技術與體制，何者更高？

麥宇旻

一個極有頭腦的工程師，可能對人際關系一竅不通，一個擅長與數據打交道的科學家，很可能對人情世故喪失敏感，難以勝任管理職位。在高科技公司，此類技術狂人是相當多的。是不是技術狂人就注定無法在職位上走得更遠？

劉魯民，英國阿伯丁大學博士，現任青島一家生物技術公司——蔚藍生物的技術總監。他對記者說：“企業吧，跟社會是一樣的，在目前的情況下，大家都是比較注重‘官本位，到了企業以后，我最好能當個什么總經理、總裁、經理，一步一步往上走。當然了，這些位置，作為我們企業，尤其是高技術企業，它不是擴展得那么快，沒有那么多機會提供給他們。”

此次走訪青島嶗山區高科技產業集群一行，這家蔚藍生物公司被當地政府視作典型，擺在了記者面前。深入采訪發現，不同于某些拘囿于“技術為王”思維的研發型企業，蔚藍生物更擅長于憑借構建制度來釋放技術活力。

例如，他們打破了常規的晉升模式。

“我們實行雙通道。所謂雙通道就是，管理是一個通道，技術又是一個通道。當然雙通道它又分十三個級，在這十三個級里，技術人員做得好，跟管理人員的待遇是一樣的，有一些人待遇不一定比總裁低，不一定比總經理低。這樣就保證了優秀技術人員耐住寂寞，踏踏實實做研發。”

目前，要在中國市場里做一個隔絕世外、獨善其身的純研發型公司是困難的，絕大部分研發企業都面臨市場推廣的壓力。反映在薪酬激勵上，技術人員往往不占便宜。在“單通道”的企業，晉升路線只有“主管一經理一總監一總裁一總經理”一途，更可能令技術型員工心浮氣躁。

“知識型人才怎么管理？我們正在探索一套適合于知識性人才的企業管理機制，涉及培訓、晉升通道、獎金等方方面面。”劉魯民說。

當一個生物工程學的博士投入到市場創業的洪流之中，他就從一個純粹的科學家轉變為一個復雜的企業家。企業家的他必須洞悉：管理技術往往比技術更重要。

劉魯民是一名致力于從科學家角色轉變為企業家角色的嘗試者。

他不停地勸誡團隊中的“技術控”們：放棄對技術和研發的過度迷戀。他將市場概念引入這些“超級大腦”中，告訴他們：只有創造效益的技術才是好的技術。

“在分工上，我理解，大學和研究所，他們的文科是出思想的，理科是出創新點的。他們更傾向于原始創新，很多是憑著科學家的興趣，他對哪個課題比較關注，就憑著興趣來做。做出東西來，有的可能10年以后有用，也有可能20年以后有用，有一些極端的也可能100年以后有用，但是企業你不能那樣做。”

“現在我們的一些研發人員，一提一個項目，就說這個我也能自己做，那個也能自己做，我就問他：你多長時間能做出來？有的說要3年，有的說要5年。其實如果市場有現成的成熟技術，我們直接把他買過來，當年就能產生效益，就占領了市場先機，你3年以后5年以后不知道怎么變化，你都落后了。”

劉魯民說，他也曾在大學里工作了很長時間，一開始也轉不過彎來，頑固的技術思維作祟，拐不進靈活的市場維度。在進修MBA課程后，他逐漸扭轉心態。現下，他立下規矩：“能買的技術就不合作，能合作的就不自己做。”與國內清華、中科院等二十余家院校形成實質性合作，把高校的早期成果直接取來，進行后續利用，“相當于節省了時間，提高速度，抓住市場先機。”

所以，“我們雖然在2009年才開始正正經經做研發，但卻在比較短的時間之內縮短了跟國際上最優秀企業的差距。”劉魯民說。

后記

采訪蔚藍生物公司，給予記者的深刻感受是：機制永遠比技術更重要。放在國家宏觀層面，發展高科技產業最緊要的不是組織人力、物力、財力去攻克具體的技術難題，而是建立一套健全的產權機制、金融體制、科研制度和行政審批規范。放在企業微觀層面亦然。無論是教授下海創業，還是傳統企業主挑戰新業態，都必須根據高新科技企業的屬性，創制一套合適的企業管理制度。

蔚藍生物公司通過調整內部機制，達到釋放人才活力、技術活力的效果，恰是“功夫在詩外”的巧勁，也給予青島市眾多民營中小科技企業一個典范。endprint