建筑工程項目統籌管理的問題及模式優化建議

井 威

(山西宏廈建筑工程有限公司，山西陽泉 045000)

隨著工程事業的規模化發展，工程項目管理對不同階段管理任務的銜接要求越來越高，要求避免設計和施工管理的錯位現象，而面對目前工程項目普遍存在的統籌管理問題，亟需對管理模式進行優化創新。本文將在對建筑工程項目統籌管理問題進行分析的基礎上，從統籌管理視角深入探討管理模式優化的建議。

1 建筑工程項目統籌管理問題的案例分析

以某建筑工程項目為例，該工程所采用的組合管理模式，將項目分為前期階段(FEL)和實施階段(EPC)，其中中標的總承包商負責詳細的設計、采購和建設工作，在此以工程基礎施工的部分進度管理為例，分析在進行其他工程管理工作的同時，進度管理受到哪種程度的負面影響。

1)參建單位關系的統籌問題。案例工程地基施工在第9周的時候，已經完成挖土方、做墊層的施工任務，支模板施工任務完成75%，綁鋼筋施工任務完成20%，并直接影響混凝土和回填土的正常施工。筆者根據工程施工計劃情況，對影響進度的因素進行了分析總結，發現在支模板期間，設計單位提供的設計方案，與實際施工條件不相符合，施工方在與設計單位交涉過程中，設計單位將責任推脫給業主方，從而造成工程進度的滯后。由此可見，該工程項目的管理模式在實踐應用中，尚未處理好工程參建單位之間的關系，各單位的相應責任不夠明確，單位之間的溝通渠道不暢通。

2)設計方案變更的統籌問題。案例工程項目管理委托總承包商代表業主負責所有的項目管理工作，總承包商將部分工程任務分包給其他施工單位，但其他施工單位并不具備設計的資質，只能另外聘請外部的設計人員參與設計，在設計方案完成后，簽字蓋章后就交付施工，期間即便設計方案不符合規范，或者設計方案出現變更，總承包商也無從得知，這種做法很容易造成設計圖紙內容與施工實際要求的矛盾沖突，從而造成質量問題，同時在出現質量問題之后，很難追究參與設計人員的責任。

2 建筑工程項目統籌管理模式的優化建議

鑒于案例工程項目在管理模式方面存在的統籌管理問題，筆者認為有必要對工程進行定位，以掌握人才資源狀況、總承包基礎條件、現行主導方式等基礎條件，尋求工程統籌管理優化的有效途徑。

2.1 組織定位

組織定位的內容，包括戰略制定、運作控制、業務管理、合同執行管理幾方面的內容:

1)戰略制定。根據行業的狀態，結合企業發展方向制定戰略規劃，以及根據業務的邏輯標準，提出具有戰略意義的投資方向。在進行工程投資管理的時候，需要協助各個承包和分包企業運作工程資本，以確保工程具有實現最大化利潤的可能性，同時還要關注凈資產的回報率。

2)運作控制。加強對分包工程施工指標的控制，對分包工程負責單位的業績指標進行考核，加強總承包范圍內各個運作層次的工程監理工作;建立工程內部資金結算中心，為工程及時提供資金上的支持;面向總承包企業和分包企業共享專業的職能支持服務，提供對外公共關系的支持;在資源平臺建設方面，有必要發展戰略合作伙伴關系。

3)業務管理。在總承包商總體施工方案的指導下，形成分包工程發展戰略和經營計劃，有效管理分包工程的項目，以及提高綜合業務能力，實現對各個分項工程的專業化管理。

4)合同執行管理。執行工程項目的施工計劃，在進行現場管理的同時，按照合同履行施工進度計劃;根據《項目管理規范》展開作業，除了需要強化對施工安全的管理，確保施工的安全，還需要不斷提高質量管理的意識，創造出卓越的質量效益;從財務管理的視角，對工程施工的機械設備、材料、人力資源等資產進行優化，控制這些資源的運行成本，同時考慮對相關成本費用的考核。

2.2 管理職能規定

基于以上案例工程項目管理模式的組織定位，我們還對相關的管理職能進行詳細規定:

1)制定戰略規劃。

根據工程發展的方向，以及結合投融資管理的現狀，從資本市場運作協調的視角，制定工程的戰略規劃，以確保工程利潤實現的最大化，同時關注凈資產回報率，協調好工程投資、法律、稅務、公關等方面的關系。

2)財務管理方面。

從案例工程項目的整體出發，對工程財務分析的目標進行指定和分解，加強工程各個運作層次的財務檢查監督工作，并且在建立規范化工程管理平臺的基礎上，以求優化工程的所有資金運作。

3)業務決策方面。

分析案例工程施工項目的業務經營情況，確定具體的業務組織模式;匯總工程年度的管理計劃和工程投資需求，制定整個工程業務的投資控制計劃。

4)應用技術中心。

案例工程項目施工需要應用到各種專業技術，而不同的施工單位的技術應用水平各不相同，為了提高整個工程在技術應用方面的協調性，需要制定統一的工藝技術標準，并提供工程技術應用的各種裝備;對于工程的施工技術方案，在制定之后，還需要在施工過程中根據工程需求予以適當調整，以便為工程項目的正常施工提供充分的技術保障。

2.3 工程的模式布局

案例工程項目管理模式在布局方面，包括公司定位、人才資源布置、總承包條件提供、主導模式選定等內容。

1)公司定位。該公司成立的時候，以精簡和高效作為建設管理班子的工作原則，公司的董事會將工程項目管理的重點定位在投資管理和資源開發管理兩個方面，因而項目管理要求做好前期的融資工作，并在管理方法方面，充分利用企業和社會現有的資源，而不建議采用平行發包的方式。

2)人才資源。該企業進行了投資主體多元化的改革，引進了不同性質的建設資金，推動了新項目管理模式的實踐，在此期間，設計企業、咨詢公司等相關企業得到大幅度發展，社會上很多優秀的人才，不斷流入到這些企業當中，尤其是高級綜合型的管理人才，給建設企業項目管理注入了難得人才資源。在人才資源的角度，該企業已經具備了采用組合項目管理模式的基本條件。

3)總承包基礎條件。結合國務院和有關部委發布的工程承包工作文件精神，這家公司在組織機構、項目管理體系等方面，不斷致力于提高項目管理技術水平，并憑借近二十多年的工程總承包實踐經驗，以及結合建筑市場的需要，在應用組合項目管理模式基礎條件方面已經基本成熟。

4)現行主導模式。隨著招標采購和合同管理工作量的加大，企業項目協調管理的界面不斷增多，由于項目管理工作零散，而且工作關系錯綜復雜，企業作為項目的業主，不得不組建機構龐大的項目管理團隊，盡管在一定程度上提高了人力資源成本，卻有效地調動了設計方和施工方的積極性，穩定了工程投資的方向，并保證了工程的工期和質量。

2.4 項目管理協議的簽訂

案例工程選擇合適項目管理模式，可以從組合管理視角，簽訂項目管理協議，具體的做法是:

1)建立長期合作關系。既可以通過實施招標發包降低工程成本，而且對于私人投資的項目或者外商投資的項目來說，個人承擔了投資的效益和責任，在選擇組合管理模式的時候，即便不采用招標的方式，也應該獲得法律的承認和允許。

2)項目管理協議的形式。案例工程所采用管理模式的時候，業主與承包商所簽訂的項目管理合同的文本內容和文本格式，一般不同于建設部的標準合同文本，主要是因為建設部的標準合同文本，其內容和格式沒有完全覆蓋組合管理模式所需要的合同條款，因此業主和總承包商可簽訂非合同性的項目管理協議。

3)借鑒國外協議模式。案例工程可參考借鑒國外組合管理模式的合同文本和管理協議，對建設部現有的工程項目管理文本內容和格式進行調整，使得標準的參考合同文本和協議，能夠適用于組合項目管理。

2.5 其他優化建議

一方面是工程監理關系的理順，按照《建筑法》的規定，限額以上的工程項目必須實行國家推行的建筑工程監理制度，對承包商的施工質量、進度和成本等，代表業主進行監督管理。但組合管理模式的前提是業主與總承包商監理誠信利益關系。業主保持對總承包商的充分信任，而總承包商為了維持雙方長久的合作關系，并獲得預期的利益，會百分百對業主負責，在這種情況下，《建筑法》所規定的“監理”純屬“畫蛇添足”，而且不利于監理費用的節約，相反，如果能夠取消這項“監理”規定，或者增加這項規定的前提條件，就能夠為業主節約監理費用，同時為總承包商帶來更多的利潤。其中對監理法規進行修改和完善，取消將“建筑工程監理內容”擴大到“工程設計的規定”，而參照國際慣例，明確規定組合管理模式在通過招標選定總承包商之后，不用由監理公司監理，而由總承包自行管理。另一方面是承包費用的合理商榷，案例工程項目管理，在承包商要價方面要提出一定的要求，要求工程成本和利潤合理，這樣才能為業主節約管理費用，并獲得與業主長期合作的機會，而業主可以利用節約的資金，用在改善與承包商的關系，為承包商創造更多獲取工程利潤的機會，譬如只要承包商能夠保證工程的質量和縮短工程的工期，就能夠獲得業主的收益分配權或者契股，雙方良好的合作關系才有可能穩定的維持下去。總而言之，案例工程項目管理模式的應用，需要建立業主對總承包的誠信，并結成誠信的戰略聯盟，制定雙方“共贏”的目標，總承包商為業主保證工程質量、節約成本和提高進度，業主為總承包商創造更多獲利機會。

3 結語

長期以來，我國建筑行業受到管理體制的影響，工程設計管理和施工管理被分割為兩個不同的領域，前者由設計院單獨完成，設計院不具備施工的資質，后者由施工單位完成，施工單位不具備設計資質，因此無論是設計單位，還是施工單位，在綜合管理能力方面都非常薄弱。另外工程項目管理過程中存在的參建單位關系處理問題，也是以前傳統管理模式遺留下來的工程管理弊端。本文的研究，基本理順了項目統籌管理的思路，對于實際施工具有一定的參考意義，但相關的管理細節內容，仍然需要在后續施工當中，予以逐步彌補完善。

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