以“5+IE”模塊推進精益生產的實踐

周煒

雙錢集團股份有限公司 （上海 200080）

Zhou Wei

化工管理

以“5+IE”模塊推進精益生產的實踐

周煒

雙錢集團股份有限公司 （上海 200080）

從傳統生產方式向精益生產方式的轉變是企業有效降低生產成本的必然選擇。結合雙錢集團江蘇輪胎有限公司的生產實踐介紹了“5+IE”模塊在推進精益生產上的具體內容，并提出了在過程中產生問題時的改善策略。

“5+IE”模塊 精益生產 改善

2004年雙錢集團股份有限公司在江蘇如皋新建了一家專業生產全鋼絲載重子午胎的工廠——雙錢集團江蘇輪胎有限公司（簡稱江蘇公司），目前已形成270萬套全鋼絲載重子午胎（TBR）和10萬套全鋼絲載重工程胎/全鋼絲載重農業胎（OTR/OGR）的生產能力，產品遠銷世界50多個國家和地區。

截至2013年，國內TBR產能達13 000萬套/年，遠遠超過需求總量。因此，近年來輪胎行業的競爭呈白熱化狀態，如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地，有效地降低生產成本，從傳統生產方式向精益生產方式的轉變是眾多企業的選擇。

1 精益生產及其管理理念

眾所周知，豐田公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一就是開創了一種全新的管理模式——豐田生產方式（TPS）。從20世紀80年代開始，對于TPS的研究已經遍布全球，其中美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家經過對豐田生產系統長達5年的研究和分析，在1990年出版的論述精益生產的經典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產的概念，指出：“精益生產方式是‘精益’的，因為它與大量生產方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發出新的產品；同時，現場所需存貨還可以遠少于一半，極低的廢品率，且能生產出更多的并不斷變型的產品。”目前眾多研究與推廣TPS的企業都獲得了相當可觀的成果。

精益生產是一套生產管理技術，其生產方式實質上就是豐田生產系統，“精”表示精良、精確、精細，“益”包含利益、效益等意思，“精益”二字形象地突出了這種生產方式的特點，主要包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。一個目標，是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。兩大支柱，是準時化與自動化。準時化生產，即以市場為龍頭在合適的時間生產數量合適和高質量的產品，需要以拉動式生產為基礎，以平準化為條件。自動化，是人員與機械設備的有機配合行為。一大基礎是指改善，主要包含局部到整體永遠存在著改進與提高的余地、消除一切浪費、不斷的完善等方面。

精益生產的意義和作用在于通過優化布局、均衡生產、減少浪費，不斷提高產品質量，增強團隊合作與溝通，充分發揮員工的能動作用，并培養員工改善技能，使其不斷自我提高，從而不斷增強企業綜合素質和管理水平，提高企業競爭能力。

2 以“5+IE”模塊推進精益生產的實踐

2.1 精益推進組織架構的建立

搭建三級推進網絡機構，明確職能職責。領導團隊為精益生產項目提供方向與支持，對精益生產項目進行可行性的審核；精益推進辦公室負責制定精益生產項目相關的制度與標準，指導推進小組項目推進。成立全員自主保全（TPM）小組、計劃組、人才育成組、快速換產組、改善提案組等五個推進小組，負責精益生產項目的具體推進，包括數據的收集與分析、現場改善、制定推進計劃。

2.2 運用精益生產的觀點重新審視和消除各環節中存在的浪費

精益生產是一個不斷改進的動態過程，一個很好地應用PDCA循環的過程。要做到以最小投入、最低成本，獲取最大利潤，那么我們就有必要運用精益生產的觀點從工廠生產管理的各個環節，去尋找浪費現象，暴露問題，并針對問題提出措施解決整改，從而減少浪費、降低成本。

精益生產認為浪費不僅是通常認為的物料浪費，而是指從顧客角度出發所有一切不增值的活動。豐田公司的定義更為明確，即“凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料、零部件和工作時間的部分，都是浪費”。具體歸結為七大浪費：（1）等待，如物料供應不足、設備故障停工維修造成生產停滯等；（2）運輸、物料搬遷，如布局不合理，搬運距離增加，造成的無效作業增加；（3）質量缺陷，不良品造成的額外成本；（4）多余動作增加強度，降低勞動效率；（5）過剩加工造成的工序浪費；（6）庫存過高，造成額外成本；（7）過量生產造成的浪費。

2.3 以“5+IE”模塊推進精益生產

為了結合企業的經營管理實際，有效地推進精益生產，江蘇公司實行了“5+IE”的推進模式，即“計劃模塊、TPM模塊、人才育成模塊、快速換產模塊、改善提案模塊和IE模塊”。

2.3.1 計劃模塊——消除現場浪費，降低半制品庫存

計劃模塊推進目標為半制品庫存在3 300 t的基礎上再降低20%。具體措施為抓兩高：計劃精度高、計劃執行精度高。（1）建立大計劃排產模型。依據各個機臺的產能、換產時間、故障率、良品率，半制品庫存控制標準、切換標準建立計劃自動排產模型，提高計劃的精度和效率。（2）實施計劃達成率考核，提高計劃執行精度。該考核方式的推行，即建立問題暴露機制，改變了過去產量按總計劃完成，但按規格實際完成情況卻很低的狀況。最為明顯的是成型工區，計劃達成率由原來的40%提升到75%。（3）嘗試經濟批量性排產方式。經濟批量，其目的是尋找切換與備量庫存的平衡點，按照精益生產理論，合理的切換時間應為整個生產時間的10%。以目前已推行的鋼絲圈的排產計劃看，庫存下降了30%。最終，我們要形成硫化-成型-壓延壓出-煉膠的經濟適量排產標準，有效地降低半制品的存量。

2.3.2 TPM模塊——全員參與保全，最終實現零故障

TPM即為全員性生產保全活動，是以最有效的設備利用為目標，由設備管理部門、使用、維修等所有人員全體參與，以自主的小組活動來推行生產維修，使損失最小化、效益最大化的活動。

（1）全面清掃，培養清掃發現、解決微缺陷能力。通過TPM小組活動，建立看板體現查找、改善微缺陷的情況。同時領導帶隊，按不同的設備機臺，每周或每月組織一次徹底的清掃活動。

（2）推進點檢、潤滑、緊固標準執行。

（3）完善設備管理制度，根據設備分類進行分類管理，并進行定人定機目視化。

（4）增加設備可動率指標考核。

（5）通過設備履歷，分析設備故障趨勢，制定定期定量保全計劃，為設備備件提供依據。

（6）對設備故障制作點對點培訓（OPL），進行防止再發生的改善。

2.3.3 人才育成模塊——多角度人才培養，加速企業發展

人才是企業發展進步的動力，人才育成工作則是動力提升的基礎，同時人才的育成也是精益生產項目推進的保證。（1）建立人才層別清單。不同層別與不同崗位的人員，需要有針對性地進行培訓，這樣才能達到培訓的最佳效果。在專業指導下進行公司人員層級的分類，形成人才數據庫。結合公司實際發展需要，個性化定制培養方案。（2）課程教材梳理。根據精益生產對各個層別人員的不同要求，形成精益生產知識人才育成矩陣圖，作為精益生產知識培訓的依據。同時對公司內部的精益生產相關教材進行梳理，查漏補缺。（3）培訓模式的轉變。豐田人才育成模式，總結起來就是“選、育、評、留、用”，針對這五點，必須對現有的人才培訓模式進行改進。以往人員培訓，主要通過理論的培訓，而后進行考試或抽查來驗證培訓效果，對培訓內容的實際運用檢驗存在盲區。因此，轉變培訓模式勢在必行。在對人員進行理論知識培訓后，由培訓者進行組織查找現場問題，形成提升課題，讓受培訓者運用培訓知識完成課題，驗證培訓效果。同時，培訓老師知識的掌握程度、授課技巧、教材質量等都直接影響培訓的質量，因此建立一支專業的內訓師隊伍就十分重要，為此江蘇公司人力資源部配套建立了一套內訓師管理辦法，采取正激勵方式提升內訓師的工作質量。

（4）OPL培訓形式的運用

OPL即一點一課，就是由現場的操作人員總結的優秀操作經驗和操作法，利用班前會對其他人員進行培訓，使得優秀操作方法得到推廣，形成一種能力分享，共同提升的氛圍。

2.3.4 快速換產模塊——縮短換產時間，優化生產批量

快速換產就是縮短型號（規格）切換的時間，能夠在經濟切換時間內完成更多次的換產，以此降低庫存。快速換產的執行標準流程為：（1）觀察現狀——換型現狀IE測定。通過現場觀察，運用IE測定記錄換產每個動作與所需時間。（2）區分內部作業與外部作業。內部作業就是需要停機進行的作業，此時設備處于等待狀態；外部作業是不需要停機進行的作業，此時設備處于運行狀態。因此，內部作業影響生產，而外部作業不影響。（3）將內部作業轉換為外部作業。將內部作業向外部作業轉化，即將需要停機進行的作業轉化為不需要停機進行的作業，其中主要包括工器具的尋找、模具的準備及搬運、模具的裝配、人員工作的安排等。（4）優化內部作業與外部作業。通過對內部作業與外部作業的優化，消除作業內的動作浪費，形成作業的動作標準。

2.3.5 改善提案模塊——挖掘全員智慧，激發全員參與熱情

全員改善貫穿精益的產生、成長、成熟發展的整個過程，是精益成功的一大基礎。改善提案是通過微小改善提升現場管理水平，激發全員參與熱情，發揮全員智慧的重要途徑。（1）建立改善提案上報流程和各級工作職責標準。建立改善提案上報以及評定的流程，明確各個節點的工作職責，才能保證改善提案工作的有序、有章運行。首先，為保證改善提案效果評定的公平性與科學性，成立公司改善提案評審委員會，由公司領導和各職能部門的部門長組成。同時設立改善提案評審答辯機制，保證每一份提案都能得到最準確的認定。其次，選定各部門（工區）的現場監督或主管作為改善提案負責人，負責本部門（工區）的提案收集、篩選和匯總。第三，將部門長作為改善提案部門唯一責任人，以此保證提案的數量與質量。（2）改善提案獎勵評定標準。改善提案在于挖掘員工智慧，對現場的不合理進行改善，為企業創造效益，而有效的激勵是調動員工智慧的有效方法。公司改善提案以積分的形式進行獎勵，通過對提案效果的評定對應分檔獲得相應的積分，由精益辦以積分卡形式發給提案人，等級、對應積分與標準見表1。（3）規范獎勵流程。每季度進行一次積分獎品兌換，由提案人填寫獎品兌換單，注明獎品的名稱、兌換積分數等信息，由部門改善提案負責人至公司綜合辦進行兌換。（4）改善提案的宣傳與成果發布活動的有力開展，離不開宣傳工作的跟進，因此改善提案宣傳工作也是項目推進的重點。首先，通過制作改善提案獎品展示板、微信平臺等進行宣傳；其次，開展改善提案管理辦法的全員培訓；再次，對優秀提案表彰，進一步激發員工的創新熱情。

表1 改善提案評定等級、對應積分與標準

2.3.6 IE模塊——優化操作流程，實現降本增效

精益生產辦公室成員，在逐步推進五大模塊的同時，通過對精益生產知識的學習，運用IE等工具對生產現場的操作流程、物流、工器具等進行優化改善，部分實施的改善項目見表2。

3 精益生產推進中存在的問題及改善策略

經過一個階段的精益實踐活動，取得了階段性成果，現場管理得到改善，各層次人員的參與熱情和自動自發的管理狀態有了較為顯著的提升。但在推進過程中，還存在一些問題：一是在運用“JIT準時化和柔性化生產管理”的基本思想，合理均衡生產、解決生產瓶頸、保持物流平衡、減少存貨占用等方面，還存在很大的提升空間；二是如何進一步激發全員參與精益實踐的激情，公司各級管理層還需不斷努力，積極營造精益氛圍；三是如何評價與協調“點”的改善與“整體”改善的碰撞；四是如何提升各級人員管理技能和運用精益管理工具的能力，為精益生產方式的深入推進奠定基礎；五是如何提高各部門的協同能力，通過發揮資源的最大有效配置作用。

我們必須正視和面對精益項目推進過程中存在的問題，成功的精益變革過程需要公司上下共同的努力，具體對策是：（1）公司高層領導的高度關注和支持：自上而下表達對精益的決心；積極參與研討核心問題，并提供建議；幫助克服實施過程中遇到的障礙；定期關注現場實施進度和進行適時評估。（2）精益推進組向共同目標努力的信心：清晰的共同目標；充分發揮團隊工作的優勢；根據實際情況不斷調整前進的步伐；擔當精益“火種”的角色，并逐漸把技能轉移到各實施部門和人員；密切的配合和不斷的溝通。（3）各相關部門的積極配合：以開放的心態理解精益項目；對核心問題確保共識；以整體利益為重；保持創新的態度，勇于實踐；確保方案的實施，并深化到運作細節。（4）基層管理者的執行力：激勵、激發全員的參與；基層班組的團隊活動有效開展；有效的宣傳與培訓。

表2 改善項目實施

總之，精益生產是結合現場管理低成本運行的一套管理模式，精益生產理念及其先進的技術方法對企業來說是非常有借鑒價值的。我們每個管理者都應具備問題意識、品質意識、改善意識，理論聯系實際，不斷尋求適應企業生產經營特點的工作和改善方法，并充分發揮各級員工的能動作用。相信，江蘇公司一定會在持續不斷的改善中提升核心競爭力。

Practices of Promoting Lean Production by the"5+IE"Module

Transition from the traditional production mode to lean production mode is the inevitable choice for companies to reduce manufacturing costs efficiently.Combining with the production practice of Double Coin Holdings Jiangsu Tire Co.,Ltd.,introduces specific contents and improvement strategies of promoting lean production by the"5+IE"module.

"5+IE"module;Lean production;Improvement

C931.2

2014年8月

Zhou Wei

周煒男1969年生碩士學位現任雙錢集團股份有限公司江蘇輪胎公司副總經理