淺析員工退出機制在人力資源管理中的應(yīng)用

◎中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心 趙青 徐剛 段力滔 劉可婧

中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心成立于2004年11月，由各廠所的物資處先后分3 批組建而成，屬于中國運載火箭技術(shù)研究院的非法人實體單位，事業(yè)單位性質(zhì)。成立近10年來，物流中心在各個方面都取得了長足進(jìn)步，出色地完成了各項科研生產(chǎn)任務(wù)，有力地支撐了研究院各型號任務(wù)的順利完成。但由于物流中心員工來自文化背景、工作模式不同的各廠所，物流中心的人力資源管理存在著人員結(jié)構(gòu)老齡化嚴(yán)重，員工整體學(xué)歷偏低，員工危機意識淡漠，人員情況復(fù)雜且管理難度大，員工職業(yè)生涯路徑單一等突出問題。因此，如何有效引入并應(yīng)用員工退出機制已成為物流中心人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。

員工退出是人力資源管理的必要環(huán)節(jié)。一個企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須對人員隊伍進(jìn)行整體優(yōu)化。如果沒有規(guī)范的員工退出機制，那么企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人才規(guī)劃、績效考核及激勵措施的落實就會失去應(yīng)有的作用和意義。員工退出不應(yīng)簡單地理解為退出單位，凡是有利于員工崗位流動、有利于促進(jìn)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化的退出，都應(yīng)被納入“視野”。

近10年來，物流中心在員工退出機制管理上逐步探索，先后出臺了員工待崗管理辦法、員工內(nèi)部退養(yǎng)管理實施細(xì)則、員工獎懲管理規(guī)定、人員流動實施細(xì)則、員工考核實施細(xì)則等規(guī)章制度，既保證了科研生產(chǎn)任務(wù)的完成，又確保了物流中心的穩(wěn)定和諧。

一、內(nèi)部退養(yǎng)機制

內(nèi)部退養(yǎng)機制是針對距法定退休年齡5年（含）內(nèi)的員工，因身體或工作能力不能勝任崗位要求而建立起來的一種員工退出機制。辦理內(nèi)部退養(yǎng)應(yīng)由員工本人提出申請，經(jīng)物流中心審批同意后雙方簽訂《員工內(nèi)部退養(yǎng)協(xié)議書》。內(nèi)部退養(yǎng)的員工享受相應(yīng)工資及在崗員工的各項社會保險和住房公積金待遇，且工齡連續(xù)計算。

內(nèi)部退養(yǎng)是目前用人單位最常使用的一種員工退出手段，也是相對最安全、最便捷的一種方式。對于那些存在員工不適應(yīng)工作崗位要求，但合同期又未滿的用人單位來說，實行內(nèi)部退養(yǎng)機制不但可以為單位解決現(xiàn)實的問題，同時也使員工的工資待遇得到保障，使員工的退出更為緩和。

自2011年實施內(nèi)部退養(yǎng)制度以來，物流中心已有4 人辦理了相關(guān)手續(xù)，均未產(chǎn)生任何人事爭議問題。

二、員工待崗機制

待崗就是指員工在保持與用人單位勞動關(guān)系的前提下離開原崗位,用人單位暫時不安排工作崗位, 員工等待安排的情況。待崗機制的建立是物流中心用工制度的一種改革，是優(yōu)化人力資源配置的一種重要形式。

由勞動合同法相關(guān)條款可知，待崗機制并不只是在單位出現(xiàn)停工、停產(chǎn)情況時使用，而是用人單位優(yōu)化人員配置的一種手段。在管理實踐中經(jīng)常是以考核的“末位淘汰”或“末位轉(zhuǎn)崗”的形式操作。

由于員工待崗的提出者是用人單位，而非員工本人自愿的，且我國現(xiàn)行的法律法規(guī)對員工待崗未作明確規(guī)定。因此，待崗機制本身就是風(fēng)險與矛盾的結(jié)合體。物流中心歷經(jīng)3年的醞釀和十幾輪的討論與修改，最終在2014年出臺了待崗管理辦法。該辦法對待崗條件與期限、待崗程序、員工待崗期的培訓(xùn)及待遇等內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，充分考慮了操作中可能存在的各種細(xì)節(jié)問題，以求最大限度地降低風(fēng)險，確保穩(wěn)定。例如，在做出待崗安排前，單位必須征求員工所在分工會意見，在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上出具書面待崗?fù)ㄖ?，詳?xì)規(guī)定待崗時間、待遇標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，并由員工本人確認(rèn)簽字；堅持為待崗員工按月足額發(fā)放待崗生活費和各項福利；積極為待崗員工提供上崗渠道，創(chuàng)造重新上崗的機會；員工在待崗期間若滿足了內(nèi)部退養(yǎng)條件的，可以申請內(nèi)部退養(yǎng)。

需要注意的是，員工的待崗處理必須嚴(yán)格履行各項程序，并留存好一切相關(guān)證明材料。若員工本人不服從待崗安排，拒絕在待崗協(xié)議書上簽字，應(yīng)按要求履行送達(dá)程序，并享有與員工解除聘用或勞動合同的權(quán)力，這些都將成為單位發(fā)生勞動爭議時最重要、最有利的證據(jù)。

待崗機制的建立為物流中心人才優(yōu)化配置提供了更廣闊的平臺，它雖然不是處分勞動者的一種手段，但確實能作為一種增強員工競爭意識和緊迫感的有效途徑，如果在方法和細(xì)節(jié)上處理得當(dāng)，可以說是解決物流中心人員現(xiàn)存問題的一劑良藥。

三、內(nèi)部調(diào)崗機制

內(nèi)部調(diào)崗是基于員工在無法勝任崗位能力要求的條件下進(jìn)行的崗位調(diào)換，屬于一種廣義的退出機制，而并非基于任職資格體系中員工職業(yè)晉升通道所要求的多崗鍛煉。

內(nèi)部調(diào)崗的實施有利于增強員工的緊迫感，提高員工的自我約束能力，提升員工綜合素質(zhì)。但在實際操作中，內(nèi)部調(diào)崗卻存在以下幾個方面的管理風(fēng)險：調(diào)換崗位的工作交接和人員對新業(yè)務(wù)的熟悉程度等會影響到工作的延續(xù)性，造成短期內(nèi)工作效率降低，無法按時保質(zhì)的完成；調(diào)崗員工對新崗位的熟練需要一個過程，在這期間很容易出現(xiàn)工作失誤；調(diào)崗后員工可能會在心理上或多或少產(chǎn)生抵觸和消極情緒；各基層部門對調(diào)崗人員往往存在被動、消極的態(tài)度等。

內(nèi)部調(diào)崗機制建立的目的是要提高員工的整體能力，以適應(yīng)“二次創(chuàng)業(yè)、市場化轉(zhuǎn)型”的需要，從而推動航天事業(yè)的長足發(fā)展，而并非是一種單純的減員手段，應(yīng)制定合理有效的管理措施，以發(fā)揮內(nèi)部調(diào)崗機制的最大效能。

一是建立制度體系，制定詳細(xì)的調(diào)崗方案，完備調(diào)崗所需的各種支持系統(tǒng)，建立配套的培訓(xùn)、薪酬、考核與評估、獎懲政策體系，確保調(diào)崗工作順利完成。二是加大培訓(xùn)力度。通過培訓(xùn)使員工掌握新崗位的規(guī)章制度，補充新知識，從而提高工作能力和業(yè)務(wù)技巧。三是暢通溝通渠道，做好員工的心理疏導(dǎo)工作。四是有效解決調(diào)崗人員的崗位安置問題。五是提升內(nèi)部精細(xì)化管理水平。

目前，物流中心的內(nèi)部調(diào)崗機制還處于醞釀、萌芽階段，需要不斷的探索和創(chuàng)新，以求達(dá)到提升員工整體水平，緩和內(nèi)部矛盾，優(yōu)化人員配置，推動中心發(fā)展的作用。

四、終止和解除聘用或勞動合同

根據(jù)勞動合同法的相關(guān)規(guī)定，只允許合同的法定終止，而不能約定終止。也就是說，只有在滿足相關(guān)條件時，單位才能提出與勞動者終止合同，而不能將“考核不合格”或“未按要求完成工作”等情形約定為合同終止的條件，更不能按照這些條件終止合同。因此，在現(xiàn)有法律框架下，聘用或勞動合同的終止僅限于少數(shù)特定情形。

實踐中，事業(yè)單位很難采取終止聘用或勞動合同的方式來促使員工退出，實質(zhì)上與大多數(shù)員工都建立了無固定期限的合同關(guān)系，即使他們被證明不能勝任崗位工作，也很難適用于終止聘用或勞動合同。

物流中心也只有在員工退休時，即“勞動者開始依法享受基本養(yǎng)老保險待遇”時才能與員工建立終止聘用或勞動合同關(guān)系，除此以外，無其它終止合同的情況。

按照勞動合同法的規(guī)定，合同的解除分為雙方協(xié)議解除、員工方面解除和用人單位方面解除3種。其中協(xié)議解除就是合同訂立雙方協(xié)商一致解除聘用或勞動合同。這就意味著，除非員工本人同意，否則無法實現(xiàn)協(xié)議解除。員工方面解除的主動權(quán)在員工本人，不可能成為用人單位員工退出的主要方式。在用人單位解除方面，出于對勞動者的保護，勞動合同法對用人單位方面解除合同提出了諸多限制條件，使用人單位在實際操作中往往處于弱勢。

物流中心對解除聘用或勞動合同的運用十分慎重。近10年來，物流中心共與29 名員工解除聘用或勞動合同，其中研究院內(nèi)調(diào)動的有22 人，占76%，員工方面解除合同的有5 人，占17%，由于“員工過失”與其解除合同的有2 人，占7%。

員工退出機制的實質(zhì)是增加員工危機意識和約束能力的一種手段，并不能從根本上解決員工素質(zhì)能力低下、積極性不高的問題。只有將員工退出機制與其它人力資源管理手段有機結(jié)合，才能真正發(fā)揮出退出機制的引導(dǎo)和拉動作用，從而實現(xiàn)人才隊伍的整體優(yōu)化?！?/p>