淺析工程項目管理存在問題及對策

吳其保

淺析工程項目管理存在問題及對策

吳其保

工程項目管理是企業永恒的主題，是企業管理的重要組成部分，在整個企業管理中起著舉足輕重的作用。企業如何以工程項目管理為中心，提高工程質量，保證工程進度，降低工程成本，提高經濟效益，是事關施工企業生存和發展的關鍵。所以企業應樹立成本、進度、質量的系統管理觀念，將企業的成本、進度、質量管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本、進度、質量管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究，實現管理的創新，在安全、質量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。

一、工程項目管理目前存在的問題

1.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系

工程進度與成本、質量之間是相互聯系的，在工程項目建設中工程項目進度控制、質量控制和投資控制并列為工程建設控制的三大目標。工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，使工程項目按照預定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設過程中，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現，實際進度與計劃進度常常存在一定的偏差，有時候甚至會出現相當程度的滯后。這是由于工程項目建設具有龐大、復雜、周期長、相關單位多等特點，工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。

2.企業與項目關系不清晰

一方面，企業與項目的職責、權限不清，缺乏完善的企業項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執行不力。另一方面，項目目標定位與企業目標不一致，偏離企業發展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業整體利益。項目經理部企業化，生產資料固化。企業協調控制力逐漸弱化，企業的整體實力嚴重削弱，導致項目盈利、企業虧損。

3.資源管理薄弱

施工企業人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業人力資源管理還僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業的人力資源管理人才，沒有制定相應的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業的中、高層骨干正在向民營企業流失，從而帶走了他們的經驗教訓以及業主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰斗力以及員工素質的提高，尤其是項目經理的素質有待提高。對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題。許多施工企業建立了內部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料實行內部資源市場運作，總體情況是好的，但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，設備超負荷使用的現象比較突出；周轉材料的丟失、缺損比較嚴重，亟待采取措施予以解決。

4.風險管理與預警、防范機制不健全

許多施工企業對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場競爭結構中“五力模型”分析不足，對市場解讀不透，對業主惡意壓價、墊資、超常規壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。

5.缺乏科學合理的績效考核、評估體系

許多施工企業的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節，業績考核與勞動成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創造性；當前是所有的光環都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，挫傷職能部門的積極性、創造性。企業項目管理責任考核流于形式，缺乏獎懲機制。

二、工程項目管理應對的措施

1.建立和完善項目成本核算體制

建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就流于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖掘其內在潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度和質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

2.控制好工程項目的質量成本和工期成本

從質量成本管理上要效益，對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程數量不少，而經濟效益低下的被動局面。

3.理順企業與項目的利益關系

企業高層管理者應認真研究市場，把企業項目管理納入戰略發展規劃的范疇，優化資源配置，管理好企業內所有的工程項目，實現全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優，從而提高企業綜合管理水平，增強競爭實力。為此，要構筑適應市場變化、適合企業發展、運營高效的企業項目管理模式，其中最重要的是企業項目管理權力體系的構造。企業項目管理權力體系即對項目經理的授權與約束關系。授權過小，項目經理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的企業項目管理責任，并缺乏積極性、創造性；授權過大，高層管理者難以實施對項目的監控，致使企業項目管理處于失控狀態，從而影響企業的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優的企業項目管理模式，只有最適合的。要遵循從自身的實際出發，適應市場變化，適合企業發展，尊重企業歷史，尊重企業文化，運行高效的原則，堅持“企業是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責、權、利切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內外經濟環境的變化，企業項目管理模式也要不斷改進、完善、提高。

4.優化項目生產要素資源的配置

企業的資源是有限的，優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業項目管理的重要環節；同時，施工項目生產要素資源配置是否合理科學，直接關系到項目施工的進度、質量、安全和效益，加強企業項目管理的重點之一是優化生產要素資源的配置。首先，應根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。其次，應按照管理水平與工程需要相適應、技術力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、自有資金實力與工程需要相適應的標準進行。第三，要完善人才考核體系，建立企業人才庫，制定骨干員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的企業項目管理團隊。團結、凝聚、精干、高效的企業項目管理團隊是實施企業項目管理的原動力，是實現企業整體績效最大化的核心和關鍵，為此，要加強企業項目管理團隊的建設，其重點是項目經理的培養，遵循“公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量德而用”的原則，既注重業務素質，又注重思想素質，保持適度競爭。第四，要實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協調的供應商和分承包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則，與設計單位、施工企業、材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍結成動態聯盟，實現跨地區、跨行業、跨所有制間的聯合，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。

5.健全有效的激勵、約束、調控機制

建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工，調動積極性，激發創造性，確保企業活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產要素和貢獻大小相結合的原則，適當拉開差距，兼顧公平。分析、定位每個崗位的價值奉獻。當前要特別注意挖掘技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建筑施工企業要完善工程企業項目管理的各項規章制度，通過規章制度來約束人、激勵人和管理人，在規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。

6.強化風險控制

施工企業項目管理面臨的風險，歸結起來四大類：市場風險、產品風險、人才風險、財務風險。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化風險意識，建立和完善風險管理與預警、防范機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。

總之，隨著市場經濟的不斷發展，行業市場的競爭突出體現在造價競爭上。施工企業要提高市場競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業成本，做好質量、工期控制。把影響企業成本的各項耗費控制在計劃范圍之內，做好工程項目管理，以實現企業的最大利益■

（作者單位：安徽省水利科學研究院233000）