合同能源管理公司引入PMP項(xiàng)目管理模式的探討

桂 斌

（湖南省郵電規(guī)劃設(shè)計(jì)院有限公司，湖南 長(zhǎng)沙410001）

我國(guó)20世紀(jì)90年代末引進(jìn)合同能源管理機(jī)制以來，通過示范、引導(dǎo)和推廣，專業(yè)化的合同能源管理公司不斷增多，合同能源管理項(xiàng)目迅速增多，已覆蓋到工業(yè)、能源、建筑、交通、公共機(jī)構(gòu)等多個(gè)領(lǐng)域。如何高效地進(jìn)行合同能源項(xiàng)目的管理，提高項(xiàng)目成功率，以確保投資回收和獲得節(jié)能收益，是合同能源管理公司（EPCo）迫切需要解決的重要問題。

1 合同能源管理項(xiàng)目運(yùn)作模式及特點(diǎn)

合同能源管理公司（EPCo）是基于合同能源管理機(jī)制運(yùn)作的專業(yè)化公司，通過與客戶簽訂節(jié)能服務(wù)合同，向客戶提供能源審計(jì)、可行性研究、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目融資、設(shè)備和材料采購、工程施工、人員培訓(xùn)、節(jié)能量監(jiān)測(cè)、改造系統(tǒng)的運(yùn)行、維護(hù)和管理等服務(wù)，通過分享節(jié)能效益來實(shí)現(xiàn)投資回收與項(xiàng)目收益。合同能源管理項(xiàng)目分為分享型項(xiàng)目、承諾型項(xiàng)目、能源費(fèi)用托管型項(xiàng)目。

合同能源管理項(xiàng)目具有以下特點(diǎn)：

（1）集成性：合同能源管理項(xiàng)目不是一般意義上的建設(shè)項(xiàng)目，而是通過合同能源管理機(jī)制為客戶提供集成化的節(jié)能服務(wù)和完整的節(jié)能解決方案，不僅僅在項(xiàng)目建設(shè)階段實(shí)施“交鑰匙工程”，還要在項(xiàng)目前期階段提供決策咨詢，以及建成后的運(yùn)營(yíng)等全過程的服務(wù)。合同能源管理公司集成了咨詢公司、項(xiàng)目業(yè)主、施工集成單位、項(xiàng)目后期運(yùn)營(yíng)單位等全過程的角色，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程、全面的管理。

（2）多贏性：合同能源管理項(xiàng)目的成功實(shí)施需要統(tǒng)籌兼顧項(xiàng)目干系人的需要，項(xiàng)目管理的核心問題就是如何實(shí)現(xiàn)各方利益的共享。一般地，節(jié)能項(xiàng)目干系人包括：節(jié)能公司、客戶、物業(yè)管理單位、設(shè)備廠商和銀行等融資方，以及政府主管部門和第三方認(rèn)證單位，只有相關(guān)干系人都能從中分享到相應(yīng)的收益，才能形成多贏的局面，才能成功地完成項(xiàng)目建設(shè)并且長(zhǎng)期持續(xù)運(yùn)營(yíng)下去，最終實(shí)現(xiàn)公司的收益和發(fā)展。

（3）風(fēng)險(xiǎn)性：合同能源管理最大的吸引力在于業(yè)主不承擔(dān)項(xiàng)目投資，而分享收益。項(xiàng)目通常由節(jié)能對(duì)客戶的節(jié)能項(xiàng)目進(jìn)行投資，并通過分享節(jié)能項(xiàng)目所產(chǎn)生的節(jié)能效益而收回投資，獲得回報(bào)。合同能源管理公司承擔(dān)了合同能源管理項(xiàng)目的絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目的成敗關(guān)鍵在于對(duì)項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)的分析和管理。

2 引入PMP項(xiàng)目管理模式的迫切性

著名學(xué)者羅伯特．J．格雷厄姆說：“因?yàn)轫?xiàng)目是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個(gè)組織的成功與否將取決于其管理項(xiàng)目的水平”。PMP項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目生命過程進(jìn)行了明確劃分，并將各個(gè)階段所做的工作及合理安排部署這些工作的方法都納入其中，應(yīng)用這些過程和方法能大大提高項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)。

與傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式相比，PMP項(xiàng)目管理模式更加契合合同能源公司項(xiàng)目管理的需要，其具有以下特點(diǎn)：

（1）PMP模式的項(xiàng)目管理是目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向的。項(xiàng)目收益決定了“要做什么”，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)決定了“不做什么”，在可接受的項(xiàng)目范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本和進(jìn)度目標(biāo)。合同能源管理項(xiàng)目尤其要綜合平衡并推動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅僅在項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段，也包括運(yùn)營(yíng)階段。否則，項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)后不能產(chǎn)生預(yù)期的收益，合同能源項(xiàng)目將無利潤(rùn)可分享，合同能源管理公司不但不能收回投資，仍需要承擔(dān)繼續(xù)運(yùn)營(yíng)的成本開支。

（2）PMP模式的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想，整合管理是系統(tǒng)思想的集中體現(xiàn)。項(xiàng)目整合管理包括識(shí)別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理過程組的各過程及項(xiàng)目管理活動(dòng)。在項(xiàng)目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、連接和一體化的性質(zhì)，對(duì)合理管理干系人、監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行，滿足項(xiàng)目要求、成功完成項(xiàng)目，都至關(guān)重要。合同能源管理項(xiàng)目的集成性，需要對(duì)項(xiàng)目整合管理，確保項(xiàng)目完整而且從策劃到實(shí)施到高效運(yùn)營(yíng)。

（3）PMP強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目干系人管理。干系人管理是PMP項(xiàng)目管理體系的重要特色，提供了從項(xiàng)目啟動(dòng)階段開始的一系列的溝通方法和工具進(jìn)行干系管理。項(xiàng)目干系人管理能夠帶來以下好處：首先，快速頻繁多樣的溝通能及時(shí)地完成對(duì)項(xiàng)目干系人需要、希望和期望的完全理解；其次，項(xiàng)目干系人需求的識(shí)別和管理，能夠得到更多有影響力的干系人的支持，從而得到更多的資源；再次，能夠預(yù)測(cè)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的影響，盡早進(jìn)行溝通和制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，以免受到項(xiàng)目干系人的干擾，確保項(xiàng)目的順利完工和持續(xù)運(yùn)營(yíng)。項(xiàng)目干系人管理是實(shí)現(xiàn)合同能源管理項(xiàng)目多贏性的基本手段。

（4）PMP強(qiáng)調(diào)范圍管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。項(xiàng)目范圍管理包括項(xiàng)目的需求、范圍定義、范圍管理實(shí)施、范圍的變更控制管理以及范圍核實(shí)。合同能源管理項(xiàng)目往往不是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目，而是附加在現(xiàn)有設(shè)備系統(tǒng)或工程上的節(jié)能系統(tǒng)改造建設(shè)，與現(xiàn)有系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)營(yíng)。項(xiàng)目面臨的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)較大，如果建設(shè)和運(yùn)營(yíng)的責(zé)任界限、成本開支和利益分享的范圍和比例及其調(diào)整方式的約定不是足夠的明確清晰，則項(xiàng)目面臨的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大。風(fēng)險(xiǎn)管理提供了系統(tǒng)的方法和工具，幫助加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)，從而做出有利的決策和行動(dòng)。

3 如何推進(jìn)項(xiàng)目管理應(yīng)用于公司生產(chǎn)過程

3．1 因企制宜，選定合適的項(xiàng)目管理過程

項(xiàng)目管理體系包含5大過程組、10大領(lǐng)域和47個(gè)管理過程。成功的項(xiàng)目管理需要主動(dòng)地管理這些交互的活動(dòng)。大多數(shù)情況下，多數(shù)項(xiàng)目都有共同的項(xiàng)目管理過程。合同能源管理公司應(yīng)以共同的項(xiàng)目管理過程為依據(jù)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)自身項(xiàng)目的共同特征來裁剪、定制作業(yè)內(nèi)容和管理過程，結(jié)合公司內(nèi)部的組織和分工確定任務(wù)流向，以及各個(gè)過程適用于該類項(xiàng)目的嚴(yán)格程度。

3．2 建設(shè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)，固化項(xiàng)目管理流程

人工管理已難以適應(yīng)公司規(guī)模化發(fā)展和規(guī)范管理的要求，公司應(yīng)利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息管理技術(shù)對(duì)項(xiàng)目管理全過程進(jìn)行規(guī)范化的計(jì)算機(jī)輔助管理。在梳理項(xiàng)目管理流程、建設(shè)模板庫的基礎(chǔ)上，開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。并打通項(xiàng)目管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等之間的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)基于項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)分析、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管控、決策支撐等功能，實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化、業(yè)務(wù)流程化、生產(chǎn)協(xié)作化和管理規(guī)范化。

3．3 調(diào)整公司運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)項(xiàng)目管理體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)

合同能源管理公司引入項(xiàng)目管理體系，需要對(duì)照項(xiàng)目管理的要求，調(diào)整公司運(yùn)行機(jī)制。一是按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、制衡的原則，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、文化理念等因素，全面梳理公司內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目層面的組織架構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉或職能缺失，執(zhí)行、審批、監(jiān)督權(quán)限分離，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，確保“事事有人做，事事有人管”。二是對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系，確保“流程有效驅(qū)動(dòng)”。三是應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引、工作標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織和項(xiàng)目架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，及時(shí)按要求履行職責(zé)，確保“流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)”。

3．4 培育相宜的企業(yè)文化，以文化促項(xiàng)目管理

企業(yè)文化是指企業(yè)絕大多數(shù)員工認(rèn)同的價(jià)值觀念以及在該價(jià)值觀支配下形成的行為習(xí)慣、行為方式和行為準(zhǔn)則的總和。項(xiàng)目管理是“管理哲學(xué)”（Clelandand Gareis，1994），“系統(tǒng)的方法和行為模式被稱之為項(xiàng)目管理文化”（Hobbsand Menard，1993）。企業(yè)項(xiàng)目管理是根植于企業(yè)文化土壤之中的，企業(yè)文化為企業(yè)項(xiàng)目管理提供軟環(huán)境，是企業(yè)項(xiàng)目管理的重要支柱。合同能源管理公司為確保PMP管理模式真正持續(xù)有效運(yùn)行，就需要建立和培育相應(yīng)的文化。

（1）培育“勤學(xué)尚技”的文化。項(xiàng)目管理體系涉及5大過程組、10大領(lǐng)域、47個(gè)管理過程、75個(gè)可交付成果、129個(gè)工具與技術(shù)。不同項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品技術(shù)也可能不同。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須具備自主學(xué)習(xí)、崇尚并不斷提升技能的能力。如果項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)普遍缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)、沒有掌握上述技能，那么企業(yè)的項(xiàng)目管理是很難取得成功的。

（2）培育“規(guī)治”文化。項(xiàng)目具有臨時(shí)性、獨(dú)特性，但是項(xiàng)目管理體系必須是一整套可持續(xù)運(yùn)行的項(xiàng)目管理規(guī)則。項(xiàng)目管理不是精英文化，是公司上下全員參與、自覺執(zhí)行的共同語言和行為規(guī)則。事前需要“建規(guī)立制”，做到“有規(guī)可依”，全體員工能夠全面理解公司的業(yè)務(wù)流程、管理要求、崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，讓員工理解“應(yīng)該怎么做”。管理過程中，公司要做到“有規(guī)必依”、“違規(guī)必究”。盡量減少例外，例外事件的處理也要遵循相應(yīng)的例外處理規(guī)則。各級(jí)管理層要及時(shí)檢查督促各部門、各崗位的執(zhí)行情況，對(duì)于“不合規(guī)”的情況要及時(shí)整改，確保規(guī)則約束剛性、流程通暢高效、數(shù)據(jù)真實(shí)完整及時(shí)。同時(shí)，國(guó)以法治，企以“規(guī)治”，各級(jí)管理層尤其是最高管理層，要積極推動(dòng)培育公司的“規(guī)治”文化。

（3）培育團(tuán)隊(duì)合作的文化。項(xiàng)目經(jīng)理沒有足夠的行政權(quán)力，難以象職能部門經(jīng)理那樣依靠上級(jí)對(duì)下級(jí)的指揮而進(jìn)行縱向管理，而只能依靠項(xiàng)目權(quán)力和個(gè)人影響力在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。項(xiàng)目管理工作必須是依靠團(tuán)隊(duì)的所有成員進(jìn)行的。所有團(tuán)隊(duì)成員在平等、互助的基礎(chǔ)上，充分溝通和信息共享，結(jié)成一個(gè)強(qiáng)有力的整體。

4 結(jié)束語

在不斷推進(jìn)節(jié)能減排的時(shí)代大環(huán)境下，合同能源管理公司應(yīng)當(dāng)全面了解合同能源項(xiàng)目的特點(diǎn)，建立并運(yùn)用PMP項(xiàng)目管理模式提供管理支撐，以確保項(xiàng)目的順利實(shí)施和持續(xù)運(yùn)營(yíng)，提高項(xiàng)目成功率。

［1］ 祖似杰，莊 民．企業(yè)項(xiàng)目管理中的企業(yè)文化［J］．管理工程學(xué)報(bào)，2005，（B10）：270－272．

［2］ 項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（美）．項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南［M］．北京：電子工業(yè)出版社，2012．

［3］ 唐為民，王蓓蓓．合同能源管理（EPC）在通信行業(yè)應(yīng)用的實(shí)踐與風(fēng)險(xiǎn)［J］．通信電源技術(shù)，2014，31（01）：74－75．