論神華集團基建項目物資采購管理

丁鳳霞

（神華集團有限責任公司物資管理部，北京市東城區，100011）

1 神華集團基建項目物資管理內容

神華集團基建項目物資管理涵蓋了煤、電、路、港、航、煤化工6大板塊的與生產相關的建設項目。管理范圍包括項目建設期所使用的設備及材料。由于基建活動涉及到設計單位、建設單位等多方，管理復雜性高，不確定因素多，因此在設計基建項目物資各管理流程的時，需要考慮到基建活動的特殊項目周期及特征。物資管理通常涉及到物資的采購及物資的使用過程，包括采購計劃管理、尋源策略管理，供應商管理、合同管理、采購執行過程管理、物流策略管理、庫存管理、質量管理等。本文針對基建項目物資管理的組織架構、管理機制和供應商管理等方面提出了管理建議。

2 神華集團基建項目物資采購管理現狀

神華集團6 大業務板塊的基本建設項目數量多、規模大。材料設備費用往往占整個基本建設投資的70%以上，資金占用量大。通過調研統計，神華集團基建項目物資年采購總金額約占集團總采購金額的60%，是集團物資管理的重點關注部分?，F階段集團層面還缺乏專門針對基建項目物資的管控體系，對二級單位基建項目物資的管控較弱。各分子公司對基建項目物資的管理模式各異，崗位設置和職責分工不明晰，存在若干管理空白。

2.1 組織結構

目前神華集團對基建項目的物資管理沒有統一的要求，物資部門對基建項目物資的管理參與程度參差不齊。物資管理部門、工程管理部門和項目管理部門的管理職責存在重合現象，相互之間的分工銜接不明晰。集團下屬各分子公司共存在以下6種管理模式。

模式a：在二、三級公司層面分別進行基建項目物資的管理。二級公司無專門的物資部門負責生產、基建類采購，而是將物資部門職責分為項目、生產兩部分分別并入項目管理部門及生產管理部門。項目管理部門承擔采購操作流程管理監督、部分物資采購決策及采購執行的職責，會執行三級公司某些基建項目物資的采購職能。三級公司項目管理部門承擔其他物資的采購決策和執行職責。

模式b：在二、三級公司層面分別進行基建項目物資的管理。二級公司的項目管理部門承擔物資采購操作過程的管理監督職責。三級公司的項目管理部門監督物資供應及時性及物資質量，并進行采購決策。三級公司的物資管理部門承擔采購執行職責。

模式c：在二級公司層面進行基建項目物資的管理。項目管理部門承擔物資采購操作過程的管理監督職責，物資供應部門承擔采購決策和采購執行的職責。

模式d：在二級公司層面進行基建項目物資的管理。項目管理部門承擔物資采購操作過程的管理監督職責以及采購決策職責，物資管理部門承擔采購執行的職責。

模式e：在二級公司層面進行基建項目物資的管理。項目管理部門承擔基建項目物資的全部管理監督、決策、執行的職責。

模式f：在二級公司層面進行基建項目物資的管理。項目管理部門承擔物資采購操作過程的管理監督職責，物資管理部門和生產技術部分別都承擔相應類別物資的采購決策及采購執行職責。

圖1 神華集團二級單位基建項目物資管理模式

2.2 存在的管理缺陷

2.2.1 部門間管理職責重合，難于進行專業化的管理

目前項目管理部門、生產技術部門、物資部門均擁有物資采購的職能。項目管理部門、生產技術部門除了進行本職工作外，還需要進行物資采購的決策、執行，花費大量時間在市場調研、供應商分析等物資部門較熟悉的領域。而物資部門雖然掌握物資管理的知識、經驗，但是難于共享給其他部門。非專業化的管理造成了人力資源等的浪費，降低了管理效率。

2.2.2 生產期物資與基建期物資由不同部門管理，易造成前后管理脫節

大型的機器設備雖然多數在基建期購買，但備品備件多數需要在生產期購買買，若設備購買與后期備品備件購買由不同部門執行，會造成備件購買困難、備件價值過高等情況，使得管理前后脫節，工作重復操作，耗費企業成本。

2.2.3 分散的物資管理，難以發揮集團公司的規模優勢

在物資購買的過程中，若相同物資由不同部門進行采購，在與供應商談判時難以獲得談判的主動權，不利于與供應商議價，難以發揮集團公司的規模優勢。

2.2.4 不同部門進行管理，難于進行管理經驗的積累與分享

由于不同部門參與物資管理過程，無法將在項目過程中積累的物資管理經驗與知識總結。一方面無法產生知識溢出效益，另一方面物資管理部門以外的部門很難進行物資管理的深入研究。

3 神華集團基建項目物資采購管理改進

3.1 完善組織結構，實現歸口統一管理

針對目前二級單位基建物資項目采購存在的多種管理模式，物資管理、工程管理等部門多頭管理、各自為戰，沒有實現集中統一管理。結合二級單位的組織結構和基建項目物資采購業務現狀，我們提出了兩種業務模式。

3.1.1 模式一

模式一見圖2，適合于下設三級子公司的二級單位，二級公司及三級公司的項目管理部門行駛監督管理權，物資供應部門行使采購決策、執行權。各部門主要職責定義如下：

神華集團物資管理部對項目物資采購工作進行組織、指導、監督、檢查，制定物資宏觀管理辦法；對項目物資采購中屬于集團公司總部集中采購物資目錄內的物資，組織實施總部集中采購。

二級公司項目管理部門對基建項目整體流程、進度進行管理；滿足集團基建項目管理規章制度的前提下，制定、編寫基建項目管理辦法；對下屬各子分公司提供技術等方面的支持，并監督其合規性。

圖2 模式一示意圖

二級公司物資管理部門在符合集團基建項目物資管理制度的前提下，制定二級單位的基建項目物資管理辦法；組織實施項目物資二級集中采購；為下屬各基建項目物資管理提供管理經驗和技術支持，配合進行商務談判等；對本單位下屬各基建項目提報的基建項目物資管理經驗進行收集、總結，可包括以下內容：甲供物資歷史數據及趨勢分析、采購計劃變動原因及對物資供應的影響、非甲供物資預算價格數據與實際采購數據分析、供應市場分析、潛在供應商分析、分包商管理經驗總結；對本單位下屬各基建項目的物資管理情況進行監督管理，重點關注管理的合規性。

三級公司項目管理部門對本單位下屬各基建項目的物資管進理情況行監督管理，重點關注是否滿足項目進展、質量等需求；負責工程造價管理，保證概預算完成后的及時錄入與下達；敦促計劃編制部門及時提交物資需求計劃；協調各部門工作，保證工作銜接和溝通順暢。

三級公司物資管理部門負責基建項目物資管理工作，包括材料類和設備類，工作內容如下：明確項目物資管理責任人員；定期將項目物資管理的情況向上級管理部門及本級項目管理部門反饋。

3.1.2 模式二

模式二見圖3，適應于下設三級分公司及沒有三級單位的二級公司，二級公司的項目管理部門監督管理二級公司物資部門對項目物資的管理工作；二級公司的物資部門需要對物資管理承擔決策、執行的職能，針對每一個基建項目，需要有專職采購人員主管項目物資管理工作。煤制油公司由于設有獨立的工程公司，工程公司中的項目管理部門職責同二級公司項目管理部門職責，工程公司中的物資管理部門職責同二級公司物資管理部門職責。模式二的組織結構如圖3所示，各部門具體職能定義如下：

集團物資管理部對項目物資采購工作進行組織、指導、監督、檢查，制定物資總體的管理辦法；對項目物資采購中屬于集團公司總部集中采購物資目錄內的物資，組織實施總部集中采購。

圖3 模式二示意圖

二級公司項目管理部門對基建項目整體流程、進度進行管理；在滿足集團基建項目管理規章制度的前提下，制定、編寫基建項目管理辦法；對下屬各子分公司提供技術等方面的支持，并監督其合規性；對本單位下屬各基建項目的物資管理情況進行監督管理，重點關注管理是否滿足項目進展、質量等需求；負責工程造價管理，保證概預算完成后的及時錄入與下達；敦促計劃編制部門及時提交物資需求計劃；協調各部門工作，保證工作銜接和溝通順暢。

二級公司物資管理部門負責基建項目物資管理工作，包括材料類和設備類，工作內容如下：在符合集團基建項目物資管理制度的前提下，制定二級單位的基建項目物資管理辦法，組織實施二級集中采購；定期將項目物資管理的情況向集團物資部、二級公司項目管理部門、三級公司項目管理部門反饋。

3.1.3 調整辦法

對集團公司各二級單位共存的6種管理模式的具體調整建議：

屬于原模式a的單位調整為模式二：將三級公司項目管理部門的采購決策、執行權并入二級公司物資管理部門。

屬于原模式b的單位調整為模式一：將三級公司項目管理部門的采購決策權移交至三級公司物資管理部門，三級公司物資管理部門應設立專門的基建項目物資管理崗位進行采購決策、執行權。三級公司項目管理部門對采購的決策、執行起到監督管理的作用。

屬于原模式c的單位調整為模式二：基本保持現有組織架構，但需明確物資部門的各個環節的具體職責。

屬于原模式d的單位調整為模式二：將項目管理部門的采購決策權并入物資管理部門，項目管理部門對采購的決策、執行起到監督管理的作用。

屬于原模式e的單位調整為模式二：將項目管理部門的采購決策、執行權并入物資管理部門，項目管理部門對采購的決策、執行起到監督管理的作用。

屬于原模式f的單位調整為模式二：將生產技術部門的采購決策、執行權并入二級公司物資管理部門。

3.2 建立基于物資品類管理體系的基建項目物資管理機制

物資品類分類管理是通過對 “活動的”物資品類 （即企業當前或最近一段時期采購和使用／領用的物資，）進行分析，包括物資品類的成本構成、物資品類供需市場動態、企業自身在市場上和相關供應商業務上的地位、企業針對特定物資的產品發展規劃、內部的管理需求和技術要求等方面來判斷物資的市場定位和需求特征，同時還需要大量的歷史支出數據進行確認，從而制定出不同品類物資的系列管理策略。

在物資品類管理體系建立后，由品類管理團隊（如品類管理委員會）作為該品類管理的專家，完成對該品類物資管理的研究，對基建項目物資管理進行指導，促使集團公司建立完善的基建項目物資管理機制。

3.3 實施基建項目甲供物資目錄制

從物資管理的角度出發，基建項目物資管理最主要的區別在于物料是由甲方供給 （甲供物資）或是由乙方供給 （非甲供物資）。二者在管理的責任、權限方面有顯著的區別。選用非甲供物資管理方式的項目，其管理目的也存在較大不同。一方面，對于一般性物資，若價值較低，而使用量大、訂貨頻繁等導致管理成本過高，會考慮進行非甲供物資管理。另一方面，對于某些物資，由于技術含量高，項目或物資管理人員自身水平不足以進行管理，從保證工程質量、規避風險的角度考慮，會采用非甲供物資管理。

基于目前神華集團基建項目特征，將基建項目分為兩類：一般性項目、高新技術項目。一般性項目是指神華集團內有實施先例，可以通過人員借調、知識共享等方式實現自身管理的項目；高新技術項目是指神華集團或國內首次實施，技術不成熟，無法通過其他方式實現自身管理的項目。根據項目對物資需求的不同特征，我們對基建項目物資按照甲供和非甲供管理兩種管理方式進行了分類分析，如圖4所示：

圖4 基建項目物資分類圖

對于一般性項目，通常物資部門對這類物資的供應市場比較了解。A 類：對質量影響不大，單價低，需求受現場變動影響大，造成管理成本過高的物資。B類：對質量影響大，采購成本高的物資。

對于高新技術項目，C類：物資部門對該類物料完全不了解市場情況，對需求預測完全沒有經驗。D 類：物資部門對該類物料有一定的經驗，在外部協助下可以完成供應任務。

B、D 類物資在項目管理過程中的管理職責、權限方面與運維生產類物資沒有顯著區別。對于A、C類物資建議在項目結束后，對承包商提供的及項目過程中收集的資料進行總結。對存在二級單位管理的，需要將總結的信息提供給二級單位進行匯總分析。包括預算價格數據與實際采購數據分析、供應市場分析、潛在供應商分析、供應商短名單、分包商管理經驗總結、集采目錄維護申請等。

依據基建項目物資的特點確定甲供物資范圍是做好基建項目物資采購的基本環節。鐵路板塊基建項目甲供物資管理可以參考 《鐵路建設項目甲供物資設備目錄》，建立神華集團甲供物資目錄，其他板塊參考行業標準制定符合神華集團實際的甲供物資目錄。甲供物資目錄需根據集團公司建設項目的歷史經驗，定期修訂。

3.3 加強基建項目物資供應商管理

優良的供應商資源是降低采購成本、提高采購效率、保障物資質量的基本前提。神華集團建立了統一的供應商管理信息化平臺，從供應商的一般準入管理、專項準入管理、績效管理、關系管理等各個管控環節進行了嚴格的規范，要求全集團在采購的過程中優先從供應商管理系統中選擇供貨商。

同時，針對高新技術項目的供應商分析，物資管理部門應主動與承包商進行供應商、分包商的管理。通過標準化管理，降低供應商選擇時的風險，保證供應物資的安全。對于非甲供物資，也要做好供應商的管控，與承包方協定遵守神華集團供應商管理辦法。

4 結論

基建項目物資采購由于涉及到工程的設計與變更，相對于運維生產物資不可控性更大，規律也很難尋，再加上目前大部分基建項目建設實施EPC模式，沒有統一的標準來界定甲供物資，所用物資設備很大一部分都由承包商負責采購。按照集團公司二級集中采購的物資管理模式，屬于集采物資目錄的物資子分公司都要統一提報計劃執行總部集中采購。由承包商來采購可以說基建項目物資采購管理脫離了集團公司的統一管控，無論從成本節約還是質量監督，都無法適應集團公司物資采購集中統一管理的戰略目標。

［1］ 王學靜，馮慶平，王莉莉.規范基建物資的采購管理 ［J］.遼寧經濟，2005 （9）

［2］ 張國平.關于規范基建物資采購管理之探析 ［J］.鐵道物資科學管理，2006 （1）