改革浪潮下，你不能光有技術了
——生物醫藥營銷模式的創新

改革浪潮下，你不能光有技術了
——生物醫藥營銷模式的創新

文/吳宗潤

王洪（化名）憔悴地走出價格談判的會場。雖然頂著37度的高溫，可他的心里卻怎么也暖不起來。這場談判的結果意味著他肯定要失去這家醫院的業務了，并且，這很可能是僅僅是個開始。

王洪從事醫療產品銷售已經有接近20個年頭，屬于中國最早一批醫藥代表。隨著業務經驗的豐富和人脈關系的建立，他已在他當地的不少醫院擁有穩定的業務，成為多個產品的終端代理商（俗稱“大包”），近幾年主要從事檢驗試劑的銷售。一直以來檢驗試劑因為專一性強（特定的檢驗設備和項目需搭配制定的試劑），準入門檻高，競爭相對平和，非常依賴人脈關系等原因，成為他所有業務中的收入最為穩定的一項。但這種好事兒似乎繼續不了多久，醫學檢驗這塊對于醫院和代理商都非常美味的蛋糕已經被民間資本盯上了。

“他們承包了醫院的檢驗科，不是一家，是一片，形成一種商業連鎖。”王洪解釋道，“因為壟斷了一個地區，采購量大，因此具有談判話語權。他們會先要求原先的代理商讓價，如果達不到他們的要求，他們就跨過代理商，直接和廠家談判。廠家往往也不愿意丟失整片區域的業務，會做出妥協，以低價供給他們，這就意味著，我的飯碗丟了。”

——王洪所說的他們，便是民間資本。

“他們其實就是想砍掉我們中間商，成為一家獨大。他們直接讓我讓價20%，這就是我目前的利潤和稅錢，如果答應了，相當于我辛苦一年什么也不掙，為他們白打工。”但是想想，王洪又很不甘心，“過兩天再去談談，看看能不能壓縮到10個點。”

據統計，一家普通二級醫院一年的檢驗項目收費可達數百萬。三級醫院則可達數千萬元。雖然壟斷一個區域的檢驗科試劑需要的資金量可能達億元，但按照12%的行業利潤，醫院每3個月結一次款來計算，一年的投資回報率也高達48%，即使扣除了設備損耗，運營成本等，年利潤也可達35%。成為巨額游資的新戰場。

對于醫院來說，更愿意讓民間資本進入，一是營業利潤采取保底制，超額分成的模式（即民間資本保證給與醫院的利潤不少于原先醫院自運營時的利潤，超額營業部分按比例給醫院分紅），二是醫院的新檢驗設備采購和原有機器更換，全由承包方承擔，進一步降低了醫院的開支。對于病人來說，新項目和新機器的投入將使得檢驗結果更加準確可靠，為醫學診斷提供幫助。因此可以說是一個“三贏”的商業模式，唯獨苦了像王洪這樣一批小規模的代理商。

這種大魚吃小魚的模式在醫療商業領域正不斷的涌現，例如從2011年起，南京的江蘇省人民醫院，鼓樓醫院等三甲醫院就和南京醫藥這樣的大型醫藥流通企業進行了深入的藥事服務合作，其中對藥品流通影響最大的便是“藥房托管”，即媒體上常說到的“醫藥分家”。藥品的采購、入庫、流轉和庫存管理均由“南京醫藥”這樣的第三方進行，醫院不參與藥品采購，只提供一部分臨床藥師，負責抗生素控制和用藥安全管理。這樣的好處是，這些大型醫藥流通企業幾乎掌握了各種疾病治療所需的全部藥品，擁有極強的談判優勢。在控制藥品的價格，種類，品牌，用量方面靈活而強效。這點是小型供應商難以望其項背的。

不難想象，在國家一次次的醫療改革浪潮下，藥品的中間商將會被逐漸壓縮。從“兩票制”（只允許藥品生產商到醫藥公司，醫藥公司到醫院兩次銷售過程），到政府招標和集中采購，原先的“省代”到“市代”再到“大包”的多級銷售模式將會轉變為：政府招標談判——企業降到底價——地方性醫藥公司采購銷售的大一統模式，并且由醫藥公司直接回款給企業，徹底封死中間環節。當真的這種模式全面推廣的時候，像王洪這樣的醫藥人該怎么辦？

其實出路依舊很多。

第一種是專一性承包。就如王洪現在面臨的對手一般，壟斷一個專一性科室的產品，集中談價，控制成本。

第二種是主攻民營醫院市場。隨著民間資本涌入醫療領域，大量的民營醫院如雨后春筍般出現。從長遠來看，公立醫院的衛生資源注定是無法滿足全民高水準的治療要求的。未來的民營醫院將承擔起中高收入人群的治療，康復及養老工作。這一塊市場將成為一批新銳藥品、醫療器械的必爭之地。

第三種是轉醫藥銷售為醫療服務。在銷售渠道受阻的同時，必定會有新的需求，比如產品的學術推廣和臨床調研工作。醫藥企業若想產品具有競爭力必須要有健全的學術推廣隊伍和臨床反饋監察機制。然而這一點對于大多數醫藥企業來說成本高，建立困難。而當地的代理商又恰恰擁有合適的人脈關系及銷售隊伍。兩者的結合可謂雙贏！這將使得醫藥公司不得不在底價中預留一部分空間，去從事市場推廣或給與市場推廣的團隊。這類的醫療服務將變得炙手可熱。

（作者就職于南京仁天生物科技有限公司）