組織層次分析法在“三集五大”體系建設中的應用

摘要：隨著國家電網公司構建“兩個一流”以及“三集五大”體系建設的不斷深入，對人力資源管理者來說，就需要以科學發展觀為指導，在日常人力資源管理實踐中努力探索如何將人力資源管理的最新理論成果運用到企業的變革以及日常管理工作中去。組織結構分析法是隸屬人力資源管理理論的一門新興研究方向，是以系統論、控制論為指導，多層次、多角度研究分析企業內部組織結構，從多角度對企業內部各類各位、機構及部門進行歸類與整合，尋求構建合理的組織機構以幫助企業最大程度提升機構設置的合理性、有效性，優化企業各部門的工作流程與任務協作，針對企業內部各部門不同的層次、不同的屬性，給出具有針對性的人力資源管理模式建議。

關鍵詞：人力資源；組織結構；層次分析

作者簡介：蔡磊（1978-），男，安徽合肥人，銅陵供電公司人力資源部，經濟師，國家一級人力資源管理師；李豐平（1964-），男，安徽繁昌人，銅陵供電公司人力資源部主任，工程師。（安徽 銅陵 244000）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）20-0166-02

一、研究背景及理論介紹

1.組織層次分析法的工作內容

簡單來說，組織層次分析法是一種對企業內各種機構進行系統分析的方法，目的是為了從多個角度弄清楚企業內部各種機構的屬性、特點，以便人力資源管理者有針對性對企業內各單位、機構提出特定的人力資源管理模式，從而提升人力資源管理水平、管理效率。

組織分析法與之前產生的各種對企業內部機構的分類分析方法的區別有兩處：以前對企業內部各種機構的分析僅僅是單向的（橫向、縱向），而運用組織分析法卻需要人力資源管理人員憑借豐富的管理實踐與先進的理論指導，從多個角度對某個特點的組織機構進行分析，而從哪些角度分析則沒有固定的模式，必須要依據企業的實際情況；二是對組織結構分析選取的各種角度必須是有高度關聯性的，或者說彼此之間存在高度的組織依賴，這就要求我們必須熟悉系統論的要求與基本方法，樹立系統思考的理念。

2.組織層次分析法的范圍

從理論上來說，組織層次分析法對企業內部各類型單位、部門及機構都可以進行分析，無論是主業各部門還是集體企業各部門，無論是“三集五大”體系內各部門還是非“三集五大”體系部門都適用。但是實際上，由于考慮到“三集五大”體系建設的實際需要及工作量的原因，我們目前僅就“三集五大”體系建設涉及到的部門、組織或者單位進行分析。

3.組織分析法的基本要求及原則

組織分析法是一種分析組織機構屬性，并借以整合歸類，以便提出有效的人力資源管理模式的方法，因此，有著具體的原則與要求：

一是多層次性。即要根據企業內每個組織機構、部門或者單位的層次進行分析，體現層次性，層次不同，對應的人力資源管理模式也不同。

二是多角度性。即在運用該方法對組織機構進行分析時，必須從多個角度、多個維度進行分析，每個組織機構，上到部門、下到班組都能歸類到多個角度或維度中去。例如從部門是否具有對外關系角度上來看，黨群工作部依據主要工作內容應歸類到對內關系部門；從是否剛性或者柔性部門來分，黨群工作部依據主要工作內容又可以歸類到柔性部門。

三是系統關聯性。即在對某個組織機構進行分析時，選取的角度應該有著內部關聯系和一致性，例如上例中的兩個角度，都是依據黨群工作部的主要工作內容進行的分類，并且這兩個關系都可以與對這個部門的績效考核及KPI績效指標制定發生聯系。

四是目的強制性。即運用組織層次分析法不是為了分析而分析，必須要保證最終目標是為了提出具有針對性的人力資源管理模式，例如針對剛性部門或者柔性部門，采用何種人員配置方案、何種績效考核辦法、何種員工培訓模式、何種薪酬模式等等，沒有針對不同部門提出最終的人力資源管理模式，則組織層次分析法是無效的。

二、主要操作方法

由于人力資源管理的特點以及專業要求，人力資源管理制度、方案以及監督管理都主要依賴頂層設計，其他各部門、機構或者單位主要是配合執行，因此，運用組織層次分析法主要依賴人力資源部門本身進行。

其工作流程主要包括三步：第一步是根據“三集五大”體系建設工作要求和網省公司批復的組織機構，對全部組織機構進行梳理，運用組織機構層次法進行分析，并提出初步的人力資源管理模式及對策；第二步是召集管理專家（主要是公司領導及各部門領導）對人力資源部提出的人力資源管理模式及對策進行討論，最大限度提升人力資源管理模式的適用性與可行性；第三步是對各部門進行必要的培訓，利用組織層次分析法得出的人力資源管理模式指導各部門進行日常人力資源管理。

組織機構分析法要成功運用，需要做好以下工作：

一是企業內部的機構具有完成性，彼此間的工作界面清晰，層次結構良好，管控內容不存在交叉，否則就會導致難以選取合適、準確的角度進行分析。

二是需要人力資源管理人員技能洞察人力資源理論的最新動態和前沿研究狀況，又需要有深刻的人力資源管理實踐經驗，否則便難以實現先進理論與實際工作的完美結合。

三是需要組成一個組織機構分析專家小組，以便對分析的角度、分析結論以及人力資源管理模式進行充分的討論及論證，這就要求每位專家成員需要有著豐富的管理實踐，能夠對各部門的部門職責、管控要求以及人力資源管理的基本理論有所了解，否則通過組織層次分析法得出的結論便很難運用到工作實際中去。

四是需要公司領導班子的大力支持。運用組織層次分析法的最終目標是得出一種人力資源管理模式以運用到人力資源日常管理和組織的人力資源管理戰略中去，因為，沒有公司領導的大力支持與推動，該項工作也只能流于表面而無法落實。

三、理論特點

傳統的對企業內部組織機構進行分類的方法主要包括：直線型、職能型、直線職能型、事業部制、矩陣制，這些分析的結果也僅僅是得到二維的一種分類，即組織機構的橫向與縱向兩個角度，但是面對著“三集五大”這種企業的變革，僅僅從縱、橫兩項對每個組織機構進行分析明顯是不足的，也無法清楚了解每個部門到底具有哪些特殊的屬性。針對這些屬性我們需要提出具有針對性的人力資源管理模式，以使得人力資源管理工作更能貼合“三集五大”體系各部門的日常管理與發展要求。

組織層次分析法以先進的人力資源管理理論、系統論為科學指導，依據科學發展觀的要求，立足“三集五大”體系建設的實際情況，無論是網省公司，還是市縣公司，均有著良好的運用實踐前景。

圖1是組織層次分析法流程示例。

四、具體案例

下面就本次“三集五大”體系建設中市級供電公司機關本部運用組織層次分析法進行舉例，以進一步說明該方法的應用。

依據“三集五大”市級供電企業典型設計方案，市級供電企業本部機構（不含虛擬機構）包括：辦公室、發展策劃部、人力資源部、財務資產部、安全監察質量部、基建部（項目管理中心）、監察審計部、黨群工作部（工會辦公室）、電力調度控制中心。

下面就需要考慮從哪些角度進行分析，一般來說，由人力資源部提出最初的分析角度，然后利用德爾菲法（頭腦風暴法），召集組織層次分析法專家小組討論會進行討論，得出了主要角度包括：

從部門在組織發展戰略中的作用角度，可以分為：戰略制定部門、戰略執行部門以及綜合性部門；從部門之間相互作用的方式角度，可分為剛性部門、柔性部門及綜合性部門；從部門工作內容的空間范圍角度，分為對內部門、對外部門以及綜合性部門；從部門工作的專業性強弱角度，分為高專業要求部門、一般專業要求部門以及低專業要求部門；從管理對象的性質不同的角度，分為生產管理部門、政工管理部門以及專業管理部門；從績效考核指標的不同來分，可分為標準績效指標控制性部門、一次性指標控制部門以及綜合性指標控制部門。

由于篇幅的原因，下面僅以上述第一、第二個角度進行人力資源管理模式的說明：

第一，按照部門在組織發展戰略中的作用，可以分為戰略制定部門、戰略執行部門以及綜合性部門。戰略制定部門主要是依據各類數據對企業未來發展進行評估，制定關系企業未來發展道路或者為企業發展提供重要參謀，但并不執行具體某項戰略任務的那些部門，主要是辦公室、發展策劃部；戰略執行部門主要是強調執行工作較多，日常工作以事務性、檢查性及監督性工作為主，例如安全監察質量部、監察審計部、黨群工作部（工會辦公室）以及電力調度控制中心；綜合性部門主要是既有戰略決策或者戰略參謀職能，又負責日常執行的部門，例如財務資產部、人力資源部、基建部。

我們給出的人力資源管理模式建議為：在人員的配置方面，戰略制定部門需要高素質的員工，對企業發展、社會形勢以及企業現狀有著清晰的認識，能夠依據網省公司的各項政策制定出有針對性的發展規劃，要有著很強的形式判斷能力、文字能力以及創新思維能力；人員工資水平在企業中處于較高水平；績效管理要能體現出與基層員工或者一般事務性管理人員的差異；員工培訓需注意戰略管理能力培養、概念培養及頂層設計能力培養。而戰略執行能力的部門員工則要求具有很強的執行能力、有較強的組織完成能力以及較好的報告總結能力；薪酬水平略低于戰略設計與參謀部門；績效考核中其一般績效水平應低于戰略設計及參謀部門；員工培訓應注重政策理論培訓、文字表達能力培訓。

第二，按照組織機構之間相互作用的方式，可分為剛性部門、柔性部門及綜合性部門，所謂剛性部門是指日常工作有著嚴格的指標管控，所有工作都有既定的、數量化的目標要求，例如發展策劃部、財務資產部、基建部；而柔性部門主要是指日常工作并沒有嚴格的數據指標要求，但是這些部門對促進員工隊伍和諧，協調部門之間關系有著重要的作用，例如黨群工作部（工會辦公室）、辦公室；綜合性部門則是指既有剛性指標，又需要牽頭組織其他部門共同完成某些重要工作的部門，例如人力資源部，既有剛性工作指標、標準，又要需要團結各部門進行勞動定員管理、勞動關系管理，聽取各部門績效反饋意見并指導該工作。

因此，員工配置上，剛性部門的員工需要有較強的數字敏感性、執行能力以及數據分析能力。而柔性部門的員工則需要有較強的協調溝通能力、組織能力以及綜合能力。剛性部門的員工績效考核主要采用定量化、結構化指標形式進行考核，考核依據結果導向型；而柔性部門的員工則需要依據工作行為進行考察，考核依據行為導向型；員工培訓上，剛性部門員工需更加注重專業培訓、指標概念培訓，而柔性部門員工則需更加注意協調溝通能力、文字表述能力以及綜合管理能力的培養。

五、實踐效果

通過組織層次分析法，每個部門、業務支撐機構、班組等都能找到多重的人力資源屬性集合，針對這些集合，管理人員可以在腦海中形成一個立體、多維的組織空間層次思路，有了這些思路，就能明晰每個組織機構具體需要在人力資源管理中采用什么樣的管控模式，例如人員配置、薪酬待遇、績效管理、員工培養與開發都會更具有針對性和前瞻性。

在“三集五大”體系建設中，通過運用組織層次分析法，對每個部門的人員配置進行仔細的設計，通過對現有員工的篩選，為每個機關管理崗位選取了最佳的匹配員工，在管理崗缺員、企業變動較大以及事務繁雜的階段，較好地實踐了組織層次分析法提出的人力資源管理模式。

在全員績效管理工作中，有針對性提出了部門KPI績效指標設計要求和員工個人績效合約內容設計，使之更加符合工作需要，符合企業發展的需要。

在2013年度培訓計劃中，我們依據組織層次分析法得出的結論，對不同的部門員工，提出了不同的、有針對性的培訓建議，指導員工依據企業的需要有目的性培養自己的獨特能力，為員工職業生涯發展規劃提供有益的指導意見，得到廣大員工的高度認同。

參考文獻：

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（責任編輯：劉輝）