加強施工企業成本管理的思路淺析

余會麗

河南省第一建筑工程集團有限責任公司（450014）

加強施工企業成本管理的思路淺析

余會麗

河南省第一建筑工程集團有限責任公司（450014）

這里對如何加強施工企業成本管理進行了一定的分析和探討，從投標工作、中標后的責任分解、項目責任成本的管理、加強施工現場管理、施工中期的成本檢查、完工后的成本考核等方面進行了總結。

施工企業；成本管理；投標；責任分解；施工現場管理；成本檢查；成本考核

隨著市場經濟的發展，施工企業在任務取得、施工組織、施工方式、資產結構、資金運用和經營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題,按照常規的成本管理模式難以適應,需要財務部門與經營開發、工程計劃、施工生產等部門緊密配合，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發生的各個環節，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。對新形勢下，如何加強成本管理問題，應從以下環節明確責任，抓好落實。

1 投標工作

市場經濟的發展使施工企業經常處于找飯吃的緊張狀態中，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。標價的高低直接關系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規范，施工企業為了有飯吃，把標價越壓越低。管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發生虧損。因此，科學合理的計算投標價格顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。

投標，要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規定。據調查，某公司2011年發生的投標費用，相當于當年完成產值的0.5%～1%，其中未中標工程的費用占三分之一。這是一項不小的開支。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。這就要有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心。不能有標就投，而是要進行認真地分析研究，有一定把握的才能夠投。同時對投標費用要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到投標責任人。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算，按費用性質轉入管理費用有關科目。

2 中標后的責任分解

各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。一個單位，為了統一考核標準，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高和有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或虧損，然后編制內部預算或按交通部頒布的標準及編制辦法編制標準預算（標價），根據編制的預算和費用項目,將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支,即項目部的責任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在分公司，如項目部直接向甲方結算的，則為上交費用，包括分公司以上各級機關管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，直接關系到項目責任成本考核是否合理、公平。通過對大量項目工程成本與標價的比較測算，可以把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內。

3 項目責任成本的管理

項目責任成本,實際上是項目利潤為零的價格。執行結果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理越差。因此，項目部對分給自己的責任成本,也必須按管理責任進行分解。現行的施工方式,責任成本應該分成三部分。第一部分是項目部本級的現場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協作隊伍完成的分包工作量。對項目部本級開支的現場費用，應根據項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。

對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關鍵抓好兩點:一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量、價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發揮自有施工機械、車輛的作用，防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發生。在施工中如發生機械閑置情況，可采用對協作隊伍出租等方式提高利用率，防止機械車輛因固定費用高而利用率低發生虧損。

對分包工程，除了嚴格對分包隊伍進行資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件,用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。

4 加強施工現場管理

任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發生時，及時與現場監理辦理簽認手續，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關系到項目效益的好壞。

加強工程進度和質量管理,爭創精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵和工程優質獎，也是增加項目收入的重要途徑。

5 施工中期的成本檢查

中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行得好壞，不能等到完工后算賬再說明，施工中必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現。具體從兩方面做好工作:一是要求項目部定期報送財務報表,除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解要求報送執行情況報表，并對發生差異原因作出分析和說明；二是上級財務部門要定期（至少半年一次）對項目部責任成本執行情況進行檢查。

6 完工后的成本考核

項目完工后，應對項目責任成本執行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員、機械轉入新項目，財務賬目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發生大數額虧損。因此,必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在實際問題處理時，應遵循以下原則:

1）項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款，在建工程等科目中隱藏問題。

2）各種材料，要做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料,由項目部作價處理,損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔，不能以賬面數移交。防止濫購價高、質次材料或多購材料轉嫁于下一個項目負擔。

3）分包工程，要按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責任。欠付款要制定還款計劃，原則上由項目經理負責清還。

4）各種往來款項，要分清性質進行處理。內部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理。

通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性,避免項目之間責任不清的情況發生，再對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現獎懲。

7 各級管理費用的管理

經分析，管理費中開支大的主要是工資、差旅費和業務招待費，這3項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來，應該做到以下幾點:

1）總額控制，年初制定開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標。

2）精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續。

3）控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度。

4）對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃,落實責任部門和人員。

5）對特殊性開支和較大數額開支,應會議研究，單位最高領導審批。通過這些總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。

成本管理是全企業的事,涉及到各項工作、各類人員。如果按照以上思路去做，是會取得效果的。