航天物資采購供應管理模式改進初探

◎中國運載火箭技術研究院物流中心 徐心宇 林奔 楊慶功

面對中國運載火箭技術研究院“二次創業、市場化轉型”的逐步深入，以及型號高密度研制、發射的嚴峻形勢，盡快實現型號物資管理“精細化、一體化、信息化”的戰略發展目標顯得尤為重要。中國運載火箭技術研究院物流中心作為用戶和供應商之間的銜接者，如何提升型號物資供應的管控水平，增強對用戶需求的快速反應能力，建立用戶、內部管理、供應商一體化的物資采購供應管理模式，已成為當前急需解決的問題。

一、面臨的問題及挑戰

為了更好地提升型號物資供應管理水平，物流中心對目前型號物資供應工作的現狀進行了分析，發現了一些需要改進的地方和不足之處，主要表現在以下幾個方面：

1．運營模式

一是在實際工作中，常常因設計任務的變更造成下游生產及物資部門得到的信息滯后，影響物資供應的準確性和效率；二是由于存在流動資金短缺、用戶回款時間和數量存在不確定性、自身庫存占用資金較大等原因，造成現金流緊張，無法按時向供應商付款，進而影響了業務運行；三是物資需求與采購節奏不匹配，使得檢測、倉儲、配送等環節的資源緊張，加大了協調難度。

2．運營效率

一是需調整運營模式，結合用戶需求與供方能力構建一體化的物資采購供應模式；二是需強化激勵機制，建立合理的績效管理機制，以促使全體員工的工作目標與部門目標及上級領導要求一致；三是需優化流程，建立最優的物資采購供應流程，實現流程制度化，提升員工對流程管理的認知，以更好地監督流程的有效執行；四是需完善信息化，根據實際物資供應工作需求建立簡單有效的信息化系統，通過信息化系統的支撐提高供應工作效率和用戶滿意度。

3．供方管理

一是在供應商選擇上，對于供應商的生產能力、質量穩定性等方面沒有進行全面評估，甚至出現設計師與供方自行溝通后指定供應商的情況；二是與供應商合作過程中，由于信息傳遞和反饋不及時，導致難以獲得直接有效的信息；三是對供應商的控制能力不足，導致供應商在采購合同的執行過程中占據主導地位，使相關性能指標及采購價格不能滿足預期要求，增加了采購成本。

二、管理模式的改進

“一體化”方案的實施體現在用戶、內部管理和供應商三個方面，改進目標是通過內部規范管理、與供應商戰略合作以及與用戶的協同匹配，并統籌目前的人力、資金、倉儲等資源，實現供應物資的質量穩定，提高供應及時率，降低采購成本。

1．實施用戶一體化

建立面向用戶的組織結構。建立以滿足用戶需求為目標的總體方針，為用戶提供全方位服務，結合用戶需求與供方能力構建一體化的物資采購供應模式；在用戶單位、型號工程、物資類別三個維度對需求進行全方位把控，實現以用戶為對象的需求閉環管理，確保型號物資供應，提升物流服務水平。

以需求為導向，加強用戶管理。針對每個用戶，依據物資屬性特點建立完整的用戶檔案，并對需求進行歸類細化，制定相應的服務和滿足方式；為了解決供應商與用戶之間的矛盾，通過制定合理、透明的價格形成機制，讓用戶參與到價格談判和審定工作中，以使用戶、供應商之間形成利益平衡點，從而體現物流中心作為第三方的服務理念。

推行供應與設計、生產的并行工程。定期安排員工與關鍵用戶進行交流，深入了解其生產進度，參與物資需求生產任務派工單的制定，并協調需求計劃部門執行；與用戶單位協調建立在制品數據庫，以便需求計劃部分能更為準確地制定物資需求計劃；將供應鏈系統需求界面延伸到用戶端，從而加快與關鍵用戶實現信息化對接。

2．實施內部管理一體化

物資內部管理實際上是一個采購供應全流程的第三方服務管理。供應鏈系統以及各管理、業務部門之間的密切配合、快速反應能力是衡量物流服務水平的標桿。通過建立內部統一的計劃管理體系，推行流程化、信息化、精細化的實施方案，實現采購、檢測、倉儲、配送的一體化管理。

理順內部關系。分別設置需求計劃與采購實施職能，重點理順需求計劃與執行的關系，以及采購部門與檢測、物流配送等部門的關系。從業務流程管理角度看，需求計劃對外是統一銜接用戶的窗口，對內是統一協調采購、檢測、物流配送的組織。

規范需求接收、傳遞、反饋的渠道與方式。統一化、標準化整合與規范備料依據，如備料文件、需求清單、料單等，明確各種單據響應的形式和流程；加強計劃管理，嚴格按照用戶需求數量、領用節奏和時間要求下達采購計劃，并監督檢查合同簽訂與計劃下達的一致性；以流程方式清晰界定計劃、采購、檢測、物流配送等部門在執行計劃中的工作，明確各相關方的職責與職權；制定突發事項的處理流程與相關規定，界定非正常情況下的作業流程，規范作業秩序，提高供應效率。

創新型號物資供應模式。強化型號通用物資的管理，與供應商開展深度合作，推行供應商聯合管理庫存機制，讓供應商合理安排生產及庫存。強化專用物資的管理，利用信息化手段梳理并維護好型號金屬材料配套關系；以產品為主線，建立專用物資的品種規格、供應商及供應周期、采購價格數據庫，并在明確任務后立即啟動物資備料工作，為金屬材料的準時供應提供支撐。

此外，要針對研制型號和一些臨時性的緊急需求建立快速響應機制。加強與供應商一體化的對接，針對關鍵物資派專人跟蹤、協調生產進度，監控物資關鍵生產環節，同時充分利用供應商的用戶資源，以解決研制型號的緊急需求。

3．實施供應商一體化

完善物資供應鏈系統。供應鏈系統的建設應基于相對穩定的型號產品物料清單，并由物資管理部門對型號所需物資從采購、檢驗、倉儲、配送全過程進行統一管理，根據型號產品物料清單完成型號物資的定額供應。

拓寬供應渠道。為實現研究院逐步由制造商向集成商轉變的總體目標，以及滿足型號的進度要求，物流中心應當積極拓展供應渠道，建立軍工系統內的物資協作體系，實現各單位之間庫存物資信息的共享，從而降低采購成本，提高物資供應效率。

全面實施供應商績效評價管理。為降低型號物資供應過程中的質量風險，強化供應商質量管理意識，物流中心應當建立完整的供應商績效評價體系。通過歷史供應物資質量問題統計、合同執行情況分析、價格體系等方面的數據確定供應商等級，并依據采購數量、付款及時性等對供應商等級進行調整，以降低型號物資供應的質量風險。

中國運載火箭技術研究院物流中心通過在與用戶、內部管理和與供應商一體化三個方面開展多種形式的工作，不斷鞏固和完善用戶、物流中心及供應商之間的協作網，以進一步整合從用戶、物流中心到供應商的信息流和資金流，并形成了以用戶為導向、內部管理規范、供方支撐有力的型號物資供應鏈體系，實現了供應用戶型號金屬材料質量穩定、供應及時率提高和采購成本降低的目標。▲