6S管理在港珠澳大橋建設中的引入和實踐

黃濤，張洪

（中交二航局第二工程有限公司，重慶 401121）

0 引言

6S管理理念起源于日本，是指在生產現場對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理。6S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）、安全（SAFETY）這6個單詞[1]，指的是在生產現場對人員、機器、材料、方法、環境實施有效管理的活動，其主要的定義和目的如下。

1）整理——要與不要，一留一棄

將工作場所的所有物品區分為有必要和沒有必要的，有必要的留下來，其它的都消除掉。目的是騰出空間，活用空間，防止誤用，塑造清爽的工作場所。

2）整頓——擺放有序，取用快捷

把留下來的有必要用的物品依規定位置擺放整齊，并加以標識。目的是工作場所一目了然，消除尋找物品所占用的時間，塑造整整齊齊的工作環境。

3）清掃——清除垃圾，潔凈環境

將工作場所內看得見與看不見的地方打掃干凈，保持工作場所干凈的環境。目的是穩定品質，減少傷害，防止污染發生及設備故障，使現場保持潔凈及設備的可靠性。

4）清潔——形成制度，保持成果

持續維持以上3S成果，并使3S制度化、標準化。目的是通過制度和標準來維持改善成果，并持續改善。

5）素養——嚴守標準，團隊精神

每位成員養成良好的習慣，并遵守規則做事，培養積極主動的精神。目的是培養具有良好的習慣、遵守規則做事的員工，營造團隊精神。

6）安全——安全隱患，徹底消除

通過制度和具體措施提升安全管理水平，重視全員安全教育，時刻注意安全，防患于未然。目的是加強員工的安全觀念，建立安全的生產環境，消除一切不安全因素，以保障5S實施的成果。

6S是以創建潔凈、明朗、安全、舒適、良好的工作環境，創建科學的工作秩序，提高員工的團隊意識行為能力和素質，提升產品品質，降低生產成本，提升企業形象與效益為目的的簡單實用的現代管理方法，是一切現場管理的基礎，為眾多企業所采用。

1 6S管理在港珠澳大橋沉管預制廠的實施

1）決策階段

圖1 港珠澳大橋沉管預制廠縮影Fig.1 Precast immersed tube factory of the Hongkong-Zhuhai-Macao Bridge

港珠澳大橋獨特的定位，決定了高層必然會對其管理方面提出更高的要求。要想從根本上改變，將沉管預制廠建造成為中國最好最大的預制廠，就必須要有決心和毅力將6S管理模式堅持落實下去。

2）實施階段

6S管理體系是一個涵括整個現場，改善施工環境，提高施工效率、安全和質量的體系。沉管預制廠成立了標準化領導小組，對整個廠區進行周密布置和規劃，按照功能劃分區域，做好材料堆存區、設備布置區、安全通道、消防設施、公共衛生設施、標識標牌、宣傳欄等的布置，全面實施色標管理，見圖1。

3）保持階段

建立以項目部管理人員為班組長的班組建設制度。項目部對作業隊伍進行培訓教育，然后由項目部管理人員帶頭執行并檢查，先進帶動后進，責任清晰劃分。解決了總包和分包之間的以包代管的違規行為，也解決了存在于管理單位和作業單位之間的指令斷裂和交流短板。沉管預制廠至今已運行3 a有余，6S管理及標準化管理一直嚴格實施，廠區保持嶄新面貌。

2 6S管理在國內工程建設中的探索

6S管理理念引入較早，但尚未在工程建設當中實施。原因主要有：實施6S，必須要有硬件支撐，規范性結構物、輔助性設備設施和標準化識別系統等，而目前國內工程建設依然停留在粗獷豪放的水平，視這些硬件為多余而放棄。再則，6S管理代表精細化管理的一個方面，對實施的對象本身具有較高的要求，目前國內工程建設的管理模式和人員素質還亟待提高，諸多因循守舊的思想還有待轉變。將6S管理在工程建設中推廣，難度依然相當大。

通過港珠澳大橋沉管預制廠6S管理的實踐，其運用在工程建設中具有重大意義。

1）目前工程建設的整體效率仍處于較低水平，趕工、搶工以及管理混亂帶來的資源浪費、效率低下比比皆是。通過6S的管理，將現場秩序化為規整，人員和物品各歸其位，有條不紊，大大提高勞動利用率，提高作業的總體效率。如德魯克所說，作為一個卓有成效的管理者，我們強調的不是“做對的事情”的能力，而是“把事情做對”的能力以及“一次就把事情做對”的能力[2]。

2）6S管理重點傾向于通過對現場環境的改善，來約束人的行為，提高人的素養，引導和潛移默化的作用遠大于硬性的文件要求，改變了以往僅依靠權力和法制的觀念來管理的思路，也促進了人性化管理的發展。

3）通過6S一系列的引導，工人遵守作業標準，杜絕了失誤操作，危險點有預防措施和警告標識，也直接對工程質量和安全產生了極大的正面推動作用。

4）清爽明朗潔凈的工作環境，提高企業的知名度和形象，吸引優秀的人才。

建立健全標準化管理體系，需要堅持以下幾點：

1）領導重視，杜絕上下異心。管理機構在做出每項政策和行動時，都必須始終將經濟績效放在首位[3]。對于制度的執行效果，則依靠管理機構的決心。標準化建設是一個長期過程，短期內無法有效益。將一切能給企業帶來長期經濟績效的制度堅持落實，需要管理機構堅定的決心和意志。

2）持之以恒，杜絕形式主義。通過堅持實施先進的管理制度，做到真正的法制和執行能力。

3）齊抓共管，杜絕責任不明。管理是一個系統工程，是需要全員參與的一項重大活動，而非某一兩個人、一兩個部門的任務。齊抓共管，應做到部門所司，清楚分工。責任一旦劃清，一有問題，迅速響應，令行禁止。

4）實處落地，杜絕制度高閣。制度執行，首要在人。推行班組建設，正是標準化管理落實的關鍵載體。班組的建立、培訓教育、監督和考核則是其中的重要內容，建立一種管理人員和作業工人之間緊密結合的班組形式成了當前最重要的任務。

5）箭在弦上，行業環境急需改變。目前工程招投標更多傾向于技術和商務這些硬件，認為管理是不重要且很少占用成本的一個環節。企業管理提升呆滯，動力缺乏，導致整個行業管理嚴重落后。港珠澳大橋率先提出“技術-商務-經濟-管理”四位一體的招投標思路，突破傳統，樹立典范的世紀性工程。

3 結語

沉管預制工廠作為國內首次采用的超大型預制工廠，工法先進，6S管理理論的引入，可以說是必然的結果。6S理論從現場最簡單最容易的行為習慣入手，“整理、整頓、清潔、清掃、素養、安全”12個字概括了整個理論的全部，讓每個管理者和操作者都印象深刻。

沉管預制廠自推行6S管理以來，施工現場各個作業區域劃分明晰，材料堆碼整齊；標識條理分明，標線標示醒目明確，展板一應齊全；機具設備各歸各位，各類操作規程、質量要求、安全標識齊備；工作環境賞心悅目，井然有序；施工人員勞保用品穿戴規范，精神面貌煥然一新。堅持實施后施工工序簡潔明了，效率大大提升，加強了質量控制，人員素質逐步提高。6S管理是后續推行全面標準化建設的有力保障。

[1] 宋文強.圖解6S管理實務[M].北京：化學工業出版社，2010.SONG Wen-qiang.Diagrammatized 6Smanagement practice[M].Beijing:Chemical Industry Press,2010.

[2]DRUCKERPeter F.卓有成效的管理者[M].北京：機械工業出版社，2005.DRUCKER Peter F.The effective executive[M].Beijing：China Machine Press,2005.

[3]DRUCKER Peter F.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2006.DRUCKER Peter F.The practice of management[M].Beijing:China Machine Press,2006.