油公司的“勝利”路徑—訪中國石化勝利石油管理局局長、油田分公司總經理孫煥泉

○文/本刊實習記者 于 洋

作為我國傳統國有特大型企業，在過去50多年里，勝利油田通過改革創新使油田發展始終充滿活力。截至2013年，勝利油田累計探明石油地質儲量53.87億噸，生產原油10.73億噸，累計實現收入1.76萬億元，實現利稅7642.63億元。為保障國家能源安全、促進國民經濟和石油石化工業健康發展做出了重要貢獻。

當前，我國經濟已進入轉型發展的新階段。勝利油田作為老國有企業，面對可持續發展中的諸多困難，如何改革創新、轉型發展，成為老油田提質增效升級的首要問題。

為此，本刊記者專訪了中國石化集團勝利石油管理局局長、油田分公司總經理孫煥泉，探討并分享勝利油田在轉型升級和深化國有企業改革方面的嘗試和成果。

老油田面臨新問題

中國石油石化：孫局長您好！目前，國企改革已經進入深水區。作為我國重要的石油工業基地和國有大型企業，勝利油田對改革創新有著怎樣的體會和認識？

孫煥泉：回顧勝利油田50多年的發展歷程，我體會到改革創新是勝利油田發展的活力源泉。

從1981年勝利油田率先實行產量大包干試點，到1989年油田結束會戰體制開始實施市場化經營；從1998年國家石油石化行業進行重組，到2012年中國石化對石油工程進行專業化重組……勝利油田不斷對產業組織、隊伍結構進行調整，突出核心主營業務，明確專業化、市場化、現代化的發展方向，實現由會戰建設大油田向開發管理大油田再到科學發展大油田的歷史性跨越。

但隨著油田開發時間的延長，生產規模、經濟總量大，發展質量不高，價值創造力和核心競爭力不強等制約油田可持續發展的深層次問題逐步顯現。如果不主動進行改革創新，老油田發展空間就越來越小，路越走越窄。

中國石油石化：在您看來，當前，勝利油田主要面臨哪些亟待解決的問題？

孫煥泉：十二五以來，油田受自然遞減和地質構造復雜等因素影響，勘探開發難度越來越來大，可持續發展的基礎不牢固，保持增儲上產存在較大風險。同時，油田百萬噸產能投資、油氣單位完全成本都在上升，噸油營利能力不斷下降，“大而全”、“小而全”并未完全解決，管理層次多效率低仍是制約可持續發展的重要因素。

目前，我國能源需求不斷增長，特大型能源央企在未來能源安全保障中仍將肩負重要責任。靠投資拉動、規模擴張的生產型傳統路徑已不能符合現實需求，保持高產穩產提高盈利能力、競爭力面臨諸多難題。要解決這些問題，必須要靠改革創新。

走油公司發展之路

中國石油石化：針對老油田存在的這些問題，勝利油田確立了怎樣的改革創新路徑？

孫煥泉：市場在資源配置中的作用從“基礎性”升級到“決定性”，使經濟體制改革的市場化取向更加鮮明，對石油企業的影響將是全方位和深遠的。雖然目前油氣產業鏈不會完全放開，但從長遠看會逐漸開放而成為競爭性行業。因此，石油企業必須未雨綢繆，堅持市場化改革方向。

今年，中國石化集團公司對深化改革、轉型發展做出安排部署。對勝利油田來說，實現轉型發展，就要按照中國石化整體安排，堅定不移地走以效益為中心的油公司發展之路，尋求老油田可持續發展的新路徑。老油田走油公司發展之路存在著體制機制、思想觀念等方面的困難，但如何實現轉型發展是所有老油田必須正視的課題。

●供圖/勝利油田

中國石油石化：勝利油田是如何從實際出發，探索具有“勝利”特色的油公司發展之路的？

孫煥泉：近兩年來，我們從頂層設計、實施路徑等方面入手，對油公司體制機制建設進行了積極探索，初步構建以“六化”模式、“四化”建設為主要內容的老油田油公司體制建設架構。“六化”就是管理集約化、生產專業化、運營市場化、服務社會化、資源最優化、考核效益化；“四化”就是標準化設計、模塊化建設、標準化采購、信息化提升。

去年，我們選擇了兩個老采油廠和五個“四化”建設示范區進行試點，已取得初步成效。“四化”建設使油田開發生產的管理架構和運行模式發生深刻變革。如史127管理區原來有147口老井，由兩個采油隊24個班組管理。通過“四化”建設，現在的生產指揮中心下設5個專業化大班組，建起新型生產組織形式，在增加36口新井的情況下，用工卻比原來減少近1/4。

“四化”建設還重塑了油田產能建設流程，并具備高效復制的“基因”。通過“四化”建設，油田建立可以全面應用的標準化設計資料庫，同類項目可直接出標準圖紙和料單。目前，油田新建項目標準化設計的覆蓋率達到90%，標準圖紙重復利用率達60%，設計周期和建設周期分別縮短20%和10%，工程質量優良率提高7%，節約采購成本1/3以上。

中國石油石化：依托油公司體制建設，勝利油田在推進資源優化整合上取得了怎樣的成效？

孫煥泉：油公司體制的根本屬性在于追求效益最大化。近年來，油田打破板塊、單位、區域界限，按照一體化原則，在閑置住宅小區、后勤場站、待利用土地等方面，確立了9個重點資源優化項目，通過實施可減少基礎設施投入、降低運行成本。全油田通過優化組織機構，壓減三級單位24個、四級單位70個、基層班組240個；通過勞動力余缺調劑和業務承攬，盤活內部用工4025人。

改革創新助力轉型發展

中國石油石化：今年勝利油田在改革創新上有何規劃？

孫煥泉：2014年，我們將以油公司體制建設為統領，把改革創新貫穿到油田生產經營管理各環節。

勘探開發板塊新廠新項目全面推行“四化”建設，配套管理架構和運行機制。現有油公司結合“四化”改造提升，做好生產專業化整合，推進與采油廠的資源共享。傳統采油廠逐步改造傳統生產管理流程和勞動力組織形式，加大機制創新力度。積極推進10家試點示范區建設，整合采油礦、隊，成立新型管理區，探索建立信息化管控條件下“六化”體制機制配套模式。石油工程等板塊也同時加大體制機制創新的力度。

探索建立完善注重回報的投資決策運行機制，提高投資項目決策效率和質量，由“爭項目要投資”向“講效益要回報”轉變；完善效益導向的考核分配機制。突出營利能力、價值創造力、勞動生產率、投資回報率等效益指標，針對各板塊特點實施差異化考核。

著力加快結構調整。以地熱、污水余熱等能源利用為方向調整燃料結構；以石油工程調結構、拓市場、打造高端為衡量標準，擴大高端業務規模，加快由工程承包商向技術服務商轉變；公用工程、礦區服務研究探索經營性業務專業化發展模式。

著力抓好資源優化。創新資產調劑利用機制，完善油田一體化資產“超市”，發揮好閑置可調劑資產交易平臺作用，降低增量資產投入、提高存量資產效益。實行油田用車分級管控、集中管理和統一調派，推廣“出租車”、“公交車”管理模式，提高運行效率，降低管理運營成本。