中國電信財務集中和財務轉型的探析

石玉彪

【摘 要】 實施財務集中管理，是國資委對國有大中型集團企業的要求，也是中國電信集團公司創新財務管理體制，設立省級財務共享中心（SSC），適當分離管理會計和財務會計職能，向以價值管理為核心的財務轉型的管理實踐。

【關鍵詞】 財務集中； 價值管理； 財務轉型

中國電信是資本密集型的國有大型電信運營企業，全集團推行的財務管理體制從集團、省、市、縣四級逐步收縮為集團、省公司兩級管理體制。通過建立統一、集成的省級財務共享服務平臺，集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計核算、資金結算、報告編報、票據管理和服務支撐等會計服務，實現管理會計和財務會計職能分離；圍繞以價值管理為核心的目標開展財務管理工作，工作重心從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變；強化財務對全網高效運作的保障，防范財務風險，提高會計信息質量，促進成本節約，提升整體效益和精細化管理水平。

一、中國電信財務集中和財務轉型的背景

根據國家財稅體制改革和國資委對央屬企業資產保值增值的要求，企業由“利潤驅動”向“價值驅動”轉變，要求企業發揮集團資源的規模效應。近幾年移動互聯網、物聯網、云計算等新一代信息技術快速發展，通信服務行業競爭加劇，傳統運營商服務價格水平不斷下降，客戶獲取和挽留成本加大，用戶需求變化加快，產品生命周期縮短，中國電信的平均利潤率遠低于騰訊、攜程、百度、阿里巴巴等新型互聯網公司，變革時期傳統運營商面臨巨大挑戰。隨著經濟全球化趨勢的日益加劇，集中控制風險、集約化資金運作、共享財務信息資源的需求日益增強，全球500強企業中近70%的企業建立了獨立的財務共享服務中心。

中國電信集團公司近期提出“去電信化”，要求各級企業跳出傳統思維，打破電信圍墻，拓寬發展思路，遵循互聯網規律，快速響應客戶需求，建設智能管道，打造綜合平臺，積極向信息服務領域延伸，不斷尋求新的業務增長點；充分利用市場化機制配置資源，提升企業發展的效率和效益，打造企業核心競爭力，在繼續做好3G智能機和固移融合發展的基礎上，著重突破重點信息化應用。聚焦客戶的信息化創新戰略，移動互聯網下新的商業模式，產品多樣化、服務差異化，中國電信為適應全業務經營的需要，由廣東、四川、青海、山東試點到全國推廣財務集中和財務轉型。

二、中國電信財務集中、財務轉型的涵義和模式

中國電信以省級公司為單位建立財務共享服務平臺（SSC），集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計服務，包括統一的會計核算、統一的資金結算、統一的報告編報、統一的票據管理、統一的服務支撐。財務共享服務平臺由SAP會計核算系統、財務輔助系統、影像掃描系統和銀企直聯四大系統組成。財務共享服務主要內容為：整合會計核算、資金結算、報告編報資源，提供高質量、高效率的專業會計服務，提升聚集客戶的服務質量和服務水平，實現會計服務的集約化、規模化運營；持續優化省級共享服務的制度規范、業務流程、服務平臺，實現會計核算、資金結算、報告編報的統一化、標準化、專業化；統一會計政策、稅務政策、統計政策執行，確保會計核算、資金結算、報告編報的口徑一致、信息可比；強化省級共享服務的風險管控，有效防范和控制會計核算、資金結算、報告編報的財務風險；集成財務、業務數據，提供高質量、標準化的會計統計信息，降低管理成本，提高經營效率，有效地控制經營風險，有利于提高財務的決策支持能力，為構建先進的財務管理模式奠定基礎，助力企業戰略轉型和財務價值創造。

財務管理圍繞以價值管理為核心的目標來開展工作，財務管理前置，全面參與企業戰略管理、市場營銷、客戶管理、產品管理、投資及資產管理等經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，財務管理的工作重心從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變。創造價值從財務的角度上就是要追求現金流和盈利的持續增長。通過收入的增長、成本費用的控制和成本結構的優化，保證企業EBITDA和EVA能夠穩定在合理的水平上，使企業保持效益的持續增長。

實施財務共享（SSC），將標準財務報告和基礎財務作業分離出來，并實行省級集中，提高財務作業效率，降低風險，使財務管理集中于決策支持。SSC后本地網財務分析工作地位得到提升，弱化核算支撐，實現價值提升，主要是預算管理、風險管控、資產管理、資金管理、業務支撐、價值管控、效益評估方面，使財務成為企業價值的把關者和總管家。

三、中國電信財務集中和財務轉型的初期困惑

財務組織在財務集中和財務轉型初期可能會沒有方向、沒有目標，價值管理工作不知如何實施，單純作業般地進行既定數據收集、整理工作，無成就感，價值管理工作量難以量化，崗位設置可能不合理。要經歷陣痛重生：主動介入，參與營銷活動和政策的制定，對重大營銷活動進行評估，重點分析執行情況，從企業整體價值進行分析評價；敢于亮劍，以數據、數字為基礎，對運營中存在的有損企業價值的經營行為進行客觀分析和評價，敢于說不，爭取管理層的支持，針對問題提出切實可行的改進方案；重在服務，對重大的經營行為，主動服務，對業務部門要提出切實可行的建議，主動幫助業務部門；化蛹為蝶，要和市場前端和網絡維護等業務管控部門站在同一戰壕，結成“戰友情”；嵌入業務流程，從事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后評估的良性機制，財務切實進入決策流程；形成專業品牌，業務部門高度認同價值管理理念，主動尋求財務服務。

四、中國電信財務集中和財務轉型下的財務隊伍建設

按會計核算與財務管理序列進行專業化分工、崗位分離是財務集中和財務轉型的前提。促進財務人員暫時丟掉其賬務處理的看家本領，擺脫程序性的財務核算工作，圍繞非程序性和標準化的財務管理任務事項在實踐中重新定位其核心能力，更大地發揮決策支撐作用。會計核算序列旨在提供高效、準確的報賬服務和及時、規范的會計報表信息；財務管理序列旨在建立面向戰略、業務、服務的價值管理型財務體系，為管理層和業務部門提供有價值的信息與決策支持。

首先，省市縣整合。財務人員逐級提升集中，省市公司力量大大加強，以更大地發揮財務管理作用，而縣分公司財務人員占全省財務人員比例下降到25%。通過會計核算和財務管理的分離，以及財務管理人員向省市集中，攥緊拳頭、團隊作戰、發揮協同效應，使財務的專業化、精細化得以實現，待財務管理團隊成員整體能力得到提升以后，再實施派駐嵌入財務管理架構。其次，人員結構多元。形成財務管理團隊優勢，由不同財務崗位的人員組成，引入技術背景專業人才進行工程資產管理。專業支撐團隊，協同分工，形成預算管理績效考核、前端支撐、后端支撐等專業支撐團隊。最后，提高關鍵勝任能力（KCI）。KCI包括：（1）財務專業能力（綜合運用會計、財務、金融、市場、法律、管理等專業知識）；（2）業務技術能力（熟悉業務、了解技術）；（3）綜合運用能力（分析能力、溝通能力、文字能力、學習能力）。此外，提供有價值的管理建議。

五、中國電信財務集中和財務轉型工作要求和措施

財務轉型需財務組織具備更高的業務前瞻性和業務洞察力，更好地參與公司戰略制定和決策；更深度的業財融合，應對新興業務和新的商業模式，基礎業務的精確化管理；更為高效的資金資本運作，為業務發展籌措所需資金；更具運作效率，為戰略、投資、市場等決策提供基于事實的依據。

面向客戶、面向業務，擔當起基于客戶的資金流程再造職責。財務職能轉型，支撐業務發展，按產品、客戶進行資源配置，發揮財務作為管控者的價值引領作用；搭建面向業務的管理會計體系，體現財務作為業務伙伴的參謀支撐作用，盤活資產，提高資產運營效率。

面向戰略，按照企業戰略轉型要求，積極探索財務管理創新，緊密圍繞價值管理，確保國有資產保值增值。堅持價值提升觀念，價值管理融入企業發展全過程，抓住價值驅動的關鍵因素；參與企業整體戰略制定，提供戰略成本信息，進行產業價值鏈、商業模式的經濟效益分析；推進財務規劃，完善全面預算管理，層層分解落實責任。

面向運營，實施財務集中管理，提高集團管控力度；縮短資本鏈條，簡化管理級次，推進法人結構集中；實施財務一本賬，財務信息集中，管好賬本，增加集團管控力；資金集中管理，提升資金運作效益；建立省級財務共享中心，處理好靈活運營與財務管控的關系，有效支撐企業經營活動全過程，實現從核算型向價值管理型的財務管理轉變，引導和協助相關部門對經營活動進行全員、全過程的價值管理，促進企業經濟增加值（EVA）不斷提升。全面整合財務系統，有力支撐財務轉型：分析應用層，為風險揭示和決策分析提供支撐；數據監控層，通過科目監控和數據校驗監控財務和統計信息的質量；財務報表層，自動生成會計報表和財務管理報表，以解放財務人員從事更多的管理工作；基礎作業層，通過財務基礎、輔助、管理等系統，完成財務核算、報表等基礎作業。

數據質量管理，建立財務管理報表體系，對業務、運營、財務等信息進行整合，建立財務管理報告體系。報告體系包括財務預算執行、企業運營管理、價值鏈合作管理、財務風險管理、社會責任、標桿管理、社會經濟等方面，以反映公司財務結果，監控企業運營狀況，加強財務風險管控。

財務管理者將從高效支撐、有效管控、價值提升等方面提供保障與支持，控制企業風險并推動效益實現價值提升。結合優先級有效配置資源，提供有力的決策分析支持，跟蹤并推動提升效益，高效支撐資產運營管理、業務的核算與處理，滿足內外部報告與信息需求。財務組織工作重點由側重交易處理向重視決策支持轉變，由過去交易處理到現在管理控制再到決策支持。加強預算管理，建立多視角評價的多維度預算管理模式，分客戶群維度、產品維度，關注重點產品、地域維度預算管理發展引導資源配置、業績考核，參與產品和營銷套餐定價，評估營銷活動，負責CP/SP等價值鏈合作管理。

中國電信不斷完善財務管理體制機制，全面實施省級財務共享平臺（SSC），逐步實現財務與會計職能的適當分離，完善決策支撐的崗位體系，逐步建立一支既懂財務又懂業務的復合型財務人才隊伍，建立較為完善的財務信息系統和模型工具庫，將財務管理活動嵌入主要業務流程，基本實現財務對市場營銷、客戶管理和產品管理等經營活動的有效支撐，實現以價值管理為核心的財務管理轉型。

【參考文獻】

[1] 馬建勛.集團企業財務集中管控體系設想[J].財會月刊，2012（23）：44-45.