國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理中心模式的探討與研究

天津財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)在職研究生

摘要：隨著大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控能力的不斷加強(qiáng)，如何發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)日益成為管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享；管理中心

財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，其效率高低和完善與否是企業(yè)管理水平的核心要素，如何利用最低成本和現(xiàn)有技術(shù)來(lái)構(gòu)建最好的運(yùn)作流程就成為了企業(yè)的重大課題?；谝陨媳尘?，財(cái)務(wù)共享管理中心這種新型的財(cái)務(wù)管理模式逐步走入我們的視野，成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一個(gè)重要發(fā)展方向，也成為企業(yè)提高自身財(cái)務(wù)管理水平和實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的重要手段。

一、財(cái)務(wù)共享管理中心概述

財(cái)務(wù)共享管理中心（Financial Shared Management Center，簡(jiǎn)稱(chēng)FSMC）作為一種新興財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。目前，眾多《財(cái)富》500強(qiáng)公司都已引入、建立“共享管理”運(yùn)作模式，福特汽車(chē)（FORD）公司是世界上公認(rèn)的第一個(gè)設(shè)立財(cái)務(wù)共享管理中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個(gè)FSMC。1999年摩托羅拉（Motorola）在天津成立了亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心；2003年埃森哲（Accenture）在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個(gè)亞太國(guó)家19個(gè)工作地點(diǎn)的1.4萬(wàn)名埃森哲員工提供支持服務(wù)。

Bryan Bergeron在《共享服務(wù)精要》一書(shū)中給出的的定義：“共享管理是一種將部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)內(nèi)部客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量?！痹诂F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)集中核算是大型企業(yè)的必然選擇，為企業(yè)“扁平化，集約化”方向奠定了基礎(chǔ)，將促使企業(yè)管理水平的提高，財(cái)務(wù)集中核算通過(guò)調(diào)整管理流程，加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資、及其他財(cái)務(wù)管理行為，必然達(dá)到合理配置資源，加強(qiáng)逐級(jí)管理控制，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

二、建立財(cái)務(wù)共享管理中心的優(yōu)劣勢(shì)

（一）優(yōu)勢(shì)

1.節(jié)約成本，提高效率。財(cái)務(wù)共享能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的高速交換，從而直接融入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制中，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行更廣泛的競(jìng)爭(zhēng)。這樣一來(lái)，財(cái)務(wù)部門(mén)因?yàn)楦苯拥亟佑|到了外部財(cái)務(wù)環(huán)境。

2.能夠?qū)⑵髽I(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)整合為一個(gè)系統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對(duì)分散的各項(xiàng)業(yè)務(wù)通過(guò)財(cái)務(wù)信息的串聯(lián)，有機(jī)地整合到一個(gè)體系內(nèi)，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益相關(guān)。

3.提高內(nèi)部監(jiān)控。集團(tuán)管理層全過(guò)程跟蹤子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)信息、預(yù)算執(zhí)行情況，可以合理評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果，實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。

這可進(jìn)行量化計(jì)算與比較，如分析一個(gè)“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效益主要通過(guò)減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個(gè)新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會(huì)較低；通過(guò)在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

4.公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油建立的“殼牌石油國(guó)際服務(wù)公司”每年約8～9%的收入來(lái)自向外界提供服務(wù)。

5.增強(qiáng)集團(tuán)公司信貸的信用。集團(tuán)內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是用集團(tuán)公司的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)，集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力保證了其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)公司可以比較容易地從銀行得到融資，為集團(tuán)公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。

6.可獲取稅收優(yōu)惠。合并申報(bào)納稅即為匯總繳納，允許各成員企業(yè)的盈虧相互抵補(bǔ)后繳納所得稅。這種稅收征收辦法實(shí)質(zhì)是一種稅收優(yōu)惠，在部分成員企業(yè)產(chǎn)生虧損的情況下，企業(yè)集團(tuán)減少了應(yīng)納稅額，合理增加了利潤(rùn)。

（二）劣勢(shì)

1.臃腫的總部機(jī)關(guān)造成機(jī)關(guān)作風(fēng)。設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)往往僅僅“共享”而不“服務(wù)”。同時(shí)，由于大量人員集中在機(jī)關(guān)，造成服務(wù)意識(shí)淡漠，機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重。

2.人工成本和信息系統(tǒng)成本的極大提高。必須指派專(zhuān)人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，這些花費(fèi)都非常巨大，甚至給企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)。

3.巨大的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)機(jī)會(huì)成本。由于稅務(wù)人員與公司財(cái)務(wù)人員的溝通不暢，導(dǎo)致各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策申請(qǐng)的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機(jī)會(huì)成本。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工有可能淪為弱勢(shì)群體，人員流動(dòng)率大幅度提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工是否淪為弱勢(shì)群體取決于集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位，造成員工離職率較高。

三、建立財(cái)務(wù)共享管理中心需要突破的幾大瓶頸

（一）科學(xué)授權(quán)，統(tǒng)一管理

在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的過(guò)程中，始終注意做到“集權(quán)有道，授權(quán)有序”，如在日常費(fèi)用的管理上，集團(tuán)公司主要通過(guò)全面預(yù)算進(jìn)行總額控制，由基層在預(yù)算額度范圍內(nèi)自由調(diào)控。

（二）良好的稅企、銀企環(huán)境

財(cái)務(wù)集中管理實(shí)現(xiàn)市一級(jí)“一套賬”與我國(guó)目前的分稅制和屬地納稅原則不一致，因此必須與稅務(wù)部門(mén)協(xié)商一致取得支持，實(shí)行流轉(zhuǎn)稅一級(jí)集中核算、分級(jí)繳納，集中清算或集中繳納，集中清算和企業(yè)所得稅市一級(jí)分級(jí)預(yù)繳、集中清算或者集中繳納、集中清算的企業(yè)納稅制度。

（三）采用先進(jìn)的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

互聯(lián)網(wǎng)的普及為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的相對(duì)集中管理提供了便利條件。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理軟件從管理方式上實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同、遠(yuǎn)程處理、在線管理、集中式管理等管理模式，能夠?qū)崿F(xiàn)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一。

（四）高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍和扎實(shí)的會(huì)計(jì)基本工作

建立共享管理中心后，會(huì)計(jì)需求量將減少，控制和報(bào)告需求量將增加，這也是國(guó)外目前的趨勢(shì)，在美國(guó)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的比例已接近1：1，而起步較晚的中國(guó)大約90%還是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。企業(yè)必須通過(guò)各種形式的培訓(xùn)，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變思想觀念，激發(fā)財(cái)務(wù)人員的熱情和創(chuàng)造力。

四、財(cái)務(wù)共享管理中心的構(gòu)建和完善

作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，不是簡(jiǎn)單地將資金納入集中結(jié)算，而是對(duì)資金計(jì)劃、使用、控制、稽核及獎(jiǎng)罰的全過(guò)程實(shí)行集中管理，建立起以核算、預(yù)算、資金管理為核心的財(cái)務(wù)體系。

（一）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)資金管理

企業(yè)集團(tuán)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建全面預(yù)算體系，設(shè)置由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的全面預(yù)算管理委員會(huì)和相關(guān)的預(yù)算管理部門(mén)，建立多層次預(yù)算管理體系。采用零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等先進(jìn)的預(yù)算管理方式編制預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，建立預(yù)算結(jié)果的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。

（二）提高集團(tuán)信息化程度，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)管控

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)公司內(nèi)部各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）實(shí)施收支兩條線管理

財(cái)務(wù)集中管理的核心是“資金收支兩條線”。就是將企業(yè)資金劃分為收入、成本費(fèi)用、工程建設(shè)三種不同類(lèi)型來(lái)管理，收入資金做到“只進(jìn)不出，實(shí)時(shí)上劃”，成本費(fèi)用和工程建設(shè)資金做到“預(yù)算撥款，總量控制”，主要做法可以歸納為十六個(gè)字，即“集中資金、統(tǒng)一支付，預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。

（四）統(tǒng)一設(shè)置基礎(chǔ)科目，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息可比性

集團(tuán)總部指定集團(tuán)使用的所有一級(jí)科目和特定明細(xì)科目，通過(guò)統(tǒng)一的報(bào)表體系，自動(dòng)生成、匯總各個(gè)單位的會(huì)計(jì)報(bào)表，這樣就解決了總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控和對(duì)比分析等問(wèn)題，以便整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，發(fā)揮總部的計(jì)劃與控制作用。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，完善內(nèi)部審計(jì)

由于企業(yè)集團(tuán)管理鏈條長(zhǎng)，管理層次多，集團(tuán)高層人員財(cái)務(wù)監(jiān)控的難度大，要充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性和獨(dú)立性，此外，還要不定期地引入外部審計(jì)，構(gòu)建多層次的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控水平。

集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的重要問(wèn)題。首先要明確的是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，實(shí)施財(cái)務(wù)管控的主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。財(cái)務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以?xún)?yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價(jià)值最大。財(cái)務(wù)集中管理是集團(tuán)型企業(yè)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展需要，集團(tuán)企業(yè)推行財(cái)務(wù)集中管理，能有效盤(pán)活存量資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，從而提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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作者簡(jiǎn)介：

李鵬川，現(xiàn)就讀于天津財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)系在職研究生，就職于一家國(guó)有企業(yè)從事財(cái)務(wù)工作。