基于組織績效的供電所同業對標指標體系構建探究

摘要：以組織績效管理為框架，以供電所功能定位為基礎，結合基層供電所經營管理特點，開展了供電所同業對標指標探索與實踐，提出了供電所同業對標指標體系設計思路和原則，形成了供電所同業對標指標結構和核心內容，建立了供電所同業對標指標體系。

關鍵詞：供電所；同業對標；績效管理

作者簡介：伍潤澤（1973-），男，四川德陽人，國網德陽供電公司，工程師。（四川 德陽 618000）

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）33-0183-02

在電力企業中，作為最基層單位的供電所，擔負著直接向用戶供電、為用戶服務的重任。由于縣域經濟的不斷發展，供電所供電負荷持續上升，配網規模隨之壯大，供電所地位日益重要，新形勢下提高供電所管理水平和績效提升成為管理工作中的重點。

構建供電所同業對標體系是實現“一強三優”戰略目標在基層單位落地的重要手段之一，是保證國網系統同業對標體系分解落實至基層的重要舉措。德陽電業局在多年標準化供電所建設及其他考核體系實踐的基礎上，結合國家電網公司同業對標體系和建設要求，從績效管理出發，形成了標準化、結構化、體系化的供電所同業對標指標體系。

一、組織績效與同業對標

克蘭菲爾德學院教授Andy Neely與安達信咨詢公司于2000年聯合開發的三維績效框架模型，用棱柱的五個方面分別代表組織績效存在內在因果關系的五個關鍵要素：利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、組織戰略、業務流程和組織能力。組織績效以利益相關者貢獻為輸入，以組織業務、組織能力、組織戰略為過程，系統揭示了利益相關者滿意度實現的過程、要素和機制，由此構成了組織績效分析框架。

同業對標是創造組織最佳實踐和提升組織績效的重要工具之一，通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并與本企業進行比較、分析、判斷，從而使企業得到不斷改進，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習，通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐。

二、供電所同業對標指標體系構建思路與原則

1.構建思路

基于績效管理理論及省公司/地市電業局同業對標指標框架，將供電所同業對標指標框架拆分為業績對標和能力對標兩大部分；按照供電所的收入中心定位，將業績對標拆分為服務優質和業績優秀；將能力對標拆分為運維檢修管理能力、營銷管理能力、安全管理能力、組織學習能力、組織管理能力及文化創建能力，以保障供電所指標體系與省公司/地市電業局的一致性。

供電所同業對標指標應全覆蓋《國家電網公司鄉鎮供電所同業對標管理辦法（試行）》中的指標，對其不適用的指標作為統計指標納入基本信息，其可用的指標按上述結構重新分類；充分考慮對省公司/地市電業局同業對標指標的承接和支撐，以供電所在“三集五大”后的業務范圍為基礎，設計相應指標；同時基于供電所現有考核指標、管理現狀及A1標準要求，補充完善供電所同業對標指標，以保障指標的整合性、承接性、全面性、可操作性、可持續性。

2.構建原則

一是能力提升。通過搭建供電所同業對標平臺，創建典型供電所，樹立專業標桿，形成“比、學、趕、超”的氛圍，實實在在促進供電所組織管理能力的提升。二是承接支撐。通過供電所同業對標指標體系的建立，有效承接地市供電企業同業對標指標的實現，有力支撐業務及管理的發展要求。三是定量可考。以各業務應用信息系統中直接獲取的數據為基礎，確保每一指標能夠被量化，通過統一指標口徑、統一數據來源等，保障數據可信、采集可行、準確可靠。

三、供電所同業對標指標結構及內容

以組織績效框架為依托，將組織績效框架轉化為同業對標指標結構，資源輸入轉化為對標指標體系中的“基本信息”；業務能力和專有能力轉化為對標指標體系中的“能力指標”；業績輸出轉化為對標指標體系中的“業績指標”；組織戰略轉化為同業對標指標承接及管理壓力傳遞的要求；組織業務主要是對供電所業務范圍及指標的基本認識。其中：基本信息反映了供電所資源本底狀況，作為統計指標，主要是反映了上級供電企業給予的資源輸入，如人力資源配置、設施設備、市場區域等情況。業績指標是以供電所作為收入中心、定位基礎，綜合反映服務質量和市場、營銷、安全業績水平。能力指標是以供電所的核心業務為載體，綜合反映供電所在提供優質服務、創造優秀業績中所具備的能力水平，主要包括具體業務的運作能力和支撐業務運作的專有能力。

四、供電所同業對標指標體系

1.統計指標設置

對于供電企業而言，利益相關者貢獻是供電企業各個層級投入的資源，根據資源基礎理論，資源可劃分為有形資源、無形資源。基于國家電網公司的管控模式，在既定企業文化、品牌、制度和標準情況下，國家電網公司差異性賦予供電所的資源主要為人力資源、設備設施、市場區域和其他。這些差異化的資源輸入，構成不同供電所的資源稟賦，是供電所業績形成的基礎，在同業對標的可對比性原則中，這些“先天”差異化因素不納入對標體系，而作為統計指標，納入基本信息予以分析應用，具體涵蓋了人力資源狀況、設備設施狀況、市場區域狀況、其他信息等。

2.業績指標設置

基于供電所的“收入中心”定位，供電所業績指標對國家電網公司的“電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀”的戰略目標的支撐和承接，主要體現在與收入相關的“服務優質”和“業績優秀”。

（1）服務優質指標。以服務營銷4C理論為導向，從客戶需求、客戶成本、客戶便利、客戶溝通等方面，以衡量客戶服務質量信賴度、專業度、有形度、同理度、反應度為維度，形成服務優質的指標矩陣，形成RS3農網供電可靠率、D類電壓合格率、低壓客戶業擴服務時限達標率、離柜繳費率、故障報修到達現場及時率、每萬戶客戶投訴屬實件數共6項優質服務指標。

（2）業績優秀指標。作為收入中心，供電所從基于卓越績效的持續動態改進出發，業績優秀指標從其絕對值、相對值、變化值進行衡量。絕對值是當期指標的完成額，相對值反映與同業對比情況，變化值反映成長性。業績優秀指標包括“0.4kV線損同期下降率、0.4kV線損月度波動率、0.4kV線損率、電費回收率、售電量完成率、誤操作事件、信息事件數、生產性人身輕傷事故、非生產性事故（事件）指數、突發公共事件數、配網設施障礙率、盜竊、破壞屬地電力設施案件發案數”12項指標。

3.能力指標設置

組織能力是由組織運作能力和組織知識能力構成，組織運作能力是使企業能高速度、高效率地生產高質量的產品和服務的過程與功能，是企業成功的常規能力，是可見、外顯的能力。而知識能力對于特定組織而言是獨一無二的專長、知識和文化的范疇，是組織成功的專有能力，是深藏組織內部的內隱能力。組織專有能力為運作能力提供源源不斷的動力。

（1）運作能力指標。以供電所的功能定位為基礎，將供電所組織運作能力分為運維檢修能力、營銷管理能力和安全管理能力。

運維檢修能力指標以供電所在“三集五大”體系下的運維檢修業務為對象，以運維檢修業務操作、執行的規范性和成效性、管理手段三個方面確定“10kV公變完好率、10kV線路完好率、0.4kV線路完好率、設備設施及線路巡視到位率、配電變壓器燒損率、測試測量計劃完成率、設備大修計劃完成率、生產技術改造計劃完成率、設備缺陷及時消除率、剩余電流動作總保護器安裝率、剩余電流動作總保護器投運率、設備異動上報及時率、現場標準化作業卡合格率”13項運維檢修能力對標指標。

營銷管理能力指標以供電所在“三集五大”體系下的營銷管理業務為對象，從營銷管理業務操作、執行的規范性與成效性、管理手段三個方面確定“供用電合同簽訂率、計量裝置完好率、低壓用戶電能表輪換完成率、抄表及時率、用電檢查（營業普查）計劃完成率、電費差錯率、客戶投訴處理及時率、營銷基礎數據完整率、營銷基礎數據準確率”等9項營銷管理能力對標指標。

安全管理能力指標以供電所在“三集五大”體系下的安全管理職責為對象，以安全管理操作和執行的規范性、成效性、管理手段為維度，結合供電所三個方面確定“安全事故（事件）報送及時率、安全日常例行檢查到崗到位率、‘兩票’合格率、《安規》考試合格率”4項安全管理能力對標指標。

（2）專有能力指標。根據供電所經營管理特點，將其專有能力分解為組織學習能力、組織管理能力、文化創建能力，共設計了培訓計劃完成率、技術和管理創新成果數、人才當量密度、“三無”人員消除率、持證上崗率、員工違法違紀率、統計指標報送及時率、統計指標報送準確率、非正常上訪查實率、黨建工作完成率、企業文化與精神文明工作完成率、標準化示范供電所指標12項指標。

五、結論

同業對標本質上是一種績效提升的工具，標桿管理的成效最終應反映在組織績效的提升上，與績效管理的不同之處在于標桿管理旨在尋找和發現差距，并非基于組織責權體系的契約承諾，而是一種管理實踐方法，標桿管理的真正價值應該是明確組織產生優秀績效的驅動要素及其形成過程。基于組織績效的供電所同業對標指標體系的構建與實踐，反映了同業對標的本質，對于供電所績效管理水平的提升，以及供電所業務運作能力和專有能力的提升都有著重要的積極作用和意義。

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