我國國有企業實施績效考評中存在問題與對策分析

胡靜

我國國有企業實施績效考評中存在問題與對策分析

胡靜

績效考核是企業績效管理中的一個重要環節，它能否有效實行關系到企業的經濟增長和戰略發展。績效考核已經在我國國有大中型企業廣泛應用，起到了一定的積極作用，但還存在一些問題和不足。本文在充分調查研究的基礎上，針對績效考評中的問題提出了一些切實可行的對策和措施。

績效考評；行業對標；問責制

國有大中型企業是我國國民經濟的支柱，在國民經濟的重要和關鍵部門中處于支配地位，對整個經濟發展起決定性用。為了加快國企良性發展，2006年國資委先后下發了《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》和《中央企業綜合績效評價實施細則》，開始在國有企業推行績效考核。績效考核是績效管理的關鍵環節，是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法來評定考核客體的工作任務完成情況和履職程度及發展情況，并且將評定結果反饋給考核客體的過程。通過有效地績效考評，可以增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考評與企業的戰略目標緊密相聯，通過績效考評的有效實施可以把員工的行為統一到戰略目標上來，這對資源的有效配置和企業的長期發展具有重要意義。

一、國有企業在績效考評存在的問題分析

1.重當期，輕長遠

國有企業的績效考評都是以會計年度為期間進行考核，這便于業績評價和前后期業績對比，但同時也有可能導致企業的當家人為了自身經濟利益和個人發展，而只顧任期內的經濟效益增長，做出短期的經濟行為和決策，忽略掉有助于增強企業可持續發展能力的長期投入，如管理創新、人才培養、研發投入等。更有甚者，以其職務之便做出犧牲長期效益來達到其短期目的行為。

2.重結果，輕過程

從目前國有企業的績效評價機制來看，都是在會計年度終了后，對照年初的績效考核指標來對完成情況進行考核和評價，它注重的是結果有沒有達到預期，結果比過程更重要，這就造成日常生產經營中過程控制和問題整改缺少激勵，不能引起足夠的重視，及時性可能難以保證，也就起不到促進作用。

3.重經濟責任，輕社會責任

近些年來，伴隨著我國GDP持續增長的還有生態環境破壞嚴重和資源過度開發使用。我國政府已經開始重視生態環境的保護和治理，并提倡和引導國有企業走節能環保之路。我國的國有企業也意識到自己在大力發展生產和追求規模效益的同時，還肩負著社會責任。越來越多的國有企業認識到生態環保的重要性，開始加大對環境保護、資源綜合利用和節能減排等方面的資金與設備的投入。但在美國次貸危機導致全球經濟不景氣的情況下，很多企業為保證業績和生產正常進行，還是不約而同地減少了環保資金投入。

二、國有企業績效考評中存在的問題的對策研究

1.推行業績追溯問責制和非合理性偏差問責制，杜絕短期行為

對于重點績效考核項目，如果執行結果出現偏差，不能簡單地區分為有利偏差和不利偏差，用經濟獎勵和處罰來處理，而是應該召開專項分析會，將偏差界定為合理性偏差和非合理性偏差，對非合理性偏差要建立問責制，找出出現問題的根源和相關責任人，并做出經濟上的處罰和組織上的處分。對于大型的投資建設項目，除了企業定期進行的月、季、年度考評外，還應該進行建設期專題審計和回報期專題審計，對現任或前任甚至前幾任企業負責人做出的決策行為對企業當期業績的影響進行客觀地考核評價。同時建立業績追溯問責制，獎勵決策行為為企業帶來收益的決策者，用經濟處罰、行政處分或法律追究其決策行為給企業造成損失的責任者。

通過業績追溯問責制來影響企業當期負責人的決策行為，避免其短期經營行為，這一定程度上可以緩解短期利益和長期利益之間的矛盾，使其致力于長期價值創造能力的培養。通過對非合理性偏差的問責，增強責任人的責任意識，預算精準性得到提高，激發全員參與價值創造的積極性。

2.通過生產現場動態管理軟件進行實時地過程評價

可以根據企業的生產工藝流程開發有針對性地管控軟件，要實現與其他管理軟件的無縫對接。這樣，建立起生產管控一體化系統和配套實施制造執行管控系統，利用軟件將生產實時數據生成管理數據庫，并對其進行整理分析，再對接生產報表系統，實現生產數據的報表輸出。同時，再配套開發生產監控網絡系統，使管理人員無需到生產現場，通過該系統來查詢和監控現場，能掌握現場故障排除和問題整改的情況，實時地對生產過程的執行情況給予評價。采購、銷售和存貨管理也可以用這種方法來實現動態過程評價。

3.通過科學地設置KPI來加大可持續發展能力考評力度

關鍵績效指標（KPI）是將企業宏觀的戰略目標經過層層分解和細化而得出的具體的管理指標，是大家在事前就熟悉而且能反映企業成功與否的關鍵性指標。KPI是企業績效管理最有效的方法，用KPI來衡量組織和個人的工作績效，可以使橫向和縱向溝通加強，能使個人、部門、公司三方利益目標融為一體，讓三方的責權利更加清晰和具體，更好地促進全員參與，從而提升了員工素質，提高了管理效率。而且，KPI是對企業發展的長期考慮，可以有效地防止短期行為，讓每個人都為未來做準備，引導員工向企業戰略目標的方向去工作，有利于企業和個人的可持續發展。2012年12月29日，國務院國有資產監督管理委員會第30號令公布《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中指出“經濟增加值EVA是指經核定的企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額，”它以價值創造為目標，刷新了傳統的“盈利”理念，轉而考核央企負責人為出資人創造了多少價值。科學的業績評價應該以價值創造能力為核心，針對這種轉變，我們在設置KPI時應該將EVA設置為核心指標，再設置關鍵價值驅動類指標、可持續發展類指標、社會貢獻類指標和其他重點工作類指標為輔助指標，形成一個圍繞價值創造能力兼顧人、企、社會共同發展的KPI指標體系，通過績效考核來引導企業全面協調發展。

研究成果：

本文是2013年校企合作項目中的一項研究成果。

[1]李春瑜，于振亭.構筑以關鍵效績（KPI）為核心的戰略預算模式［J］.財會通訊：綜合版，2006(1)：36～37.

[2]劉永祥，張友棠，楊蕾.企業環境績效評價指標體系設計與應用研究［J］.財會通訊，2011(5)：28～30.

[3]王化成，劉俊勇.企業業績評價模式研究——兼論中國企業業績評價模式選擇［J］.管理世界，2004(4)：82～116.

（作者單位：安徽工業職業技術學院）