施工企業全面預算管理淺議

○張婷

（中央財經大學 北京 102206）

目前建筑企業面臨的形勢相對嚴峻，從企業內部來看，傳統的粗放經營、管理機制的落后使企業發展舉步維艱。因此，企業必須通過加強管理來加快企業高速發展。企業的最終目的是贏得利潤，通過降低個別項目費用來降低成本可能會在一定程度上增加企業的利潤，但企業要想實現長遠的發展就應該建立全面預算管理體系來加強財務監督和提高經營管理水平。

一、全面預算管理的涵義和特征

1、全面預算的涵義

全面預算是在預測、決策的基礎上，根據所確定的經營目標而編制的，也是在既定的經營目標下所要采取的各種行動決策方案的具體化、數量化的財務計劃。全面預算的作用就是通過預算目標落實集團戰略、通過預算考評連接業績薪酬、通過整合企業戰略管理與績效管理，保證集團戰略的實現。

2、全面預算的特征

（1）全面預算管理的全面性。全面預算的全面性體現在三個方面：全員：一是指預算指標層層分解，人人肩上有責任；二是指資源在企業各部門之間協調科學配置。全面：指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括資金預算、投資預算、項目收益預算、人力資源預算等專項預算。全程：預算管理不只限于預算指標的編制、匯總、下達，更重要的是通過預算的執行與控制、分析與調整、考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

（2）全面預算管理的戰略性。預算管理是服務于戰略管理的，是與企業戰略發展目標相配合的管理機制，只有符合企業戰略要求的預算才能為企業戰略實施提供支持。

（3）全面預算的機制性。全面預算管理是以市場為導向，完善企業內部治理結構的管理機制。首先，以市場為導向就是必須與市場機制相銜接，市場機制包括：風險機制、供求機制、價格機制、競爭機制等。其次，預算管理在實施過程中，必須涉及企業內部各管理層次的責任、權利和利益的劃分與制衡。

二、施工企業建立全面預算管理體系的重要性

目前我國建筑施工企業整體管理水平比較低，屬粗放式管理，需引進先進的管理工具來提高整個行業的管理水平和經濟效益。而在激烈的市場競爭中，要想建立持續競爭優勢，實現企業持續健康穩定發展，實施全面預算管理具有重要意義。

1、全面預算管理能夠很好地與戰略管理體系相配套和銜接

全面預算管理從本質上講就是企業戰略目標分解、實施、控制和實現的一系列管理過程。全面預算管理是按照企業制定的發展戰略目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立一套完整的、科學的數據處理系統，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。因此，全面預算管理能夠與企業戰略管理體系形成完美對接，符合各建筑施工企業從“游擊管理”過渡到“戰略管理”的需要。

2、實施全面預算管理可以極大地提高企業經濟效益

全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的各個方面。預算編制過程中，各企業根據外部環境和內部資源的綜合分析，制定科學合理、切實可行的收入、支出、利潤等一系列經濟指標，對企業各項資源進行合理分配，并以此為基礎制定完整的、科學的考核指標和激勵制度。通過預算管理、績效管理、內部控制的共同作用，可以給各管理階層壓力和動力，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用，提高管理的主動性、積極性和創造性。因此，建立全面、科學、高效、有序的預算管理體系，是企業合理配置企業資源、強化內部控制、提高管理水平和經濟效益、增強企業整體實力和競爭力的需要。

3、實施全面預算管理是企業防范風險的重要手段

在預算的編制和執行過程中，企業各級管理層通過對外部環境（社會經濟發展水平、固定資產投資規模、行業生命周期、客戶信譽能力等）、內部資源（人力、物力、財力及管理水平等）的綜合分析，及時地發現、識別企業生產經營中的潛在風險。針對風險，各企業預先采取相應的防范及應對措施，規避與化解風險，從而達到企業持續、穩定、快速發展的目的。

三、我國建筑企業實施全面預算管理的現狀

1、對全面預算的理解不到位

部分施工企業雖開展全面預算管理，但仍然沒有完全擺脫全面預算就是財務預算的思維模式，對預算的編制、執行、控制、分析與考核理解得不到位，從而阻礙了預算工作的有力開展，使預算管理流于形式，達不到預期效果。

2、領導不夠重視，缺乏有效執行，執行偏差大

往往財務部門和各業務部門相互配合編制預算，而一旦編制完成，就將預算存放在財務部門，似乎執行預算也成了財務部門的事情。殊不知企業預算的編制是以企業經營活動為控制內容的，企業預算的執行要強調以過程控制為主，而不能只是財務部門執行預算的審批與控制，因為反映到財務部門的數據已成為既定的事實。有的施工企業，預算編制與預算執行是兩碼事，編預算時十分剛性，執行時十分柔性，帶有濃厚的“人性化”管理色彩。

3、全面預算管理責任不清晰，預算編制不科學

雖然財務部是預算編制的牽頭部門，但是預算編制的科學與否與各經營單位、各主管部門編制的預算數據緊密相關。編制過程中存在沒有客觀分析外部環境和內部資源的變化、沒有將預算管理與集團戰略結合起來、沒有采用系統科學的編制方法等問題，對相關經營數據審核把關不嚴，造成預算數據與實際經營情況差別較大，影響了公司內部的資源配置，影響了績效考核的公平性和公正性，全面預算的引領統籌作用沒有得到充分發揮。

4、缺乏預算執行中的糾偏機制

在預算執行過程中，即便預算管理機構多次對主要預算指標執行偏差進行了預警，但是由于缺乏相應的糾偏機制，預警工作并不能對糾偏起到實質性的影響，造成了“將預算偏差進行到底”的局面。

5、預算管理的考核未與業績考評體系結合

在全面預算管理過程中，對預算偏差強調客觀因素而弱化主觀因素，缺乏配套的獎懲措施和應有的激勵機制，薪酬福利體系和預算指標體系沒有形成合力，使考核工作流于形式，影響了全面預算管理作用的發揮。

6、信息化滯后

預算工作多采取手工方式，信息化滯后，影響了管理的效率與效果。

四、我國建筑企業實施全面預算管理建議

預算管理成功的關鍵要素是：高層持續重視，全員的參與和認同，基礎數據相對準確和完整，先進科學的信息系統支持，預算實施的嚴肅性，考評和報酬計劃相掛鉤。為實現成功要素的具備，成功實施全面預算管理，必須加強以下幾方面的工作。

1、務必高度重視，轉變思想觀念，形成一種預算管理的企業文化

形成一種預算引領、主動管理的企業文化。各責任單位要高度重視全面預算管理工作，要根據業務口徑配備專門人員進行預算管理工作，使企業內部各單位之間能夠溝通協調，促進信息最大范圍的流動，為預算管理工作的順利開展提供強有力的組織保障。只有在各責任單位高度重視的前提下，全面預算管理工作的各個環節才能順利完成。

2、力求精細規范，提高編制科學性，形成一套完整的預算編制體系

清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。一是要遵循統籌兼顧、量入為出的原則，對各項經濟活動作出全面的測算，確保預算數據的科學有效。二是要細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等進行細化，分解到部門和個人。三是要劃分責任。采用集中管控、分類歸口的原則，充分發揮歸口責任部門的作用。

3、定期召開預算會議，確保預算的順利實施，形成一種預算控制糾偏機制

全面預算批準發布后，應將預算目標分解到更具體的時間段，比如季、月等，實現過程中的動態管理，尋找差異，解決問題。全面預算管理部門要跟蹤控制預算的執行情況，建立預警機制，及時將預算執行結果反饋給各項預算執行單位。定期（如每季度）組織召開預算會議，對預算執行過程中的差異和應對措施進行研究決策，形成糾偏方案，并落實責任，增強預算實施的嚴肅性。

4、與績效管理相結合，建立健全考核與激勵機制，形成一種預算考核意識

考核與獎懲是預算管理的生命線。為了確保預算各項指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。根據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。將集團全面預算管理實施過程和結果納入企業績效評價體系，并與薪酬系統掛鉤，可以有效地避免預算執行流于形式，提高各責任部門和相關人員執行預算的主動性、積極性和創造性，達到預算管理的目的。

此外，還應加強預算信息化投入和開發的力度，建立和企業經濟模型相適應的預算模型，增強預算編制、執行、考核、信息查詢等工作的時效性。加強人才隊伍建設，提升人員素質，引進專業人才，為科學實施全面預算管理工作提供人才保障，形成一個專業化、職業化的預算管理團隊。

總之，全面預算管理是一種控制系統和有效的財物管理工具，它能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績考評。通過全員參與、全程控制的全面預算管理，可促使建筑企業從粗放型向集約型轉變，從而逐步提高企業管控水平，增強企業競爭力，實現企業發展戰略目標。

[1]史習民：全面預算管理[M].上海：立信會計出版社，2003.

[2]陳曉紅：全面預算管理理論與實務[M].湖南：湖南人民出版社，2001.

[3]徐鴻飛：集團企業全面預算管理的提升研究[D].蘭州大學，2011.

[4]于云峰：針對企業集團全面預算管理的研究與分析[J].中國商貿，2012（17）.

[5]陳翔：實施全面預算管理 提高企業經濟效益[J].現代企業，2007（3）.

[6]Robert S.Kaplan、Anthony A.Atkinson：Advanced Managerial Accounting（Third Edition）[M]．北京：清華大學出版社，1998.