降本增效的非財務挖潛方法

李瑞

降本增效的非財務挖潛方法

李瑞

傳統的降本增效，較為注重以財務管理思維尋找解決策略，注重產品成本核算和成本節約，注重現階段的成本最小化，偏重于事后成本反映，這種方式已難以滿足企業保持長期競爭優勢的需要，需要引入戰略管理理念，進一步拓寬思路，挖掘深層次的降本增效潛力。如前移管理關口，強化投資管理，強化合同管理，強化科技創新，降低源頭投入；如實施精細管理，改變生產方式，變革組織方式，避免無效投入；如盤活人力資源，提升員工責任感，通過提高工作質量和效率實現降本增效。

降本；增效；挖潛；方法

降本增效是企業面對挑戰時的有效措施。在信息化和全球化時代，企業的經營管理，正由傳統的專業職能化管理，轉向打破既往邊界、多角度全方位融合集約的戰略管理，傳統的降本增效措施，已難以適應新形勢的需要，必須引入戰略管理理念，深入挖掘深層次管理潛力，實現本質增效。

過去，降本增效往往注重以財務管理措施的實施，比如注重產品成本核算和成本節約，忽視研發、采辦、生產組織等管理環節的成本問題，注重現階段的成本最小化，而較少考慮長遠而持續降低成本的策略措施。同時，它偏重于事后成本反映，忽視方案設計、投資決策等成本發生的源頭管理。這些傳統的降本增效辦法，已難以滿足企業保持長期競爭優勢的需要，有必要進一步拓寬思路，切實挖掘深層次的降本增效潛力。

一、前移管理關口，加強源頭控制

（一）強化投資管理，降低源頭投入

大型企業的投資項目往往較多，優化投資項目的方案設計，從成本發生的源頭加強管理，是解決成本管理中深層次矛盾的重要途徑。如成品油銷售企業的投資項目，主要是加油站投資，包括收購加油站和租賃加油站。在加油站的投資管理上，應努力做到“三個堅持”：即投資安排上堅持按效益排隊，以經濟效益好壞定取舍；在投資決策上堅持多方案比選，技術路線服務經濟路線；投資實施中堅持全面優化設計方案，整體考慮加油站的地理位置、車流量、銷售情況、HSE安全、人工成本、前期開辦費、后期經營銷售變化情況，可以有效避免收購或租賃后，達不到預測的經營收入，產生投資浪費現象。實踐證明，加強投資的前期可行性研究，可以有效降低后期經營銷售成本。

強化投資管理，在一些企業是以經濟評價的形式出現。過去，經濟評價大多由財務人員來做，由于涉及專業知識和專業判斷，容易出現誤差，有時甚至成了走形式。某石油企業財務部從業務部門引入石油研究人員，從事經濟評價，開展各項油藏經濟分析和儲量經濟分析等，實現了生產環節和財務環節的較好融合，改變了經濟評價崗人員只懂經濟不懂石油專業，或專業人員只懂石油專業不懂經濟的局面，為提升經濟評價質量打下堅實的基礎。財務部也實現了“算賬”到“算命”的轉變，“命”就是投資項目的前景，經濟評價決定項目是上還是下。

（二）強化合同管理，降低采購成本

項目投資決定著后期成本，而采購往往占投資的很大比重。市場是配置資源的有效手段，競爭是降低采購成本的有效途徑。運用競爭方式配置資源，通過招投標方式進行采購管理，降本增效成效巨大。某成品油銷售企業收購或租賃加油站后，需進一步進行改擴建投資。剛開始采取議標的方式，但合同價格很難降低，后來交給商務合同部公開招標，中標金額比預算低了超過20%，節約了上百萬資金。

石油石化企業的物資采購數額巨大，除了堅持招標外，還要認真實行“歸口管理、集中采購、集中儲備、統一結算”的辦法，以節約采購資金。有的大型企業關聯交易較多，可以采取建立內部模擬市場、開放內部市場的辦法，激活市場活力。

（三）運用科技創新，實現本質增效

科技是第一生產力，也是降本增效的有力支點。對于石油企業來說，運用創新理論，將過去的“不可能”變為可能，將原本沒有發現的油氣儲量找出來、采出來，是最根本的降本增效。近年來的較大油氣發現，大都是運用新理論、新思想指導勘探的結果。它不但拓寬企業的勘探領域，提高企業的核心競爭力，經濟效益同樣驚人。同時，運用新技術新方法，降本增效的威力巨大。如三次采油、水平井等新技術的運用，動用的是過去“可望而不要及”的難采儲量，能最大限度地攤低勘探成本，提高投資收益。對于制造企業來說，用科技創新提高產品的經濟附加值，實現“人無我有、人有我精”，不但能夠拓寬企業的生存空間，而且可以擺脫競爭對手，實現更大增收增效。

二、實施精細管理，避免無效投入

降本增效是企業管理永遠的中心，需要納入戰略管理范圍，通過精細組織和實施，不斷尋求突破。而對生產經營過程中的成本動因持續進行分析，通過改變生產方式，變革組織方式，提高生產效率，避免無效投入，應該成為降本增效的一個重要主攻點。

（一）改變生產方式

以精確的數據和精準的論證為支撐，改變已不適應現狀的生產方式，可以有效避免生產過程中的無效投入。一個處于中后期開發階段的采油廠，日產量低于1.5噸的低產低效井占了25%。這個廠改變常規生產方式，對低產井實行間歇開采的生產方式，如對供液不足的油井，加強動態監測，實施間歇開抽，改變過去每月只測兩次動液面的做法，每天監測油井的液面恢復情況，將每口井的最佳間歇開井時間精確到小時，有效減少了泵的磨損和無效耗電，1年減少電費開支1000多萬元。一家海洋石油企業，在導管架安裝時，原定的主作業船因故推遲到達，而臺風將至，重新等待適合作業的氣候窗，至少要待機1個月，船隊的待機費用估算超過5000萬元。經過詳細論證，他們改變作業方式，將常規滑移下水方式，改變為不使用主作業船，而用大馬力拖輪滑移下水的作業方式，成功地完成了作業，搶出了一個作業氣候窗，節約了數千萬元的作業費用。

（二）變革組織方式

按照專業化、市場化、項目化管理模式，對組織結構和組織方式進行調整，可以達到“四兩撥千斤”的效果，實現提高效率、降低投入。一家石油企業，在一線生產單位進行多項專業化重組，成立井下作業工程、生產準備等機構，實施精簡、高效、扁平化管理，減少了過去經常發生的無效等待，新井投產時間平均提前20天。一家化工品銷售企業，原來的經營組織方式是全流程負責制，即每位業務人員從最初的采購、進貨到發貨，以及向供應商支付貨款、向客戶收款，全流程由一個人操作，缺乏制衡，出現了業務人員把庫存在賬外，進行私人期貨運轉，以致發生巨額虧空的事件。其后，企業改變原有管理方式，增加了物流執行崗，將入庫、發貨、運輸、倉儲等物流工作，從業務部門整體剝離，實施業務決策與執行相分離，相互制衡，既堵塞了漏洞，也提高了效率和效益。

（三）實施精細管理。降本增效，要有精細的基礎管理。詳實的數據對比和基礎資料，是尋找降本增效主攻點的堅實根基。臺塑的成本管理水平很高，它的原則是“追根究底，止于至善”。如某事業部對加工絲進行成本分析，發現本期成本與上期非常接近，但本期產量比上期低5%，導致成本比前期高了1.88元/公斤。產量為什么低？分析表明，是因為瑕疵品多了5%。瑕疵品為什么多？分析表明，“起毛”因素占了46.8%。為什么引起“起毛”？種種因素中人為因素占30%，是主要原因。是什么樣的人為因素？主要是手的刮擦和觸碰引起的。究根至此，提出了改善對策：工作人員要戴手套操作。

抓住當期主要問題，對每類成本進行層層細分，直至提出解決方案并解決問題，這就是“追根究底，止于至善”成本管理法。而層層分析、抓住問題的前提，依靠的是精確數據和準確分析。某海上運輸企業，船舶油料費用在經營成本中的比例逐年上升。船舶調度部門精確收集船舶的油耗數據，發現在40海里的航道內，順流航行比頂流航行，單程省油1.7方，因而實行了“借潮航行法”，就是盡量調度船舶，以順流而不是頂流航行，每年節約油料費用1000多萬元。又根據數據分析，讓船舶采用經濟負荷航行，平均每海里節油約0.0062方，推廣后每年可減少油費支出600多萬元。

三、盤活人力資源，提高工作效率

傳統降本增效主要以財和物為對象，對人的因素關注較少。在企業管理的三大要素中，人是決定企業營運的核心因素。作為企業第一資源，向人力資源管理挖潛，應該是降本增效的應有之義，也是企業精細化管理的重要環節。人力資源方面的降本增效，就要對人力資源的結構、數量和效率進行最佳組合，例如對人員配備結構、組織有效性和工作效率進行全面分析，從而實現勞動生產率的提高，這是降本增效的重要潛力區。

（一）讓員工快樂工作

如何讓員工主動干、快樂干，是不少企業面臨的難題。它牽扯到企業管理的各個方面，如干群關系好壞，薪酬待遇高低，用人公平公正與否，文化氛圍是否良好，培訓是否到位，管理制度是否人性等等。與生產和銷售相比，這些平時相對不被重視的“軟管理”，卻直接影響著員工隊伍的積極性和工作效率。一支作風過硬、戰斗力強的“鐵軍”，與一群無精打采的磨洋工者相比，工作效率有天壤之別，成本自然有高下之分。企業管理的本質是對人的管理，建設良好的企業文化，想方設法提高員工的工作積極性，是企業管理和降本增效的高境界。

（二）提升員工責任感

員工責任感與工作效率的關系，可能較少有量化研究的數據，但管理者應該都有體會，有責任感的員工是企業最寶貴的財富，一位高度負責任的員工，勝過多個干活不上心的混日子者。提升員工的責任感，是有效的人力成本管理。管理專家吉姆·柯林斯曾提出“先人后事”的原則，引來管理界一片贊同，意思是說，選對人比做對事更重要。彼德·德魯克也說過，員工的責任感“是可以由企業引導和培育的”。但在目前，對于責任感的測量和評價、培養和提升等，企業管理中還幾乎是空白，有必要加強此方面的研究，比如打造適宜的事業發展平臺，營造勇于擔當的責任感文化，建立公平公正的激勵機制，發展企業與員工的良好心理契約等，提升員工的責任感。也可以將關口前移，在招聘環節加強責任感評估，尋找與企業價值觀合拍者。

（三）調整隊伍結構

對于國企來說，隊伍結構調整雖然受制于編制、工資總額等因素，閃轉騰挪的空間不大，但也不是沒有潛力，主要是人盡其才、減少冗員的問題。管理人員比重大，會導致薪酬成本高，那么就要采取務實的辦法“減官”。一線生產忙不過來，首先不要忙著招聘新員工，可以將部分機關人員或二線員工充實到一線。一家機械制造企業，一線人員緊缺，而機關和后勤龐大。為了調整組織機構，以內部分配制度改革為契機，完善內部人才流動機制，鼓勵人員從機關向基層流動，從后勤向生產一線流動，從非生產向生產崗位流動，既解決了生產崗位缺員問題，又減少了非生產性開支。

隊伍結構調整，可以靈活多樣。比如，對非核心業務，可采取“外包”或者“內包”的方式，用市場化的手段，實現人力成本的降低。有時結構調整也可以采用“加法”，比如，如果咨詢費用或者培訓費用很高，那么即使增加此類專業人員，成立內部咨詢或培訓機構，從成本控制上也是合理的。

挖掘人力資源的潛力，是復雜而有效的工作，既要向西方學習人力資源的精益管理，在準確數據、科學分析基礎上進行決策和管理，又要吸收東方管理的智慧，用良好氛圍和人性管理，提升員工的能動性和工作效率，這是從粗放走向精細的過程，但對內部潛力的發掘更為深入，對企業損益表的貢獻也更為長久。

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（作者單位：中海油銷售上海公司）