支付脫媒背景下商業銀行的應對之策

摘要：隨著經濟金融化、金融市場化進程的加快，商業銀行主要金融中介的重要地位在相對降低，導致國內外商業銀行均出現金融脫媒的情況。作為金融脫媒的一個重要組成部分，支付脫媒對國內商業銀行的影響日趨顯現。文章介紹了在此背景下，商業銀行應從與第三方機構合作、自建電子支付通路、網點轉型、集中運營操作等方面積極迎面支付脫媒帶來的機遇與挑戰。

關鍵詞：商業銀行；金融脫媒；支付脫媒

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）04-0019-03

“金融脫媒”是指資金不經過商業銀行中介，直接從供給方到達需求方，從而造成資金在銀行體系外循環，使得商業銀行等金融中介在整個金融體系中的重要性有所降低。

這種現象最早出現在具備完善的金融體制和發達的資本市場的美國。從1933年至1966年9月，美國出臺規定利率上限的Q條例，導致出現銀行利潤紛紛下降、市場不斷萎縮、利差收入減少、依靠傳統的業務難以維持生存的狀況，即出現“金融脫媒”的現象并開始引起金融業的關注。

在中國，近幾年，“金融脫媒”成為各商業銀行和互聯網大佬們口中經常出現的詞匯。在旗下的淘寶和支付寶聯手沖擊銀行支付業務多年之后，阿里巴巴又成立了阿里小微金融服務集團（以下簡稱“阿里小微”），涵蓋支付、小額貸款、保險、擔保等金融業務，開始全面挑戰商業銀行體系。鑒于阿里小微剛成立不久，信貸業務對銀行的大規模沖擊尚需時日，讓我們把目光集中在以支付寶為代表的第三方支付機構上。

2012年11月11日零點起，淘寶“11·11”購物狂歡節拉開帷幕。當天支付寶快捷支付交易筆數占到所有交易筆數的約45.8%。2012年11月20日，快捷支付的用戶數已經突破1億，而在同年5月底這個數字還只是1700萬。這種零售客戶規模和增幅已經超過了國內所有的中小商業銀行，不得不令各家商業銀行心驚膽顫。

但另一方面，支付寶賬戶的資金來源和快捷支付的清算仍需依托于銀行的基礎賬戶和清算平臺，因此支付寶也不斷擴展與各家商業銀行的合作，目前其合作銀行已經超過160家，覆蓋了國內所有的主流銀行。因此商業銀行紛紛與其合作，爭相成為其唯一的備付金存管銀行；另一方面，第三方支付機構在很大程度上取代了銀行基本的清算功能，并且已經開始將觸角伸到了基金代銷業務，長此以往，客戶對銀行賬戶的粘性將會越來越低，銀行的中間業務收入也將急劇下滑。

面對支付脫媒的嚴峻挑戰，國內各家商業銀行采取的對策各不相同，但總體來看趨勢一致，主要從以下幾方面應對：

1 與第三方支付機構合作

前文已經提到，與第三方支付機構創新合作是商業銀行普遍采取的措施。例如支付寶在取得支付牌照后迅速與工商銀行達成戰略合作協議，雙方將在網絡支付、銀行卡收單等各個方面加深合作，且支付寶將選擇其作為備付金存管銀行。此外，支付寶還與農業銀行、中國銀行、興業銀行、光大銀行等多家商業銀行簽署戰略合作協議，合作內容也從快捷支付、銀行收單、聯名信用卡等逐漸擴大至網絡繳費、理財平臺、中小微貸款等非清算業務，象征著第三方支付機構與銀行的全方位深入合作已經成型。銀行意識到與第三方支付機構合作背后潛藏的巨大商機，而第三方支付機構也還不至于強大到可以忽視國內銀行體系的能量，因此合作對雙方來說是雙贏的策略。

2 自建支付通路

支付業務方面，銀行不僅僅面臨著第三方支付跑馬圈地、快速崛起的壓力，還面臨著券商賬戶消費支付和國外流行的個人之間P2P的支付模式以及新興的支付技術來勢洶洶的挑戰。

第三方支付機構畢竟不是自家企業，銀行不可能任由這些支付平臺迅速發展而坐以待斃。于是商業銀行也采取兩條腿走路的策略，在與支付寶、快錢、財付通等第三方公司在代收代付領域合作的同時，銀行也開始搭建自己的支付通路和建設商務平臺，正式進軍電子商務領域，如農業銀行的“領商e航”、建設銀行的“善融商務”、交通銀行的“交博匯”、招商銀行的“非常e購”等。

雖然各商業銀行紛紛發展電子商務，但在進入電子商務領域初期必然會遇到各種各樣的困難，這也是商業銀行的電子商務平臺還難以撼動國內主流電商的原因，主要體現在以下三方面：

2.1 商品種類缺乏

電子商務非銀行主流業務，因此商城的商品種類有限是銀行電子商務的天生短板。在商品種類和數量均有限的前提下，價格也不可能比大型電商優惠，因此在對消費者的吸引力上還有待加強。

2.2 銀行平臺流量有限

銀行網站的流量與大型購物電商比起來毫無競爭優勢，且銀行網站的訪問者一般僅是登錄網銀，很少會主動瀏覽商城頁面，這也是銀行電子商務打開局面亟需解決的一個問題。

2.3 品牌定位不明晰

不同于以電子產品為主打的京東、以圖書為特色的當當，同時又不具備淘寶集市的商戶數量優勢，銀行電子商務特色不足，定位不清晰，無法迅速在相對成熟的電商市場搶占到一席之地。

在著力發展電子商務的同時，銀行也將目光轉向了新興的支付技術，意欲瓜分漸成趨勢的移動支付市場。根據對手機的使用方式，狹義的移動支付可以進一步劃分為遠程支付和近端支付，遠程支付即手機銀行業務，近端支付即人們常說的移動支付。手機銀行在中國已經發展了十余年，基本市場格局已定，而近端支付卻是近五年才在國內出現。目前做得較好的是浦發銀行，背靠第一大股東中國移動，浦發銀行在近端支付業務方面走在了國內同業的前列，通過與中國移動的客戶、渠道共享以及移動支付業務的全面合作，力圖提高客戶的粘度、推進渠道的整合，拓展移動支付的業務增長點。而招商、光大、民生等銀行也緊隨其后選擇與手機廠商或其他通訊商合作，以搶得市場先機。

3 加速銀行網點轉型

與大型商業銀行在全國范圍內廣布營業網點的經營方式不同，中小銀行營業網點過少，且網點增速受到監管機構和成本控制的約束，始終難以發揮規模效應。因此優化內部管理模式、加速銀行網點轉型、提高網點的成本收益率也是銀行應對支付脫媒的一大方向。

網點轉型是指網點的業務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統一的標準規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。國內銀行業提出這個概念是在2002年左右。目前各家銀行都在積極推進網點功能的轉型，雖然每家銀行的方法和側重點不太一樣，但其目的是一樣的，就是提高網點的營銷和服務能力，在固定或盡可能少的網點成本基礎上實現收益的最大化。

以民生銀行為例，2006年初，民生銀行啟動了公司業務集中經營改革，在半年的時間里，把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，支行不再從事公司金融業務。2009年2月，民生銀行開始全面進軍小微企業金融服務領域，全國300多家支行都成為主要服務小微企業的窗口。針對廣大的小微企業群體所呈現出的不同行業特點和在某些地域逐步形成產業集群的地域特征，2012年，民生銀行在全國建設大約100家小微專業支行，這是支行管理模式的又一次重大調整。2013年，民生銀行明確發展重點為小微金融和小區金融，并將再一次調整網點功能結構，將網點定位確定為銷售和售后服務型網點，并開始布設社區銀行，更多地將營銷觸角伸出網點，主動搶占目標客戶的市場份額。

4 集中處理運營結算

在加速網點轉型、淡化網點結算交易功能的同時，為了確保銀行基礎清算結算服務的效率和質量，原本在網點前臺受理的結算交易隨著網點轉型的進展必須轉移到一個高產能的操作平臺進行批量處理。因此，集中運營平臺的搭建也被越來越多的商業銀行提上日程。

花旗、渣打、德意志、巴黎、瑞銀等國際商業銀行早于2000年左右開始成立共享服務單元，為其全球運營提供強大的后臺支撐。國內的平安集團于2003年開始籌劃集中運營中心，并于2006年投入使用。從國內外銀行的經驗可以看出，集中運營平臺有以下優勢：

4.1 為客戶提供優質服務

一方面，由后援服務系統統一進行后臺操作，可以加強專業化分工；另一方面，與網點轉型有機結合，實現有限網點資源向客戶服務和產品營銷的傾斜，從而提高網點的整體服務效率和服務品質。

4.2 有效降低成本

通過對后臺設備及人力的高效利用，可以產生規模效應，從而大幅度提高人均產能和效益，運營成本下降幅度可達10%～30%。

4.3 集中型的風險管理

后援服務系統將原來分散在各個分支機構的操作風險、道德風險集中到總行，有利于總部建立符合業務發展趨勢的風險控制模型；另一方面，通過電子化、標準化、流程化的系統操作，后援集中作業可以更有效地執行銀行的制度與作業標準，從而有效控制風險。

4.4 客戶資源共享

當越來越多的銀行獲得金融全牌照后，系統內的客戶資源共享就成為產品交叉銷售、客戶規模擴大的利器，而集中后臺在為系統內各單位提供服務的同時恰恰可以實現這一目標。

目前國內的工、農、中、建、交以及招商、光大、民生等商業銀行已經實現了不同程度的集中會計結算。隨著網點轉型的深入，網點甚至分行的非客戶服務和營銷職能將會進一步集中到銀行總部，實現前中后臺職能的徹底分離。

綜上所述，支付脫媒對銀行來說既是挑戰也是機遇。一方面，以支付寶為首的第三方支付機構猛烈沖擊銀行的結算中介地位，并不斷稀釋銀行客戶對銀行的粘性和忠誠度；另一方面，這種沖擊也促使商業銀行開始反思固有的經營模式，并激勵著它們探尋自身的徹底變革，更加注重客戶服務體驗的提升和經營成本的持續下降，以打造金融脫媒背景下新的核心競爭力。

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作者簡介：羅思思（1986—），女，廣東人，供職于中國民生銀行總行，研究方向：金融學。