重組煤炭企業中企業文化的深度融合

時志良

當前，煤炭企業兼并重組，已成為國有煤炭企業優化結構，加快發展，提高競爭力的重要途徑和有效形式。企業重組必然帶來文化的碰撞，而企業文化的融合則是重組能否取得成功的關鍵因素之一。在不同文化背景下的企業重組過程中，要避免“貌似神離”、“合而不融”的現象，使重組后的企業真正產生“1+1〉2”的倍增效應，提高企業發展的質量和效益，必須高度重視企業文化的融合和傳承問題。

一、重組企業中企業文化建設的重要性

企業文化是企業倡導的價值觀被員工認同以后的習慣性行為方式。具體說就是要把企業發展所提倡的價值觀念植入員工的心中，變成員工的自覺行為，最終成為企業和員工的團體精神和行為規范。企業文化作為一種社會現象，早已經被人們所認識和重視。

二、當前企業文化建設的現狀

縱觀國內，眾多企業的重組成功都是走了一條資產重組和文化整合并行的道路，大部分企業在重組之初，即建立了企業文化體系，提煉了核心價值觀，形成了標識理念體系。企業文化建設已基本步入良性發展的階段。煤炭企業在經濟持續高速增長和企業改革不斷深化的大背景下，其企業文化建設也進入了一個黃金時期，通過強化宣傳，大力倡導，積極實施，企業文化正在被廣大干部職工所認可并廣泛應用于企業的管理實踐中，企業把學習宣傳企業理念作為企業文化建設的核心工作來抓，研究布置，統籌安排，獲得了較好的效果。作為河南唯一一家世界500強企業——河南煤化集團（2013年9月12日，河南煤化集團與義煤集團戰略重組為河南能源化工集團有限公司），不僅順利實現了企業人員和產業發展的深度融合，而且成功地走出了一條資源型國有企業的現代化發展之路。特別是“從零開始，向零奮斗”的安全文化深入人心，使一些單位安全生產形勢發生了根本性的變化。重組5年來，企業的輝煌發展歷程表明，沒有“用心做事、追求卓越”的核心價值觀，“人企合一、順勢而行”的企業哲學，“自強不息、堅韌不拔”的企業精神，以及安全理念、發展理念、管理理念、效益理念、成本理念等等先進理念的支撐和引領，企業就不可能成為河南工業的領頭羊，更不可能提前兩年創造進入世界500強企業的河南奇跡。

三、當前煤炭企業文化建設存在的問題

企業文化建設通過強化宣傳，大力倡導，積極實施，正在被廣大干部職工所認可并廣泛應用于企業的管理實踐中，初見成效。但是，還存在著一些不容忽視亟待解決的問題。有些甚至相當普遍，概括起來主要有以下幾個方面：

（一）在企業文化建設認識方面存在誤區重形式、輕內涵

在我國煤炭企業文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了其內涵。有些煤炭企業對企業文化的認識還比較膚淺，只追求形式上的視覺統一，在一定程度上將企業文化等同于企業形象策劃，過多地注重基礎設施的建設，或不惜代價改變礦容礦貌、張貼標語、安裝牌板，把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計制作上，把企業文化等同于各種響亮的標語口號，問題關鍵在于能不能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產生共鳴。

（三）企業文化缺乏創新和個性化

企業文化是某一特定文化背景下企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現。企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，類型和強度也都不同，正因如此，才構成了企業文化的個性化特色。有些煤炭企業提煉形成和倡導的文化理念缺乏創新和個性化，“上下一般粗”。如在企業經營管理上，許多煤礦企業都提“安全第一、生命至上”的口號；在企業精神方面，都寫上“團結、求實、開拓、進取”幾個字，偶爾有個別企業提點有創意的口號，也大都內涵不夠豐富，且與本企業的經營風格、產品性質和服務領域不相吻合。何況對一個普通員工而言，這些口號就是墻上的標語，手冊中的符號，對他的日常工作不會有多大的指導和約束性，他會覺得和他沒有什么關系，對他造成不了多大的影響，也不會影響收入和發展。這樣的企業文化不能形成強大的推動力和凝聚力，是沒有意義的。

（四）企業文化融入“落地”難

在企業文化建設中，企業總會想法設法進行企業文化融入落地，但真正能收到預期效果的寥寥無幾，究其原因有以下幾點：一是沒有真正認識到企業文化落地是一個系統工程，是需要經過科學的、有針對性的、全方位的、長期的努力作支撐，不能急于求成，一蹴而就。二是理念傳播不到位。員工對口號背得滾瓜爛熟，而對具體的內涵卻模糊不清，導致員工對理念認知的差異，也就不能把理念落實到行為中，使企業文化流于形式。三是被整合單位員工的懷舊情結沒有消除。在以行政為主導的重組過程中，從企業領導到員工，在思想上對企業重組的認識并非一致，這就增加了文化融合的難度。四是經營管理模式的差異，造成了管理的被動。企業的生產設備、技術工藝大體相當，現代化的管理工具和管理方法可能具有很多共同之處，但是，不同的企業經營風格、價值取向、企業精神、管理理念等方面會有不同的個性。五是企業文化踐行動力不足，存在著 “高層垂范、中層厭戰、職工觀看”的現象。企業文化也是“老板”文化，是“一把手”工程，企業領導的言行對企業文化具有強大的滲透和示范效應，既要靠領導人的率先垂范、身體力行才，還要靠廣大員工的廣泛認同和踐行，才具有強大的生命力。

四、加強企業文化深度融合的有效途徑

要確保煤炭企業重組過程中企業文化的深度融合就必須找準切入點，選準突破口，在全面融入的基礎上，探索形成安全文化、管理文化、制度文化、廉潔文化等互為依托、環環相扣的工作格局，并按照持續深化、整體推進、穩步提高的工作原則加強企業文化機制建設，就一定能形成具有鮮明行業特點、企業特色的優秀企業文化，發揮其在煤炭企業管理中的獨特作用。

（一）體現以人為本，不斷培育人本文化

企業文化是人本文化。煤炭企業員工是企業文化建設的主體，企業利益、企業前途如果不聯系到具體的人，那就是空中樓閣；企業精神、企業制度如果不落實到具體的人，那就是紙上談兵。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、信念等深深扎根于每個員工的心目中，形成他們的共識，變成他們的共同信仰，這樣就會使他們產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，盡心盡力地做好本職工作。

（二）突出制度建設，保證企業高效運轉

“沒有規矩，不成方圓”。企業制度是企業文化的集中體現。員工做什么、怎么做，在企業的制度中都有規定。可以說，企業文化建設的過程，也是企業制度健全、規范、落實的過程。企業制度落實的過程，也就是企業文化建設的過程。煤炭企業要在建立現代企業制度的過程中，著力從體制、機制上解決長期制約企業發展的瓶頸問題，注重企業文化建設與企業管理創新、制度創新相結合，制度剛性與管理人性化相結合，即以制度為準繩，通過人文管理來落實制度，反過來讓制度管理保障人文管理順利進行，實現制度與文化理念的對接，從而把企業精神、經營理念與核心價值觀轉化為廣大員工的精神動力和自覺行動，滲透到管理的全過程之中，逐步建立起現代管理的體系和平臺，進一步規范管理行為，提高企業管理的科學化水平。

（三）突出發展主線，不斷培育企業戰略文化

加強企業文化建設，是企業發展的戰略選擇，是增強企業核心競爭力，確保基業長青的必然要求，煤炭企業要實現可持續發展，必須要有一個長遠的發展目標和規劃，并在企業內部得到廣泛的認同，使全體員工朝著一個共同的方向做出不懈的努力。要找準企業定位。企業定位是實施戰略文化的基礎，沒有一個準確的定位，企業發展就會迷失前進方向，員工隊伍就會失去奮斗目標。為了找準企業定位，可聘請國內知名經濟專家、學者，對企業進行全面診斷，通過反復的調研論證，制定好企業的發展戰略。在企業發展戰略的實施時，要積極宣傳、貫徹、穩步實施。發展戰略需要企業全體員工認同，才能發揮其應有的激勵作用。在實施戰略文化中，要注意利用多種形式，搞好戰略的宣傳、貫徹，要利用廣播、電視、企業網站等宣傳工具，加大宣傳力度，這樣才能成為大家的思想和行動的綱領。

（四）以“四個融入”，推進企業文化深度融合

企業文化融合是一項系統工程，要確保重組后的煤炭企業成為實力雄厚、資產優良、管理規范、效益良好的現代企業，研究企業文化融合將是重要的一環。重組后的企業文化融合要經過探索期、碰撞期、磨合期、認同期，一方面需在增強全體員工的公平感、滿足感、歸屬感、自豪感和使命感上多下功夫。另一方面要結合實際，上下聯動，全員參與，將先進的企業文化理念全面融入到企業的安全管理、生產建設、經營管理和團隊建設之中，使企業文化的理念外化于行，內化于心，固化于制，使之轉化為企業的凝聚力、向心力和競爭力。三是要找準切入點，選準突破口，在完善企業文化體系上狠下功夫，探索形成安全文化、管理文化、制度文化、廉潔文化等互為依托、環環相扣的工作格局，并按照持續深化、整體推進、穩步提高的工作原則加強企業文化機制建設，唯有如此，才能實現文化與管理的和諧統一，推動企業做大做強。