關于有線網絡運維中心體系建設的思考

◎師 建

現狀

作為服務性企業，廣電網絡的運維體系必須順應內外部環境的發展變化不斷調整、提升，以滿足用戶服務及企業發展的需求。

1.外部環境變化

廣電網絡公司的外部環境變化大體可以分為三個階段：第一個階段以各地廣電網絡公司正式成立至2005年三網融合政策正式進入實施階段為標志，該階段廣電網絡公司在服務區域內面向公眾的視頻服務市場處于絕對壟斷地位，地區企業臺網規模小且運營水平低，在全區域范圍內沒有實力相當的競爭對手；第二個階段以2005年中國電信分公司正式開始推廣含有IPTV業務的套餐至2011年OTT TV概念興起為標志，廣電網絡企業的市場壟斷地位開始被打破，基礎業務和增值業務用戶已經呈現不同程度流失的趨勢；第三階段以2011年中國電信分公司開始全面推進光纖到戶至今，主要標志為互聯網及移動互聯網開始以前所未有的廣度和深度進入并且改變人的生活，廣電網絡的市場壟斷地位已經呈現徹底瓦解的趨勢，在廣電系統內也形成了以直播衛星、地面移動電視及與中國移動合作的移動終端電視立體服務體系。伴隨電信光纖到戶的寬帶提速，OTT TV已經開始威脅到廣電網絡生存，與IPTV共同成為廣電網絡最重要的競爭對手。

隨著習慣互聯網生活方式的人群逐漸成為社會主流人群，傳統的有線電視運營模式開始面臨空前的壓力，在廣電網絡外部環境變化如此巨大的情況下，廣電行業如不系統、客觀地分析生存和發展環境并及時調整發展戰略，積極儲備實力應變，那么被邊緣化的結果將不可避免。

2.內部環境變化

廣電網絡公司的發展大體可以分為三個階段：第一階段以1998年的網臺分離，廣電網絡公司主體成立至2002年全面啟動全區域網絡整合，開始企業化運營為標志；第二階段以2004年省網整合、數字電視整體平移啟動至2010年全網實現數字化、雙向化為標志，期間，覆蓋有線企業全區域范圍的雙向網絡升級改造總體完成，一省一網的雙向數字電視運營模式正式開啟；第三階段以2011年開始至今的互動電視為標志，廣電網絡開始正式實施面向三網融合的轉型，有線網絡以互動計劃為核心重新梳理了從產品研發到市場推廣的整條流程，開始呈現出向網絡時代信息資訊公司轉型的發展趨勢。

但對于廣電網絡公司這樣有著濃厚體制歷史背景的特殊運營商來說，頂層設計重構的壓力和阻力必然是巨大的。目前各省網的運維中心運行體系在很大程度依然具有濃厚的有線電視臺壟斷時期的風格，其能否承擔起新時代廣電網絡全面互聯網化的基礎技術支撐工作存在很大的問題。筆者認為，廣電運維中心的改造和重生并不是一個部門的解構和重構，而是關系到廣電網絡整體發展能否順利前行的重要環節。

3.運維中心現狀

有線網絡運維中心的發展大體只能分成兩個階段：大運維成立前和大運維成立后。在大運維成立前IP系統和有線電視的射頻系統運行的維護以及監控職能隸屬不同部門彼此獨立，相互之間的協調性很差。目前的大運維體系則將用戶維護、系統維護、網絡監控、直播監控組合到了一個部門，基本形成了基礎網絡端到端的閉環維護體系。

如果說產品研發、用戶數據收集和分析、市場推廣和營銷是企業智慧的“大腦”，呼叫中心是企業溫暖的“耳朵”和“喉舌”，市場部門是企業明亮的“眼睛”和勤勞的“手腳”，那么將負責端到端維護的運維中心比作公司默默付出的“脊梁”顯然毫不為過。

2013年，OTT業務雖然呈現高速增長的態勢，但是其服務體驗也廣受詬病，顯然能提供完善服務體系的運營商才能笑到最后，而這一切離開強大的運維體系是難以想象的。但現在這個“脊梁”不但開始不堪重負，而且存在的問題已經開始威脅到公司的良性發展。以公司流失率很高的小區寬帶業務為例，到底有多少用戶的最終流失是因為運維服務的質量低下造成的，雖然沒有詳細的統計數據（數據的收集和分析一直是很多廣電網絡公司的空白），但因網絡不穩定而退網的用戶不在少數是不爭的事實。

運維中心的建設水平不僅會影響網絡質量，也將對企業新業務的推廣及整體轉型造成巨大的影響。

問題

筆者認為，目前有線網絡的運維中心建設主要存在以下幾方面的問題：

1）職能組合后的大運維整體運行思路依然停留在老運維的階段。根據流程，大運維部門成立之初的職能劃分，系統的監控和數據采集主要由運維部實施，問題的解決方案則由上游部門負責。根據實際運行的情況，可以看出這一流程暴露出很多問題。

2）部門設置及考核方式不合理。對于大面積迫切需要解決的問題，運維部需要上報到上游部門提供方案和預算，待具體方案和設備到位后才能實施。由于上游部門并不直接承擔運維的考核壓力，因此很難及時滿足運維部門的需求，這種情況不但造成運維內部工作的延時，更對用戶端的體驗造成了非常不良的影響。

3）權限及職責分工不合理。運維部對日常維護缺乏足夠的權限和資源，沒有主動收集系統數據和分析的統一平臺，缺乏與上游部門的銜接機制，這種狀況造成很多系統級的故障維修無法形成閉環。反映到用戶層面就是某種類型的問題反復、長時間的出現，嚴重影響到互動系列產品的形象，造成的后果難以估量。

4）大運維內部由于上述的原因無法主動進行系統優化和完善，給用戶維護層面的工作造成了巨大的壓力，嚴重影響到基層員工的積極性，更多的負面影響則是因此造成的用戶體驗極差，問題久拖不決，這在競爭時代是難以想象的。

5）由于雙向網改時期的高速建設遺留下很多歷史問題，如某些同軸系統設計不合理、工程質量差、二級站設備老化、線路雜亂等，已經嚴重制約了雙向業務的順利開展，但因為運維中心既缺乏主動優化的權限，又沒有對應的資金預算，而上游部門則不直接承擔因此造成的維護壓力，責任權利的不明確，造成的很多問題不但不能及時、徹底地解決，而且還在持續惡化。

6）運維中心內部人員素質參差不齊，能力差別巨大，分工界面不清晰。目前，運維中心的考核體系主要是根據用戶滿意度、及時率等信息來定量分析具體員工的服務質量，但這種模式既不能讓用戶真正滿意，更難以滿足員工的考核訴求。以很多最終生成投訴的工單為例，其實用戶并不是對網絡公司員工提供的上門服務不滿意，但用戶的問題卻始終解決不了。根據目前的考核方式，經手此類工單的員工即便做到了分內的所有工作，最終的考核成績依然會受到嚴重影響。簡言之，對于員工來說，干的越少、工作技術含量越低、規定工單時限越長，其考核成績就越好，而反之則有很大被扣分的風險。對于員工來說，在現有制度下，不出事萬事大吉，出了事功績就一筆抹殺，干的越多越不安全。不合理的制度及體系必然會導致運維質量的整體下降，雖然員工技術晉升通道部分緩解了這些問題，但是很明顯解決不了大多數員工的問題。很多員工迫于制度的壓力而非自覺自愿的工作，直接影響到了對用戶的服務質量。

7）自大運維成立以來，運維中心的整體技術水平不升反降，不僅核心網絡的支撐能力越來越差，且終端接入網絡的維護質量也沒有明顯提高。由于大運維的整體定位模糊，公司大量的資源被用來應付一些日常性的維護工作，而最關鍵、最核心的優化工作則被忽視。隨著廣電網絡頻點資源耗盡的危機逐步臨近，全網直播IP化（組播化）已經迫在眉睫。但如果連到二級站的信號均是IP方式，目前的運維體系無論是系統部還是用戶部根本無力承擔這種全新網絡的運行維護工作。

8）運維中心的工作時間時間長，強度大，壓力大，部分崗位的員工因為年齡增長，體力開始無法適應現崗位的工作。隨著時間推移，這個問題會越來越明顯。

9）從2005年開始至今，運維中心新員工的流失率高居公司員工流失率前列，除了工作性質、薪酬以及單一的考核體系之外，筆者認為出現這種狀況，最重要的原因是由于新員工完全看不到自身的上升空間。此外，無論新老員工，普遍缺乏存在感，公司與運維中心員工之間則缺乏雙向認同感。

筆者認為，運維中心之所以出現上述問題，主要基于以下一些因素：

首先，在經歷了高速發展期后，對于有線運營商來說，基于網絡大規模的擴建及更新不再是常態，系統已經進入急需全面優化的階段，但大運維的職能仍舊基于老運維頭疼醫頭，腳疼醫腳的定位，缺乏足夠的權限和資源。其中，大運維與上游部門的責任、權利嚴重不協調是所有問題的焦點。

其次，獨立的運維中心建制無法與公司的發展及業務拓展高度同步，無論是在公司內部還是在大運維內部，朝什么方向發展，為什么內容工作，所有工作的重點始終模糊不清。

第三，運維中心工作強度過大，且缺乏完整的培訓體系，人才梯隊建設滯后，造成核心員工隊伍不穩定。

第四，面向運維中心單一的考核體系和企業文化短板共同造成運維中心員工的工作積極性普遍不高。

解決思路

筆者認為，有線網絡運維中心的建設及改造應基于以下幾大思路：

思路一：應從頂層重新設計運維職能。

1）組建以網絡監控（含呼叫中心在線支持、用戶故障信息的收集和整理）、前端維護、系統維護部門為核心的網絡優化中心，全面負責面向全省網絡端到端的優化和維護。其中，上游部門只需根據公司的經營目標制訂總體優化項目，但不再負責具體項目內容的制訂。所有端到端的具體優化工作由網優中心全權負責，具體的管理權限和資源以及預算也移交至網優中心。網優中心必須擁有所有端到端數據的收集及分析權限以及面向網絡優化和維護工作的獨立人員和預算。任何在網優中心職責范圍內的工作出現問題，可以由業務部門、分局（用戶維護部門）對網優中心進行考核（具體的問題定位判斷可以由上游部門負責），由此實現責任權利的統一。通過成立網優中心，資深的核心員工因為能力強且經驗豐富，可以不必承擔過多日常維護轉而專心負責核心優化工作，在提高工作效率的同時，通過現有考核體系不同層級的薪酬回報，提升自我價值及對公司的認同感，此外，這種方式不僅解決了部分資深員工因為年齡老化不再適應高強度維護工作的問題，也解決了新晉員工的上升空間問題。

2）面向用戶的服務部門則主要轉向全面服務工作，且必須直接與公司的業績緊密結合。可以用戶數量為標準，在市區內組建若干個面向公眾業務的分局（專網業務由原來的部門負責），每個分局以拓展和維護現有網內所有業務為主要工作。公司面向公眾的業務指標可以分解到各個分局，以減少公司的經營管理壓力。在一個分局內，以業務指標為主要考核指標，轄區內所有二級站接入層（含接入層交換機、CMTS、OLT、IPQAM、光傳輸平臺）至終端的運維工作都以業績為直接目標。由于分局的主要考核指標是公司下達的業績指標，所有分局的工作均以業績為核心進行，因此可徹底解決原來運維中心工作的量化績效考核和員工工作積極性的難題，同時因為分局維護工作有了直接和明確的目標，接入網的運維質量必然會有質的提升。在網優中心職能到位的前提下，不僅可將系統級的故障降到最低，還可將用戶服務工作的強度及壓力降到最低。此外，優秀的用戶服務員工，可通過培訓和定期考試及日常考核成績擇優錄取至網優中心，既解決了人員老化和人才梯隊建設問題，也為基層一線員工提供了上升空間。

3）在職能設置上，除了通過業績壓力迫使分局必須提升運維質量外，網優中心則需在技術方面監督分局的運維質量，包括機房的環境、接入設備的健康程度，以及網優中心下達的需要分局操作的具體工作的進展程度等。分局則在業績的支撐指標上對網優中心進行考核，網優中心與分局之間的運維工作不僅要分工明確，且均需接受呼叫中心的質量監督，即同時受到公司經營目標的制約。這種一切都以業績為核心的運維方式將最大限度避免大面積故障的產生，同時也能更高效率地解決問題。

4）無論網優中心還是分局都應具備收集數據的能力。其中，網優中心應定期收集來自CDN及接入層設備（含專網）所有設備（可能的話包括終端）的狀態數據，并應基于數據做出分析報告提交給公司管理層作為經營任務制訂和未來發展方向的參考依據。分局則需要提供更為詳細的接入層（含接入層交換機、CMTS、OLT、IPQAM）及用戶終端數據，結合網優中心核心網絡的運行數據以及上游部分基于大數據系統的數據收集，相互參考、糾錯，共同為企業的發展提供有力的數據支撐。

5）目前有線網絡公司的服務除了對上門維護時間有明確指標外，并沒有打造差異化的服務體系，即無論是每年貢獻300元還是連續幾年貢獻上千元的用戶享受到的都是同樣低水平的服務質量，對于用戶和公司來說，這種狀況顯然不合理，筆者認為應基于數據收集和分析將公司客戶進行不同層級的歸納，通過現有資源實現服務質量的差異化以提升公司的服務質量。在保證優質用戶能夠第一時間接通呼叫中心熱線的前提下，提供不同時效、不同層面、不同體驗的分層服務。在用戶分層的前提下，有線網絡可建立不同層級的服務隊伍，對于服務態度好，高技能、高水平的維護人員可以在給予更高考核壓力的同時，給予更好的薪酬以及培訓、福利、上升空間等附加的公司回報。

思路二：建立完善的數據平臺、培訓體系、人才梯隊。

1）完善的數據平臺應包括端到端的軟硬件狀態監控及備份系統、用戶數據收集和分析系統、基礎網絡和維護信息數據庫、基礎知識、故障分析及解決信息數據庫，基于數據平臺，網優中心需要作出及時高效的網絡優化，并在最短時間內解決突發故障，向上游和業務部門乃至公司管理決策層定期提交基于數據分析的現網技術支持報告。

2）建立完善的培訓體系。應包括技術水平、企業文化、職業道德、職業規劃、服務禮儀、規章制度等不同分層、分面、可持續的全方位培訓，這種完善的培訓體系不僅要求每個新晉員工均能夠在短時間內達到公司要求的技術水平，還必須保證經過每一級培訓并通過考核的員工都能夠對公司有足夠的忠誠度、有足夠能力完成公司交付的任務。經過培訓仍無法勝任工作或個人職業素質仍然無法達到公司要求的，可以視為不合格員工予以淘汰。

3）人才梯隊的建設可以分成3個大方向：面向網絡優化的高技術人才、有全網維護能力和經驗的維護型人才、能夠快速判別故障界面、服務理念優秀的服務型人才。

面向網絡優化的人才不需要在能力方面面面俱到，但必須達到能夠勝任所負責的核心工作，能夠閱讀和分析自身負責領域的數據信息。因為在各自領域均有行業權威的認證體系，不同級別的認證獲得者，可給予同行業標準的薪酬水平并進行相應考核要。

面向全網維護的人才必須有足夠的基礎維護經驗，能夠閱讀和分析用戶層面的數據，快速定位和解決日常突發故障，在自身能力無法解決問題時，可配合網優專家開展進一步的網絡優化和故障處理工作。由于行業的特殊性，此類人才沒有明確的能力認證體系，可以依照公司技術人員晉升通道體系給予薪酬并進行相關考核。

面向用戶服務的人才必須具備足夠的基礎知識和快速故障判斷能力，并且熟練掌握網絡信息數據庫的使用，可迅速解決從CMTS端口信噪比、ONU及EoC層面到用戶終端的各種故障問題。由于此類人才主要面向用戶提供服務，因此需要面向不同層級的用戶需求建立不同層級的維護隊伍。其中，高級別的維護人員負責高ARPU值用戶的VIP級別用戶服務，在給予不低于全網維護級別人才的薪酬及考核要求的同時，應配以車輛、設備、資源管理權限等所有維護資源的最高優先權，同時以這一級別的員工為核心，組建完整的人才梯隊；中級別的維護人員負責新入網增值業務及訂購增值業務但ARPU值較低用戶的維護工作，且在需要的時候，為高級別維護人員提供人力支持，其可通過培訓、考核合格后晉升為高級別維護人員，薪酬和考核要求低于高級別維護人員但明顯高于入門級維護人員；入門級維護人員面向普通用戶提供服務，相對工作強度和服務壓力較小，可以承擔部分終端營銷和安裝任務，薪酬和考核要求都處于入門級別（甚至可以將這一部分工作徹底外包），通過培訓、考核合格后可以晉升中級維護人員。

通過不同級別服務人員的劃分，不僅可實現有限人力資源的優化配置，也可在一定程度解決維護服務崗位人員老化的問題。

此外，筆者建議，運維人員應統一穿戴有明顯公司VI的工作制服，并通過不同顏色、款式、LOGO體現運維人員的服務級別，以有效提升核心員工對公司的認同感，新晉員工的發展空間明確后，也為運維技術隊伍的建設提供了有效保障。

經過改造和重生的運維中心，雖然不再是成建制的獨立部門，但融合進公司業務體系后，會成為公司全新的脊梁，有了健康的“脊梁”，企業前進的腳步才會更加平穩、快速。