報業人力資源管理變革淺析
——以煙臺日報傳媒集團為例

□李 田

（煙臺日報傳媒集團，山東 煙臺 264000）

報業人力資源管理變革淺析
——以煙臺日報傳媒集團為例

□李 田

（煙臺日報傳媒集團，山東 煙臺 264000）

人力資源是現代報業發展的關鍵，是媒體核心競爭力的體現。傳媒集團的人力資源管理有其自身的特殊性，主要表現為既有特殊的知識型人力資源，又包括普通的體力型員工，這就對傳媒集團的人力資源管理提出了更高的要求①。

傳統的人事管理制度，已與現代傳媒產業不相匹配，僅僅停留在人事管理層面、沿襲行政管理的舊模式，已無法適應市場化的要求。②適應新形勢、新要求，煙臺日報傳媒集團走出了一條改變內部管理機制，轉變人事管理職能，建立現代企業人力資源管理體系的新路徑。

變革的路徑分析

建立雙軌崗位等級體系——集團取消了所有部門和員工原有的行政級別，將原有行政級別、技術職稱和工資標準一律放入檔案，只作為繳納社會保險的基數。建立雙軌崗位等級體系，設立管理和專業技術兩個崗位序列。管理序列包括集團職能部門全體員工、編采部門擔任行政職務的員工和經營單位副職以上崗位員工；專業技術序列是指編采部門的編輯、記者和技術部工程技術人員。兩個崗位等級體系均由崗位層次和崗位等級構成，并行不悖。

建立新的薪酬管理體系——集團在薪酬總額上實行工效掛鉤，薪酬級別按照20個崗位等級，確定20級崗位薪金，浮動薪金根據集團效益而定。集團各職能部門和事業部的所有員工，實行統一的薪酬項目，包括崗位薪金、浮動薪金、補貼三項。在設計薪酬結構時，結合管理序列和專業技術序列的崗位特點，突出向專業技術序列崗位傾斜，以加強薪酬的激勵作用。

建立完整的績效考核指標體系——根據集團戰略發展目標和平衡記分卡思想，制定完整的績效考核指標體系，以引導集團各項工作全面、均衡發展。在制定指標體系時，按照由上至下的順序，逐級分解，保證集團的發展目標在各層次得到分解和落實。新的績效管理體系包括績效計劃、績效計劃實施與跟蹤、績效考核、績效溝通、績效改進五個工作環節。通過這五個工作環節每個月的循環往復，不斷改善員工績效表現，逐漸改進和提升績效成績，呈現一種螺旋上升的態勢。

變革的效果分析

其一，雙軌崗位等級管理體系能夠比較準確地反映出各崗位在企業中的價值和彼此之間的相對價值，并明確了員工職業生涯發展通道。根據新的崗位等級體系所制定的薪酬體系體現了“以崗定薪”的思想，使得薪酬體系更為公平合理，更具激勵性。兩個崗位等級體系的分別設計，加強了薪酬管理的針對性，凸顯了薪酬的激勵作用。

其二，根據管理序列和專業技術序列崗位的特點設計薪資結構，解決了各類型崗位薪資結構趨同、缺乏公平和激勵的問題。根據市場通行做法，作為管理序列的崗位，其薪酬收入中固定現金收入部分的比例應大于浮動收入，而專業技術序列的人員其薪酬結構應該有更大的激勵性，通過優秀的績效表現可以獲得更高的薪酬回報③。進行不同的薪酬結構設計，突出其所從事業務的特點。擴大崗位等級之間的薪酬水平差距，解決了不同崗位等級之間薪酬水平差距小、激勵性弱的問題，提升薪酬水平對員工的激勵作用，使得整個薪酬結構適用于企業化管理。

其三，績效管理的核心作用是改善績效表現。績效考核和獎金分配是績效管理的重要組成部分，但是績效管理的工作內容和作用不僅只此方面④。它要求管理者和員工都能夠以發展的眼光看待績效管理，通過績效管理發現工作中存在的問題，并針對這些問題制定工作改進計劃和個人發展計劃，最終達到不斷改善績效表現的目的。

變革的創新價值分析

通過變革，構建起了一整套符合集團化管理要求、貼近集團工作實際的人力資源管理模式。從崗位分析開始，明確崗位職責和等級，為薪酬設計和績效管理奠定基礎；根據崗位職責，設計績效考核指標，根據崗位等級設計薪酬；最后根據績效考核結果發放績效獎金，進行崗位、薪酬、福利的調整。

這種模式是以崗位分析為起點，以績效管理為中心，薪酬分配為結果，并以此為主線來展開和落實企業的人力資源管理活動，是一個相互依存、循環往復、自我完善的系統，所以在解決人力資源管理中的各種問題時，能夠系統、全面的解決問題。

綜合分析，煙臺日報傳媒集團在由“報社”轉變成“傳媒集團”的過程中，在管理體制上進行比較徹底地改革和創新，對原有的用人制度、激勵制度和考評制度進行系統地革新，用科學和系統的方法初步建立起以“3P”管理為核心的現代企業人力資源管理體系，利用現代網絡、信息技術，實現了人力資源管理信息化、自動化，開始了傳媒集團建立現代企業人力資源管理體系的探索之旅。

注釋：

①郭全中.傳媒集團人力資源管理的問題與對策.人民網，傳媒頻道。

②毛玉霞.論傳媒變革時期媒介人力資源能本管理.南京師范大學碩士論文，第3頁。

③于振祥.企業人力資源管理淺析.現代管理雜志，第32頁。

④王艷新.績效管理的新模式.企業經理人雜志，第10頁。