基于KPI的部門績效考核管理實踐

◎北京衛星制造廠 劉國華 馬前進 李楓

自改革開放以來，我國軍工企業在建立現代企業制度方面進行了一系列的探索和改革。尤其是在內部績效考核管理上，很多企業引入了適應現代企業轉型發展的績效考核體制。北京衛星制造廠原有的績效考核方式完全依托于工時定額管理，將部門考核與完成定額工時及加班工時掛鉤。但隨著企業市場化轉型的不斷深入，制造型企業的利潤空間正在逐漸縮小，若還將工時作為唯一的考核依據，那么一線員工仍會將精力放在完成多少工時上，而不會通過技術革新、縮短無效工作時間等方式來提高工作效率。為此，要通過績效改革釋放更大的生產力，以激勵員工提高效率，促使企業成功轉型。北京衛星制造廠通過2年的不斷探索和改進，初步建立了一套基于關鍵績效指標（KPI）的考核機制和辦法，在促進效率提升和能力建設等方面取得了良好的效果。

一、KPI的設置

在企業內部績效管理中，首先應明確企業戰略和業務重點，根據自身現實情況建立合理的評價體系，并形成企業級KPI，再將目標分解到各部門，通過研究部門間工作流程的輸入、輸出情況確定部門級KPI及關鍵參數。

北京衛星制造廠結合自身研制和生產工作特點，以及國家對軍工企業的特殊要求，將部門的績效考核指標的設置確定為定量與定性相結合的方式。

定量部分將產品生產及項目實施過程中的重要控制手段作為KPI的選擇方向，根據部門承攬任務的特點分為計劃任務、研發任務、一類市場任務（企業統一開發的市場任務）、技改任務和二類市場項目（部門承攬并能獨立組織實施的項目）。其中，計劃任務以部門生產產品的數量、質量、成本、進度4個方面設置與考核金額掛鉤的KPI；研發、一類市場和技改任務則依據合同金額采用比例提成與過程量化控制相結合的方式設置KPI；二類市場項目由合同金額扣除直接成本后，再采用比例提成的方式設置KPI。

定性部分則依據內部運行的規章制度關鍵點設置考核指標，其涉及安全、保衛、保密、物資、節能、財務、后勤及綜合管理等16個方面的企業管理工作。

由此，共梳理出23項考核指標，明確了每個指標的核算方式，并按照有關考核辦法對每一考核期的數據進行結果核算。

二、實施過程

1.產品價格的確定

航天制造型企業的任務特點是研制與生產并行，新產品與成熟產品共存，因此產品價格的確定也分為兩部分進行。一部分是經常生產的典型（成熟）產品和定型產品價格，另一部分是新研產品價格。

（1）典型產品價格的確定

根據對近年型號任務的歸類統計及后續發展需要，虛擬設置標準任務生產年，包括縱向型號產品基本面及比例關系。典型產品價格是以一個標準任務生產年為參照，通過統計該年度內各部門完成任務的總工時，以及確定部門工時匯率后，計算出每件產品的各部門內部價格（在一定時期內相對固定），然后再按照部門的不同性質設置相應的考核方式，其計算公式如下：

生產部門廠派產品價格＝部門工時匯率×單套產品工作量。其中，部門工時匯率＝標準任務生產年部門考核項目薪酬總額/標準任務生產年部門完成總工時，單套產品工作量為以往單套產品實際發生的工時。

技術部門縱向型號產品價格＝部門任務當量匯率×單套任務工作當量。其中，部門任務當量匯率＝標準任務生產年部門考核項目薪酬總額/標準任務生產年部門縱向任務總工作當量，單套任務工作當量＝單套任務工作量/單套基準任務工作量。

將近年數據按照該考核方式進行反復迭代測算與驗證，提前分析過程中可能遇到的各種問題，通過不斷修正，最終確定最貼近實際的指標參數。價格測算的主要目的是檢驗考核是否滿足工資總額的要求，部門總體收入與工作量比例關系是否得當，定價及計提比例關系是否合理，進而更好地優化KPI的設置。

（2）新產品定價確定

新產品價格的確定與典型產品相比較為困難，主要是因為沒有任何生產經驗可參照，所以可先由各領域及產品的總設計師將其與典型產品進行特征對標，或在沒有對標物的情況下根據生產難易度確定暫估價，再通過研制和生產過程復核、調整相關價格直至最終確認。新產品任務主要來源于縱向新型號、市場開拓新產品及預研課題任務，其相關定價流程如圖1所示。新產品價格在經過幾輪生產檢驗后就逐步轉變成了典型產品價格，通過上述方式的不斷積累最終形成產品內部價格庫。

2.考核流程的固化

基于KPI的績效考核流程與傳統的考核方式不盡相同，其強化了對部門業務績效管理的量化考核，并以效率提升為原則，增強了部門對完成任務過程和結果的重視程度。其實施過程主要分為核算、審核與實施3個階段，如圖2所示。

在核算階段，各考核職能部門按照各自考核業務流程同步開展績效指標的核算工作，數據統計過程采用信息化軟件系統，以加快各項任務數據的判讀與切分速度，提高數據錄入與計算的準確性。

在核算的過程中，以縱向型號任務的核算最復雜（見圖3），也最重要。它是核心任務，占據營業收入的比重最大，且在進行具體核算時需考慮的修正因素也較為復雜，所以其對建立基于KPI的部門績效考核體系有著重要意義。

在審核階段實施風險控制機制。成立了專門審核組強化對過程數據真實性及有效性的監督檢查，確保實施過程的公平合理及結果的權威。同時設置了申訴反饋機制，建立了部門對績效考核結果的正式申訴反饋渠道，以增強考核過程的透明度和公開化。

在實施階段注重對數據的積累和分析。將每一期的考核結果數據與任務產品的完成情況相結合，深入挖掘考核數據背后的特征，分析各部門考核收入的比例構成及部門間任務的差異，以有效指導各部門后續業務工作的開展。

3.建立規范制度

圖1 新產品定價流程圖

圖3 縱向型號任務核算流程圖

在績效考核標準、方法和程序確定之后，必須要建立一套適用于KPI績效考核的規范制度。北京衛星制造廠通過發布部門績效考評管理辦法（試行）推動了績效考核工作快速實現規范化、制度化，同時為了深化績效改革，制定了相關的管理辦法，對現金流收支狀況、間接成本分攤比例等經營性指標進行了明確和規范，將其逐步納入到績效考核體系中，以進一步調動員工工作的積極性和提高生產效率，推動內部全成本核算機制，逐步實現廠本級與事業部/公司級的兩級管理體制。

為保障績效考核制度的規范性，考評小組開展了以下幾個方面的工作：一是前期充分論證，形成明確的標準、指標；二是體系囊括關鍵作業要素的同時，做到了程序的流暢、簡潔、易行；三是方案必須提交職工代表大會審議并通過，尊重職工權益與權力的行使；四是從程序設計上必須保證被考核對象有申訴渠道。

三、實施效果

2年來，北京衛星制造廠在部門績效考核方面開展了大量的探索性和嘗試性工作，并將基于KPI的部門績效考核機制作為自身整體改革調整的一項重要手段，其在促進效率提升、拓展高附加值業務和增強戰略執行力等方面取得了良好成效。

基于KPI的績效考核體現了“鼓勵提高效率，打破平均主義”的初衷，它的有效實施使各部門的工作主動性得到明顯提高，逐步放棄原來主要通過申請增加部門員工職位數來解決任務量增長的外延式擴大再生產的模式，并能主動思考部門發展的新方向與新模式。2012年，在沒有大幅增員的情況下，通過充分調動員工的積極性，北京衛星制造廠的總收入從2010年6.6億元增加到10.5億元，各部門的績效水平也得到明顯提升。與任務情況增長相比，各車間的加班時間明顯縮短，在工作時間內生產資源的使用率及人員單位時間內的有效工作時間也得到大幅提高。

在后續深化轉型調整中，為更加貼合市場化要求，北京衛星制造廠的績效考核將朝著全成本核算方式逐步推進，并將結合崗位職級體系的完善，設計適用于管理、保障部門以及全資公司的績效考核指標體系。