、受控。要保證考核結(jié)果嚴肅、公正、拉開檔次，必須有一個考核審核系統(tǒng)和考核監(jiān)督系統(tǒng)，來保證考核結(jié)果的可控性和公正性。同時也對考評執(zhí)行者的責權(quán)對應(yīng)有個考核，并承擔起員工上訪及情況的解決反饋。

依據(jù)以上原則建立的科學、客觀、合理、可行的考核體系，對績效考評的過程和行為進行有效保證，績效考評才能得以有效實施。

績效考評的有效運用的“三個延伸”

要想提高員工的績效水平，不單單是依靠績效考評的結(jié)果，更多的是依靠績效管理的過程來提供保證，所以說以績效考評為切入點，充分利用績效考評的結(jié)果，實現(xiàn)企業(yè)績效管理水平的提升，才能保證企業(yè)整體績效實力的不斷增強。對于已經(jīng)建立了績效考核系統(tǒng)的企業(yè)，實現(xiàn)績效管理水平的提升，必須強化三個工作重點的延伸。

（1）從重回顧過去延伸到重前瞻未來。績效考評是回顧過去的一個階段員工的成果，追究過去一個階段員工的過失，以考評的結(jié)果來對員工的過去一個階段的表現(xiàn)做個了斷，重要的是事后評價、回頭看，不具備前瞻性。而績效管理是向前看，具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性看問題，有效地規(guī)劃企業(yè)和員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效的預測，幫助員工主動積極地完成工作，獲得優(yōu)秀的業(yè)績。

績效考評的時候更多的做一名裁判員來裁決名次，其實績效管理的目的不應(yīng)該是為了追述過去，更不應(yīng)該是為了發(fā)現(xiàn)員工的“罪證”，我們應(yīng)該把工作重點延伸到前瞻性上，側(cè)重前瞻性，把績效考評的結(jié)果當作手段和工具，當成一面鏡子、一把尺子，充分利用績效考評的結(jié)果，通過評價員工，發(fā)現(xiàn)員工在績效方面的問題，通過診斷找出產(chǎn)生問題和差距的原因，為采取措施提供整改依據(jù)，進行前瞻性計劃和指導，有方向輔導和幫助。對有可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效預測，以此作為下一階段績效提高工作的重點。

（2）從重階段總結(jié)延伸到重過程管理。績效考評是一個階段性的總結(jié)，注重的考評結(jié)果，而績效管理是一個過程管理，注重的是每個環(huán)節(jié)的過程管理。動態(tài)的績效管理，需要整個過程的跟蹤。僅關(guān)注績效結(jié)果考評而忽視過程管理的作法，就如同一個家長只關(guān)心學生的測試結(jié)果而忽視平時學習管理和知識提高一樣。“木桶定律”告訴木桶的容積取決于桶壁上的最低的那塊木板兒的高度，而不取決于最高那塊木板兒的高度，所以在管理過程中要下功夫狠抓薄弱環(huán)節(jié)，加強對一個環(huán)節(jié)和每一個過程的管理控制，是一個企業(yè)成為結(jié)實耐用的木桶的不容忽視的要點。把績效考評的重點從階段總結(jié)上延伸到每個環(huán)節(jié)和過程的指導和監(jiān)控上，對設(shè)定目標的實現(xiàn)過程進行動態(tài)管理，監(jiān)控有無偏離預定軌道，及時跟蹤，有效溝通，合理指導，調(diào)整反饋，收集數(shù)據(jù)。讓員工知道自己該怎么做，使績效目標朝著預定的方向發(fā)展，保證問題在形成之前和即將形成之際得以及時解決，避免問題形成之后的考評處罰。這樣可以避免企業(yè)和員工的二者俱傷，獲得企業(yè)和員工的雙贏。

（3）從重獎優(yōu)罰劣延伸到重能力培養(yǎng)。績效考評重的是根據(jù)考評結(jié)果獎優(yōu)罰劣，績效管理重的是在獎罰的基礎(chǔ)上利用考評結(jié)果分析原因，通過培訓提高員工績效水平。實行績效考評，有了考評結(jié)果，企業(yè)就會表彰高績效者，這些高績效者就會不斷地發(fā)展和進步，容易形成強者愈強、弱者愈弱，這時企業(yè)必須淘汰低績效者，如果不能淘汰低績效者，企業(yè)需要改善管理，確保提供員工學習培訓的機會和能力提高的機會，以防有人掉隊。試想一下，我們在想方設(shè)法地發(fā)展企業(yè)，但是卻沒有多少人能和我們同步，就如同登山，我們拼命地往上爬，可到了山頂后回頭一看，卻發(fā)現(xiàn)不少人還在半山腰。

同時我們還要考慮文憑的有效期和知識的保質(zhì)期，文憑和知識就像牛奶和面包一樣，是有保質(zhì)期的。有人對大學畢業(yè)生做過調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果是，當今社會知識更新很快，一個理工畢業(yè)生所學的知識保鮮期頂多為4-6年。這好比水庫里的水，沒有新水源的補充是不能發(fā)電的。知識也一樣，只有在不斷補充、更新后，使用起來才有價值，就像蓄電池，只有不斷地充電才能不斷地放電。員工也一樣，只有不斷學習、不斷地充電，才能不斷地為企業(yè)創(chuàng)造財富。

另外，在側(cè)重獎優(yōu)罰劣的同時要把重點延伸到重能力培養(yǎng)上，充分利用評價和考評結(jié)果，找出知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發(fā)展計劃，有針對性地從短處進行補充學習和訓練，通過考評了解員工真正需要，欠缺什么培訓什么，解決妨礙企業(yè)和員工發(fā)展的問題，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工潛能，達到績效水平提高的目的。

綜上所述，當績效考評的結(jié)果突破充當薪酬分配工具的局限，被有效運用起來，實現(xiàn)企業(yè)績效管理水平的提升，企業(yè)才能達到員工的積極性被調(diào)動起來，員工的業(yè)績能力得到了提高，業(yè)績水平得到了增長，員工整體績效實力得到了改善，員工能更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標，那么這時的績效管理體系就在逐步走向成功，這時的績效管理將真正成為幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的助推器。

（作者系國網(wǎng)新源白山發(fā)電廠集體企業(yè)管理中心處長）