公立醫院職能部門精細化績效管理

陳 倩，李 莉

中國醫學科學院 北京協和醫學院 北京協和醫院 1醫務處 2院辦公室，北京 100730

·管理研究·

公立醫院職能部門精細化績效管理

陳 倩1，李 莉2

中國醫學科學院 北京協和醫學院 北京協和醫院1醫務處2院辦公室，北京 100730

公立醫院；職能部門；績效管理

隨著國家醫改的逐步深入，公立醫院績效管理與改革被提上議程，其重要性不斷凸顯。加強公立醫院績效管理，是政府辦醫主體的重要職責，是建立有效的激勵和約束機制、引導公立醫院端正辦醫方向和行為、提升醫院專業化管理水平的重要手段。

醫院職能部門是全院的協調管理部門，承擔著上傳下達的重任，是醫院整體戰略目標實現的紐帶。如何對其進行有效、易行的績效管理，成為醫院改革的關注熱點。然而，由于醫院的行業特殊性影響以及職能部門考核困難的現狀，醫院普遍存在著重臨床醫技科室、輕職能部門績效管理的現象，針對醫院職能部門的績效管理往往流于形式[1]。本文以績效管理理論為基礎，分析公立醫院職能部門績效管理的重要性及存在的問題，探討精細化績效管理策略，以期為醫院管理者提供參考。

績效、績效管理與績效考核

績效與績效管理的內涵

對于績效的界定，沒有確切和統一的理解。不同時期的國內外學者見解不同，至今仍然是百家爭鳴。就醫療領域而言，對于績效的研究也在不斷發展。Smith[2]認為績效是指為實現一系列預先設立的目的和目標所采取的活動和項目。Cascio[3]把績效評定定義為對個人或群體與工作相關的優缺點的系統描述。任真年等[4]則認為績效是一個多維建構概念，從管理學角度看，績效是指組織或個人在一定時期內為實現既定目標而產生的成就和效果。世界衛生組織在2000年世界衛生報告中，使用健康結果、反應性和籌資的公平性來評價衛生系統的績效[5]。

績效管理是一種先進的管理思想，于20世紀90年代傳入中國，首先被運用在企業或公共部門的管理領域，因其具有良好的管理效能，現已廣泛被衛生行業所應用[6]。績效管理是指管理者和員工圍繞既定目標及如何實現目標而達成共識的全部活動過程，其特別強調管理的持續改進，重視溝通工作及過程管理，是包含績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。醫院績效是指醫院特定業績目標的實現程度，既包括臨床業績，也包括行政管理業績[7]。醫院績效管理是指對醫院整體績效、部門績效、科室績效、員工績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的管理過程。其目的是讓醫院員工既“做正確的事”，還要“正確地做事”，從而不斷推動醫院戰略目標的實現與整體持續改進[4]。

績效管理與績效考核的差別

績效管理與績效考核存在著很大差異。績效管理是一個完整的系統，通過將員工個人目標和醫院戰略目標相結合，并挖掘員工潛力，提高員工業績來實現醫院發展目標的一個不斷循環往復的過程。其內容包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋及績效溝通等。而績效考核只是績效管理中的一個環節，是考查和審核組織及員工對職務所規定的職責、任務履行程度以確定績效的手段，是醫院管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動[4]。然而，現實工作中，績效考核代替績效管理的現象較為普遍，其主要原因是對績效管理缺乏清晰的認識。

公立醫院職能部門實施績效管理的重要性

《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中明確提出：“加強和完善內部管理，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，形成保障公平效率的長效機制。”醫藥衛生體制改革強調公立醫院的社會公益性，并抑制其可能存在的潛在自利性和營利性，正確處理公立醫院職能部門與臨床科室間因工作內容不同而引起的績效差異為當務之急。

職能部門在醫院的經營管理中承擔著不可或缺的承上啟下的作用，具有管理、服務兩項基本職能，一方面要為醫院各級管理層提供各種必需的決策資料、反饋臨床科室遇到的困難，另一方面要為臨床科室提供各種保障和支撐并傳達和貫徹醫院管理層的管理和經營方針。作為為醫院領導和臨床科室提供管理和服務支持的行政人員，其工作效率和服務質量關系著醫院管理的整體效益，忽視醫院行政人員的績效考核將會影響醫院整體運營的效率和效益。另外，公立醫院職能部門實施績效管理也是促進管理流程和業務流程優化的需要。

公立醫院職能部門績效管理存在的問題

衛生部于2008年印發了《醫院管理評價指南》(以下簡稱《指南》)，其中詳細規定了各項績效考核指標，對于醫院進行績效管理有著重要的指導和監督作用。近幾年，全國各級醫院圍繞《指南》所規定的內容及新《醫院會計制度》大刀闊斧地進行公立醫院績效管理與改革工作。然而，鑒于《指南》中所明確規定的考核內容基本為臨床醫技類醫療指標，績效考核往往限于臨床醫技科室，對于醫院職能處室的績效考核基本處于真空或流于形式的粗獷式管理狀態。

總結現行公立醫院職能部門績效管理存在的問題，主要有以下幾點：(1)績效考核指標難以量化，缺乏合理性及全面性，人為影響因素大，對工作指導意義不大[8]；(2)績效考核目的單一，主要用于薪酬分配或人事晉升，缺乏針對醫院戰略目標的整體規劃與實施[9]；(3)只進行績效考核，缺乏全面的績效管理手段，績效培訓、溝通、反饋往往缺失，難以形成有效的績效持續改進機制[10]；(4)各職能部門往往采取同質性的考核指標，難以體現各部門的差異性及反映實際工作情況[11]。

鑒于公立醫院職能部門績效管理的重要性，以及存在諸多問題的現狀，針對問題進行精細化績效管理是醫院管理發展的必然趨勢。

公立醫院職能部門精細化績效管理策略

全員參與醫院戰略目標及實施計劃的制定

公立醫院職能部門實施績效管理是實現組織戰略目標、促進醫院自身發展的基本前提[12]。績效考核能否成功更大程度取決于醫院制度或決策的實施能力，而執行力的保障需全員參與和認可。良好績效管理體系的建立依賴于很強的執行力[4]。

以聯想集團績效管理為例，績效規劃、績效執行、績效評估、結果應用為其績效循環管理的內容，其中計劃貫穿始終。聯想集團在績效管理制度中明確規定各級員工均應參照本崗位《崗位責任書》、公司年度規劃和部門年度規劃，制定本季度《季度計劃/考核表》；直屬上級需與員工共同討論審定計劃；計劃確定后，雙方各執一份，作為本季度的工作指導和考核依據。在計劃執行過程中，直屬上級與員工保持持續有效的績效溝通，如出現重大計劃調整，直屬上級與員工一起及時確認計劃的更改，明確指出員工工作中存在的問題，提出改進建議。通過這種全員參與、溝通的績效計劃制定方式，企業高層管理者可有效地將企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使員工的目標與企業的目標緊密相連；同時，因全員均參與計劃制定，這種個人和組織承諾能有效地提升員工對企業實施績效管理的認可度，使績效管理的施行具有強大執行力[13]。

公立醫院在對職能部門進行精細化績效管理時，可參考聯想集團績效管理方式，以醫院戰略目標為基礎，采取自下而上的方式，充分調動員工的積極性，讓每位員工參與到個人、部門及醫院的計劃制定與執行過程中，以強化員工和職能部門的承諾，確保執行力，促進醫院戰略目標的最終實現。

加強績效管理培訓與宣傳，持續進行績效考核結果的溝通反饋

對公立醫院職能部門進行績效考核是績效管理中的難題。醫院是知識型企業，任何一項好的管理制度如要被成功引進醫院，必須具備適合這項制度的醫院內部環境。要保證績效考核制度有好的實施效果，需要包括醫院文化、組織形式、團隊意識形態、醫院管理者決心等諸多因素在內的醫院內部環境作為支撐[4]。應加強績效管理培訓與宣傳，引導與建立職能部門各級員工的認知與意識形態，為進行精細化績效管理作好鋪墊。

績效管理是一個不斷進行溝通的過程，如果對溝通與反饋缺乏足夠的重視，不能未雨綢繆，并及時發現和解決問題，將會給醫院實踐績效管理帶來極大障礙[14]。對醫院職能部門進行精細化績效管理，應建立有效的績效考核溝通反饋機制，及時搜集部門和員工的反饋意見，不斷調整優化績效管理目標和整體實施方案，實現互動式的績效管理模式。

構建本土化的績效考核指標體系，進行科學考核

績效考核指標應建立在醫院本土化研究基礎之上，不同類型醫院在建立績效考核指標體系時的著重關注點應有所不同。應圍繞醫院“需要什么，就考核什么；考核什么，就做什么”的原則，制定適合本醫院的特色化績效考核指標體系。

常用的績效考核方法包含目標管理(management by objectives，MBO)績效考核、平衡計分卡(balanced score card,BSC)績效考核、關鍵績效指標(key performance indicator,KPI)績效考核、360°考評四種方法，各方法均有其優缺點及適用前提。

MBO是由管理學大師彼得·德魯克于1954年提出，其率先在通用電氣公司施行，并取得巨大成功。MBO是一種過程管理，特點是以人為本，重視員工參與管理，并以此確定組織、部門與員工的目標，能有效調動員工的積極性；是基于部門或員工所完成的工作來評價部門或員工的表現。其優點為績效目標易于度量和分解；考核的公開性較好；能有效促進醫院、科室、部門間的人際交往；中間環節少，便于控制與管理。其缺點為指導性的行為不夠充分，容易出現為實現目標而忽視過程的現象；目標的設定可能存在爭議，從醫院戰略目標到科室、部門、員工的目標，有著多層級的目標分解過程，各級設定目標時容易受到人情關系影響。

BSC是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在對美國12家優秀企業進行為期一年的研究后創建出的一套企業績效考核體系，于1992年正式推廣，并快速成為世界上最流行的管理工具之一。BSC是一種戰略績效管理，從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度進行考核。其優點為以戰略目標為基礎，層級分解，形成可實施的具體考核指標；兼顧財務與非財務因素，內部與外部客戶，以及長期與短期利益；財務指標放在首位，保證了醫院正常運行的基礎。其缺點為實施難度大，醫院的公益性要求不能把財務指標放在首要位置；不能有效地考核個人；醫院戰略目標為長遠、宏觀性目標，該方法很難在短期內有效促進戰略目標的實現。

KPI的理論來源于意大利經濟學家帕累托提出的經濟學二八原理，即企業在價值創造過程中，每個部門和員工80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。根據二八原理，績效考核的主要精力應關注關鍵指標與過程。一般情況下，KPI主要來源于兩個方面，一方面來源于醫院的戰略目標，另一方面來源于部門、科室和崗位的職責。其優點為考核目標明確，利于醫院戰略目標的實現；工作任務核心突出；組織與個人利益容易達成一致。其缺點為指標難以確定；容易使考核者誤入機械的考核方式，過分依賴考核指標；工作細節，特別是醫院的服務工作容易被忽略。

360°考評是一種全面考核方法，不同于傳統考核多是自上而下、由上級主管對下屬進行單向考評的方式，而在360°考評中，對員工進行考評的考評者不僅包含上級主管，還包括同事、平級、下屬、患者以及本人自評等，從不同層面的人員中收集考評信息，以多視角方式對員工進行全方位的綜合考核。其優點為可避免少數人考核的弊端，考核結果相對公平；員工能直接感受醫院對績效管理的重視程度；可以激勵員工全方位提高自身的素質和能力。其缺點為考核涉及的人員較多；考評者個人主觀印象影響大，客觀的定量考核少；因部門間工作崗位的性質與內容不同，容易產生一定的不公平現象。

科學考核指標體系的建立應綜合上述不同績效考核方法的特點。賈紅英等[15]提出可建立以MBO為原則、以BSC為維度、以KPI為技術、以360°為考評方式的MBK3整合模式，包括3個部分，即目標管理體系、績效指標體系和考評運作體系。

落實績效PDCA循環管理，促進醫院管理水平持續提升

PDCA循環管理是質量管理大師戴明于20世紀50年代提出，包含計劃(plan)、實施(do)、檢查(check)、處置(action)四個階段，其中處置總結階段為關鍵。其特點為循環往復不斷；大循環套小循環，相互促進；螺旋循環上升，持續提高；重在持續改進與重復循環管理。

績效管理的精髓是持續改進。戴明認為，員工的績效有問題，80%的原因來自績效系統設計。醫院為保證績效考核與管理的效果，就必須在績效管理實施前制定一套績效管理的持續改進機制，將績效考核與績效改進有機結合，依靠主要管理層的強勢引導與推進，落實績效PDCA循環管理，優化績效管理流程與標準，促進醫院職能部門不斷加強管理的創新與持續改進，增強醫院軟實力。

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李 莉 電話：010-69155810，E-mail：xiehelilly@126.com

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