基于股權為基礎的子公司管控模式研究

摘要：文章從子公司治理角度出發，扼要分析了操作管控型、戰略管控型、財務管控型等子公司管控模式，對基于股權為基礎子公司提出實施戰略管控模式，并具體論述了戰略型管控模式內容，同時，對我國母子集團公司管控模式發展做了進一步展望，以期滿足我國集團企業發展需求。

關鍵詞：子公司；母公司；戰略型；財務型；操作型

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）04-0154-03

縱觀我國經濟社會，國內很多企業都采用了集團這一的經營模式，母公司以股權形式參與子公司經營，是子公司的投資主體，不從事具體的生產經營活動。隨著集團公司組織規模和業務領域的逐漸拓展，合并重組、企業分立等情況越來越多，子公司的性質以及所從事的業務也變得越來越復雜，使母公司對子公司的管控問題越來越突出。既不能過分集權，又不能過分分權，所以母公司如何實現對子公司的有效管控正困擾著很多的集團企業。母公司對子公司管控模式的選擇既要考慮集團類型，符合集團公司目前的治理結構，又要考慮戰略目標和管理要求等，只有綜合考慮清楚各方權變因素的影響，才能選擇最恰當、最符合集團企業情況的子公司管控模式，推動集團企業又快又好發展。

1 母子公司管控模式

在我國，大型集團公司對子公司的管理模式主要分為三類，也是按總部的集、分權的不同程度來劃分的，有操作管控型、戰略管控型、財務管控型。具體內容

如下。

1.1 操作管控型

操作管控又稱集權管控，可以將這一管控模式簡單概括為“一切計劃有母公司制訂，子公司負責實施?！痹诓僮餍凸芸啬Ｊ街校腹救藛T規模大，公司間的業務相關性很高。同時，母公司對子公司的管控十分深入，大到戰略規劃制訂，小到子公司日常管理中的一些細節，之所以這樣，主要目的是為了保證各種戰略的貫徹落實，以及實現集團的戰略目標。例如，在人事制度和管理上，母公司不僅負責集團公司的人事制度，也負責制定子公司的人事制度，而且還負責子公司人事的選撥、任免等。

1.2 戰略型管控

在戰略型管控模式中，母公司負責集團總部的財務、資金運營及戰略規劃部署，以及審核與批準子公司戰略計劃等工作。子公司在合理的范圍內有權利自行處理與決定公司的相關工作，可見在這一種模式中，母公司對子公司的管控相對松一些。可是，也不意味著完全的權利下方，涉及著子公司發展的重大事務、重大決策等仍然要上報發給母公司，例如，子公司財務預算計劃需母公司批準才能實施。戰略型管控模式的特征主要有兩點：其一，各子公司之間的業務相關性高，是為了確保運營效率和成效；其二，推行“無邊界企業文化”，簡單地說，就是母公司樂于想子公司分享品牌管理、高管培育等方面的經驗。之所以這樣做，主要是為了保證集團目標的實現，以及集團整體利益的最大化。目前，國際上大多數集團公司都采用或正在轉向戰略型管控模式，而我國的集團公司也正處于這一階段。

1.3 財務管控型

顧名思義，在財務管控型模式中，母公司一般只負責總部的財務管理、資產運營、預算規劃、投資決策，以及子公司財務方面的工作。子公司只要能完成母公司制定的財務計劃、戰略目標即可，其它的事宜都可以自主決斷。這一模式中由于母公司對子公司的管控更為寬松，業界人士將其視作為分權管理的極端。當集團公司發展到一定程度時，才適宜采用這一管控模式。

1.4 其他管控模式

除了以上三種管控模式，也存在其他模式的集團公司管理模式。例如，母公司以純粹出資者的身份入駐子公司，不負責子公司經營管理中的任何工作，只負責子公司對外投資，以及監督子公司財務運作、運營狀況等工作。

2 基于股權為基礎的子公司管控模式的選擇

操作管控型和財務管控型分別處于集權和分權的兩個極端，而戰略管控型則處于中間狀態。在以股權為基礎的母子公司關系中，母公司掌握了子公司一定比例的股權，決定著子公司各項生產經營活動的運作。母公司作為子公司的控股股東，根據公司章程的規定參與子公司的管理及決策等活動。另外還有一種形式，就是母公司全資子公司，母公司對子公司可視性產權管理，全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任，進行考核、

獎懲。

對于這樣的一種關系，母公司為了實現集團公司整體效益最大化，既不能過于集權也不能過于分權，處于兩者中間最為適合。當然，也不能一概而論。例如，集團企業成立初期因為重于求穩，對子公司最好采用集權管控模式，利于統一管理，實現管理目標。另外，集團公司也要從自身的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型細化為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權，不同階段對子公司采取不同的管控模式。

母子公司管控體系是一個統一的有機整體，集團公司究竟選擇哪一種管控模式，采取哪一種管控手段，仍然要看自身的實際經營狀況和發展需求，其實很大程度上取決于集團企業所處的內外部環境，包括組織結構、公司戰略、發展要求等。在選擇過程中，倘若集團公司對自身做出的內外部環境認識不足，了解不夠深入，就很難清楚認識自身所處的發展階段以及面臨的困境，不知道哪一種管控模式能滿足現階段的發展需求。為此，在選擇管控模式時要注意對集團公司內部外部環境的研究與分析，全面與客觀地掌握所需資料，為接下來工作奠定一個好的基礎。下面以戰略管控型的母子公司管控模式為例，具體論述了以股權為基礎的子公司管控模式內容。

在集團公司運營中，母公司對子公司的戰略管控模式內容主要包括七方面內容：

2.1 制度建設

母公司：統一制訂和修改集團原則性制度；審批各子公司制訂的實施細則。

子公司：執行集團原則性制度；制定實施細則。

2.2 、戰略規劃即年度經營計劃制定

母公司：全面預算管理；績效考核。

子公司：制定子公司的戰略規劃（行業研究、戰略規劃、協調控制）；制定年度經營計劃并提交公司層面決策；對子公司的行業研究，市場形態和模式創新

功能。

2.3 人力資源

母公司：制定基本的考核辦法和獎金管理制度并審批子公司年度績效考核和獎金比例。

子公司：根據自身發展提出改進方案和計劃；由集團公司考核子層面的領導層。

2.4 財務

母公司：對投融資進行戰略管控；財務分析、預決算、控制，資產管理（清盤、參股、收購）。

子公司：子公司的財務分析、預決算、控制、融資功能；子公司資產的保值增值。

2.5 營銷策劃

母公司：是審批新項目市場定位和老項目市場定位的調整。

子公司：進行市場調研和分析；編制新項目市場定位和老項目市場定位的調整方案，報集團公司審批；產品或服務定價方案編制即價格執行，報集團公司備案或審批。

2.6 費用管理

母公司：審批權與檢查監督權。

子公司：預算內自行審批。預算外報集團公司

審批。

2.7 合同管理

母公司：起草、修訂集團合同范本；審批非選擇性條款的修改、審批子公司合同范本。

子公司：預算內自行審批；預算外報集團公司

審批。

3 展望與總結

母公司對子公司的管控模式研究是一個龐大的系統性的課題，涉及著很多問題，不是簡單的能說明白的問題?？紤]到本文的研究論題只限定于控股子公司或全資子公司，而沒有考慮到其它形式，如參股子公司、關聯子公司等，所以這一課題還有待進一步研究，希望未來能夠把這一課題的研究領域拓展得更寬。為此，筆者提出了以下幾點研究方向。

第一，就當前來看，學者們對子公司管控模式的研究主要從子公司的業務、能力兩個角度入手，難免分析角度小、范圍窄，忽略一些重要因素的分析研究，為此，可以進一步拓展研究角度和領域。

第二，很多情況下，學者都是從三個維度來分析子公司的業務和能力，期望能夠多維度地分析，對子公司業務和能力的分析更加細化，利于全方面掌握子公司經營狀況，采取切合實際的管控模式。

第三，在本文只列舉了三種對子公司的管控模式，其實還有其它的管控模式，例如在戰略管控型基礎上細分而來的“戰略實施型”和“戰略指導型”，都需要進一步探討研究。

從以上內容中不難看出來，在母公司對子公司管控模式研究上依然存在著很多的遺留問題，在今后工作中需要不間斷的鉆研探討。隨著我國社會經濟快速發展，大型集團公司越來越多，我們要做的就是推進這一研究進程，逐步解決與完善母子公司管控模式，為我國大型集團企業提供一套完善、科學是經營管理理念和模式，推進經濟社會的健康發展。

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作者簡介：宗利成（1967-），男，供職于陜西榆林神府經濟開發區民安礦務公司，工商管理碩士，研究方向：企業管理。